如何实现财务职能的成功转型
数字化时代企业财务会计向管理会计的转型
数字化时代企业财务会计向管理会计的转型在数字化时代的浪潮中，企业财务会计正经历着一场前所未有的变革。
这场变革不仅改变了会计行业的面貌，也为企业带来了新的机遇和挑战。
本文将探讨这一转型过程中的关键要素，以及如何实现从传统财务会计向管理会计的成功转型。
首先，我们要认识到数字化技术对企业财务会计的影响是深远而全面的。
它不仅改变了数据处理和信息传递的方式，还重塑了会计工作的流程和内容。
在这个过程中，财务会计的角色逐渐从“数豆子”的账房先生转变为能够提供战略支持和决策分析的管理会计师。
这种转变要求会计人员具备更高的专业素养和更广阔的视野。
其次，数字化技术为管理会计提供了强大的支持。
通过大数据分析、云计算等技术手段，管理会计师可以更加准确地预测市场趋势，评估风险，并优化资源配置。
这使得管理会计在企业中的地位日益重要，成为推动企业发展的核心力量。
然而，要实现从财务会计到管理会计的转型并非易事。
这需要企业在理念、组织架构和技术等方面进行全面改革。
首先，企业需要树立以管理为中心的会计理念，将会计工作的重点从传统的财务报告转向对企业经营过程的全面控制和管理。
其次，企业需要调整组织结构，建立跨部门、跨职能的管理会计团队，以更好地服务于企业的战略目标。
最后，企业需要不断引进和培养高素质的管理会计人才，以适应数字化时代的需求。
当然，在这场转型中，我们也面临着诸多挑战。
例如，如何在保证数据安全的前提下充分利用大数据资源；如何平衡管理会计与财务会计的关系，确保两者的协调发展；如何提升会计人员的综合素质和创新能力等。
这些问题都需要我们深入思考和积极应对。
总之，数字化时代为企业财务会计向管理会计的转型提供了难得的机遇和广阔的空间。
我们应该抓住这一历史机遇，积极推进会计工作的数字化转型，为企业的发展注入新的动力。
同时，我们也要清醒地认识到这场转型过程中的挑战和困难，以坚定的信念和务实的行动去迎接未来的挑战。
业财融合视域下企业财务转型方法思考
业财融合视域下企业财务转型方法思考在业财融合背景下，传统财务管理模式将不能满足现代化企业发展要求，所以，需要对财务模式深入转型。
业财融合视角下的财务转型，需要结合企业战略发展目标，对企业各项资源整合优化。
然而，业财融合视角下的财务转型依然会面临各种问题，只有将这些问题全面处理，才能发挥业财融合下财务转型价值，引导企业健康发展。
一、财务转型的必要性从目前情况来说，石化企业正处于深化改革发展、促进企业治理结构优化、决胜可持续发展的重要阶段，在财务管理上，也应结合改革发展要求深入转型，以增强企业财务管理能力，承担其服务经营业务的使命。
由此可见，财务转型已成为必然需求。
随着价值管理理念的出现，业财融合工作全面发展，财务管理在企业经营管理中的价值不断凸显，进一步对财务引导价值创造、整合资源、防范风险等提出新的要求。
基于业财融合视角下的财务转型，优化财务管理体系，增强财务管理能力，优化财务管理流程，明确财务管理职责，实现由核算型朝着管理型方向改变，构建一支高能力的财务管理团队，促进企业经营发展目标顺利实现。
二、业财融合视域下企业财务转型存在的问题（一）工作目标不统一即便实施业财融合能够推动企业更好发展，但是在这种环境下进行财务转型，将会面临各种问题，具体展现在企业目标缺少统一性。
对于财务部门来说，工作重点在于根据业务活动要求，做好价值管理与预算管理工作，从中可以找出业务部门中出现的各种问题，帮助其制定详细的处理对策。
而业务部门工作重心放在业务指标完成度上，因此业务部门与财务部门在工作目标上缺少统一性，工作重心有所偏差，在业财融合环境下，部门之间矛盾比较凸显，从而影响企业财务转型，无法获取理想的财务工作效果。
（二）部门口径不一致在信息化背景下，随着信息技术的普及和推广，为业财融合活动开展提供良好条件，但是企业在财务转型上，依然会受到一定阻碍。
例如，即便信息技术的应用可以给财务管理工作开展提供便利条件，但是财务部门数据相对较为专业，财务部门在对数据处理过程中，将会面临一些偏差，使得数据口径不统一，给财务部门与业务部门数据分析带来一定影响。
财务共享服务下传统财务人员的转型
财务共享服务下传统财务人员的转型一、概述随着全球经济的蓬勃发展和数字化转型的推进，传统的财务工作模式正面临着巨大的变革。
财务共享服务作为一种新型的财务管理模式，正逐渐被企业所采用。
在财务共享服务模式下，企业的财务职能被外包或共享给专业的财务服务提供商，以实现成本节约、提高效率和提供专业知识等优势。
这一变革也对传统财务人员的转型提出了新的要求和挑战。
在本文中，我们将探讨财务共享服务对传统财务人员的影响，并提出相应的转型建议。
我们将首先介绍财务共享服务的基本概念和优势，然后分析传统财务人员在这种新模式下所面临的挑战和机遇。
我们将为传统财务人员提供一些转型策略和建议，以帮助他们在财务共享服务时代实现成功转型。
1. 简述财务共享服务的概念及其在企业中的应用。
财务共享服务是一种基于信息技术的分布式管理模式，它以财务业务流程处理为基础，旨在优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值。
在这种模式下，企业将财务组织进行剥离，建立财务共享服务中心，该中心承担全集团成员单位共同的简单的重复的标准化的财务业务处理。
降低运营成本：通过财务共享服务，企业可以实现财务业务的集中处理，减少重复劳动，提高工作效率，从而降低人力成本和管理成本。
提升服务质量：财务共享服务中心作为一个独立的服务提供商，可以为企业内部和外部客户提供专业化的财务服务，提高服务质量和客户满意度。
加强内部控制：财务共享服务通过流程的再造和标准化，可以加强企业的内部控制，减少财务风险。
提高资金使用效率：财务共享服务可以帮助企业实现资金的集中管理和统一调配，提高资金的使用效率，减少资金风险。
财务共享服务作为一种现代化的财务管理模式，在企业中的应用可以帮助企业实现资源的整合和优化，提高工作效率，降低运营成本，从而提升企业的竞争力。
2. 强调传统财务人员面临转型的必要性。
财务共享服务模式的引入给传统财务人员带来了新的挑战。
随着企业规模的扩大和业务量的增长，财务管理变得越来越复杂，传统的财务管理模式已经无法满足企业的需求。
财务管理转型方案介绍
财务管理转型方案介绍一、财务管理转型的背景与必要性随着市场竞争的加剧、数字化技术的广泛应用以及企业规模的不断扩大，传统的财务管理模式已经难以满足企业的发展需求。
传统财务管理往往侧重于事后的财务核算和报告，缺乏对业务的前瞻性支持和决策的有效参与。
同时，数据处理效率低下、信息不准确、财务与业务脱节等问题也日益突出，严重制约了企业的决策速度和质量。
财务管理转型的必要性主要体现在以下几个方面：1、支持企业战略决策：通过提供及时、准确和深入的财务分析，为企业战略规划、投资决策、成本控制等提供有力支持。
2、提升运营效率：优化财务流程，实现自动化和标准化，降低成本，提高工作效率。
3、增强风险管理能力：实时监控财务风险，提前预警，制定应对策略，保障企业财务安全。
4、适应数字化时代：利用大数据、云计算、人工智能等技术，提升财务管理的信息化水平。
二、财务管理转型的目标与原则（一）目标1、建立以战略为导向的财务管理体系，使财务工作与企业战略紧密结合。
2、实现财务数据的实时化、可视化和智能化，为决策提供有力支撑。
3、优化财务流程，提高财务工作效率和质量。
4、培养具备战略思维、业务洞察力和数据分析能力的财务团队。
（二）原则1、战略匹配原则：转型方案应与企业战略目标相一致，为实现战略目标服务。
2、业财融合原则：打破财务与业务的壁垒，实现财务与业务的深度融合。
3、数据驱动原则：以数据为基础，通过数据分析挖掘价值，支持决策。
4、持续改进原则：转型是一个持续的过程，需要不断评估和改进。
三、财务管理转型的具体措施（一）财务职能转型1、从传统的核算型财务向价值创造型财务转变，加强财务分析、预算管理、成本控制等职能。
2、设立财务BP（Business Partner）岗位，深入业务部门，提供财务支持和解决方案。
（二）信息化建设1、引入先进的财务管理系统，如ERP（Enterprise Resource Planning）系统，实现财务与业务数据的集成和共享。
如何通过“业财一体化”推进财务人员转型
如何通过“业财一体化”推进财务人员转型摘要：随着科学技术的日新月异，新的技术革命正在兴起，生产力的极大提高将改变生产关系，无论是对整个社会还是对我们财务从业人员而言都不能违背生产力决定生产关系这一规律。
如何在社会的剧变中求得生存甚至占领先机，是摆在财务人员面前的一个重大课题，本文从财务人员转型的必要性，“业财一体化”的转型途径，向管理会计转型的方向以及转型后可能达到的效果来阐述财务人员的未来发展。
关键词：业财一体化；信息化；价值创造一、财务人员转型的必要性按照马克思经济学理论，生产力决定生产关系，经济基础决定上层建筑，再到我们中国改革开发的总设计师邓小平提出科学技术是第一生产力，随着以人工智能或新能源等为代表的第四次科技革命的蓬勃兴起，整个社会的生产关系的改变必然会对现有财务工作产生巨大冲击，在基础财务、数据分析等工作大量地被机器所取代的大背景下，主动改变思路、发展新的财务模式已成为财务人员的必然选择。
二、财务人员转型的方式——“业财一体化”我认为“业财一体化”是实现财务人员转型的重要方式。
在生产力提升，新的生产关系出现的大时代背景下，财务人员必须适应时代潮流，适应生产力的发展，找到自身的发展方向才能在未来的社会中站稳脚跟，才能在企业中占有足够的话语权，提升财务人员的整体地位。
（一）财务人员转型已是时代的要求。
十九大的召开，标志着我国的政治、社会、经济进入了一个新时代，社会主要矛盾的转变，对我们财务人员提出了更高的要求以推动社会经济的健康发展。
2017年财政部印发的《会计改革与发展“十三五”规划纲要》指明了管理会计体系建设与人才培养的紧迫性与必要性，积极推动企业和其他单位会计工作转型升级，进一步发挥会计工作在战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等方面的职能作用。
（二）技术进步的要求。
社会科技的进步，信息化技术的高度发展，很多大型企业已经建立或开始建立财务共享中心，财务人员传统的会计核算，收支业务将被机器代替，不转型就会失业。
变革中财务工作如何转型
第一要 通 过会议 和培 训传 达管理 要求 ；第 二要 此 ，企业 管理必须从企业 经营管理 的机制和制度 善于运用制度去管 “ 事 ” ，减 少 以 “ 人 ”管 加以完善和考量 。现在一些企业决策者在作 经营 “ 人 ” 出现 的偏 差 和矛盾 ；第 三 ，要 坚持 以身 决策时 ，根本不让财务人 员参与到企业的经营决 作 则 、廉洁 自律 、不谋 私 利 ，做 到客 观公 正 。 另外 ，还要本 着一 切 为生产 经营 服务 的思想 ，
往也容易与 “ 内部 客 户 ”和 “ 外 部 客 户 ”产 到早期 “ 预警式 ”的控制 目的 ，就必须掌握企业 生 冲突和 矛盾 ，要减 少 冲突和化 解这 种矛 盾 ， 达到 管理 的 目的 ，就 必须 处理好 其 中的关 系 。 经营决策过程 的全貌和经济业务 的来龙去脉 ，必 须具备发现和控制这种可能出现风险的能力 。因
的管理 ，同时还要 接受 公 司管理 者 的领导 和管 部 管 理人 员 、普 通 员 工 的 宣传 和 培 训 ，要 让 公 司 理 ；对 下 要 履 行 财 务 的 管 理 职 能 。 因 此 ，要 正 的干部和员工熟知集团和公 司的管理制度 和管理 确 处理 好 “ 被管 理 ”与 “ 管理 ” 的关 系 ， “ 原 要求 ，熟知 国家 的相关 税收法规 ，减少财务工作 则性 ”与 “ 灵 活性 ”的关 系 ， “ 管 理 ”与 “ 经 的阻力 ，以利于财务工作的开展 。 营 ”的关 系 。总之 ，财务 工作 必须 以服务 生产 二、如何从 “ 核算型”转变 为 “ 预 控型” 经 营 为 前 提 ，在 变 与 不 变 中 考 验 其 智 慧 和 能 “ 核可 能 多 的 以 经 营 为 导 向 ，从 资 金 链 和 价 “ 事后 ”； “ 控制 ”是对在执行企业经营计划过 值 规 律 的 特 点 出发 ，发 挥 财 务 的 参 谋 作 用 和 助 程 中 的监 督 、检 查 和 纠偏 ，属 于 “ 事 中”； “ 预 手 作 用 ，把 “ 参 与管理 ” 的方式 转变成 “ 服 务 控”是对未来可能发生风 险事项的 “ 预警 ”，属 经 营 ” 的 形 式 。 服 务 工 作 做 好 了 ，管 理 工 作 也 于 “ 事前 ” 。 因此 ，所 谓 “ 预 控 型 ” ，就 是 要 求 就 成 功 了一 大 半 ， 因 为 这 个 时 候 的 “ 服务 ” 已 财务工作能够在管理者制定企业经营决策的过程 等同于 “ 管理 ”。
财务数字化转型的思路和建议
财务数字化转型的思路和建议摘要：财务数字化转型是当前财务工作改革创新的主要方向，数字化能够提高财务工作效率，提升数据分析、整理能力。
文章对财务数字化应用价值进行分析，探讨财务数字化转型的方法路径。
关键词：企业财务；财务管理；数字化；财务数字化引言财务数字化可以增强企业的风险控制能力，激发企业内生优势，提高经营发展质量。
当下，越来越多的企业认识到财务数字化转型的重要意义，在体系、设备、人员上进行数字化更新，依托财务数据的收集、整理、分析和挖掘，优化财务管理方式，提高企业的经营效率。
1财务数字化的概述企业在进行财务数字化建设过程中需要明确财务数字化建设的概念，之后再按照实际发展需求调整当前的财务管理模式，减少盲目问题对财务数字化建设所产生的影响。
随着我国科技水平的不断提高，企业内部财务管理工作需要根据时代发展方向进行有效的创新以及调整，剔除其中滞后性因素，为企业在新时期下的稳定进步提供重要保证。
财务数字化建设为新型的管理模式，通过信息技术和计算机技术的融合，构建阶梯化的工作模式，对财务管理流程进行有效的优化，并且解决在其中所产生的问题，同时也可以将信息传递到内部控制中进行统一管理，使企业业务流程能够达到规范化以及科学化水平，完成财务管理的工作任务。
在财务数字化中，财务共享理念为重要的组成部分，通过信息的快速传递完善财务管理模式，并且可以使资金运营成本得到有效监督及优化，为企业在新时期下的稳定发展提供重要保障。
在新时期背景下，财务数字化转型为时代发展的必然趋势，有助于调整财务管理体系，并且在开启数字化转型之后，能够进一步提高财务人员的工作质量，避免对财务工作实施效率产生较为严重的干扰，快速完成信息的传递，推动企业在新时期下的稳定发展。
2财务数字化转型的价值在企业的日常运营以及发展进程中，财务工作是企业发展的核心工作，也是企业运营的基础，传统的管理模式难以有效保障财务工作的高效开展，一定程度上会影响企业的稳定发展，对企业的经济效益带来负面影响。
业财融合下的财务人员转型方案.pptx
业务协同能力与业务支撑职能相对应，是指财务人员既要熟悉财务专业知识，又要熟悉业务知识，能够有效参 与到价值链各业务流程中，为业务开展提供财务支持。
决策支持能力
决策支持能力与决策支持职能相对应，是指财务人员要提高信息收集和分析处理能力、管理会计工具运用能力 、财务分析能力、税务筹划能力和资本运作能力，能够对业务运作提供财务独立意见，为企业经营管理决策提供参 谋。
管理会计人员
根据《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会［2014）27号），管理会计主要服务于单
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
位内部管理，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重 要作用的管理活动。管理会计人员是企业内部专门从事管理会计工作的人员，管理会计人员通过运用管理会计工具 方法，深入开展财务分析、税务筹划、投资效益评价等工作，有效参与企业战略规划、决策、控制、评价活动并为 之提供有用信息，推动企业创造价值及战略规划落地。
财务会计人员
传统的财务人员主要从事财务会计工作，负责会计核算、结算支付、报表编制、会计档案管理等基础性、重复 性财务工作。而建立财务共享中心的企业，其财务会计人员主要从事财务共享中心的相关工作。
业务财务人员
为了推动财务工作与业务工作的有效衔接，充分发挥财务对业务的支持作用，企业有必要设立业务财务人员岗 位。业务财务人员是业务部门的财务人员，是业务领域的财务专家，是既Il业务又懂财务的复合型人才。业务财务人 员负责本部门业务中财务事项的处理、咨询工作，指导本部门业务人员处理在预算管理、投资管理、成本管理、资 产管理、招标采购管理、合同签订、发票管理、报销结算及付款等环节遇到的财务相关问题，为业务发展提供财务 支持。
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如何实现财务职能的成功转型一、传统的财务职能正面临着严峻的挑战没有人否定财务职能对于企业的重要性，然而在当今，真正能够获得企业管理层和业务单元认可的财务部门却并不多见。
传统的财务职能从来没有像今天这样， 在全球范围 内都面临着重大的危机和严峻的挑战: “会计人员所走的历程就象煤矿工人一样。
煤矿行业曾经是雇用75万工人、并帮 助推翻过政府的强大产业，而现在整个煤矿行业所雇用的工人比SmithKline Beecham 公司还 少。
如果会计人员不能认识到进行根本性变革的必要性, 运。
” 这段文字绝非危言耸听，危机和挑战已经来到了每一个财务从业人员的面前。
越 来越多的财务专业人士不得不逐渐承认这样的事实：使用以财务会计报表和总账为中心的财务信息系统，每天输出海量的数据，而这 些财务信息却不能对业务决策提供支持。
财务部门越来越封闭，业务单元对财务部门的抱怨与日俱增；而财务部门在抱怨业务单元“不理解”的同时，不得不更多地向企业的最高管理者索取“支持”不能对产品定价提供可用的间接成本信息，不能清晰地利润率的变化，降低成本 的预期总是难以实现。
以预算管理为中心，不能把企业战略、业务运营、资源配置和绩效管理有机地结合起来。
强调“向后看”的财务管理方式：强调内部、忽视外部；着眼过去、无视未来; 轻视产出；强调控制、忽视增值。
以手段为目的：为了控制而控制，为了管理而管理；支持自上而下的“控制圈组 而不是自下而上的“授权圈组织”文化。
尤其在中国目前的商业环境中，企业的财务职能相比于其他的环节有着特殊的难度：外部的投资人、政府监管部门、公司的管理层、各个业务单元都对财务职能有所要求， 各方面的要求不仅不同、有时甚至是矛盾的。
在这一点上，财务职能需要相关各方面的理解，但也不能把客观的难度作为推卸责任的借口。
财务职能的专业价值就在于运用专业能力， 协 业务单元的多方面的需求，而不是动辄 以“税法”、“制度”、“惯例”、“老板的指示”作为挡箭牌。
企业中的财务主管和财务人员，应该从更高的站位和更广阔的视野来审视自身, 而不是把眼光局限于记账和控制。
财务职能的主要活动涉及三个领域：他们可能遭受像煤矿工人一样的命重视投入、织”文化, 调并同时满足来自投资人、监管部门、公司管理层、•内就审计财务职能绝不仅限于基于对外的财务会计准则的会计核算、以及基于制度和预算的日常控制活动，而应该把关注的重点转向管理会计和战略财务两个更高的层次：遗憾的是，目前中国企业中超过 85%的财务职能，仅仅将重心放在了低增值的财务会计层次。
然而也正是因为如此，对于每一个财务专业人员来说， 未来的职业生涯中都有广阔的“蓝海”一一从财务会计向管理会计、战略财务转型。
二、财务职能转型的方向财务职能需要向以下这些领域需求自己新的“蓝海” 以客户为中心，以服务为导向。
应对新技术的挑战：IT 技术、既成、作业流程技术、互联网和电子商务等等。
由记账职能转变为增值职能。
财务人员角色的转变：成为经营顾问、业务分析师、财务技术专家。
突破会计核算的局限，融入企业的业务运营和战略管理。
引入非财务的绩效衡量指标。
整合企业的绩效管理系统。
蹄与B ■ "-fc ■ ■ ■ t Hal昶g 支播魏制*春户订单見資 理/应*应特舉款預算£制京本亏理与核算以记账和控制为主的传统财务职能，依赖的是企业最高管理者的支持和各种规章 制度，运用的是权力影响力。
转型后的、增值的财务职能，将运用自身的专业能力，帮助业务单元达成经营目 标（而非取而代之），并在这个过程中，赢得企业管理者和业务单元对财务职能专业上的信 赖和尊重。
转型后的财务职能£得信酸与尊更三、培训价值财务职能转型的远景虽然很美好，但是实现转型的道路却相当艰难。
最大的阻力 在于每一个财务专业人员的态度和知识：既得利益：传统的记账工作尤其是财务控制给财务人员带来的满足感和高人一定 的成就感，成为财务专业人员难以割舍的包袱。
惯性思维：长期的会计工作形成了注重细节、凡是从坏处着眼的思维习惯，从大 学的专业学习开始财务人员逐步形成了左脑思维模式，普遍缺乏正确有效的思考问题的途径和解决问题的方式。
视野局限：长期封闭地从事专业的财务会计工作，对企业战略规划、业务模式和 业务流程的理解片面和肤浅。
知识老化：知识结构以会计准则和税法为主，对基于价值的管理、平衡计分卡、 基于活动的成本管理等最新的增值型财务管理技术知之甚少。
因此，财务职能的转型必须从人的思想开始，从思维方式和知识结构入手，打破 财务人员的思维惯性，打开他们的视野，更新他们的知识结构。
基于这样的思考，我们推出了《新视野 新思维 新天地一一财务职能转型与增值》系列培训，以全新的视角和理念，重新审视和定位企业财务职能的主要活动，剖析传统财务 管理方法的缺陷，介绍最新的、促进企业价值增长的战略性财务管理技术， 解读国内外成功 企业的财务管理经验，分享财务管理专家的管理心得、经验和技巧。
我们希望通过培训使学员从内心由衷地感到：原来财务职能可以做得这样有声有色；原来财务人员可以获得这样的 认可和尊重；原来我们每一个人的职业生涯都可以这样的丰富多彩。
JS 観篦至上.C J ifij吃共5罢务笹手段畳高 企业的运浬毀率 'C 0 设廿窮0^巻理的框架.連 过辛垂计分卡君檢业菊过分S 调預寡 不乾科企业运营有机縫合与业务经言更铉严皇对逮芒金韭倍息系城建设丘世当关a 推色 淒入业务'运琶！为业务赶 营单底瞿供玄祷《新视野新思维新天地一一财务职能转型与增值》系列培训将从以下几个方面为你打开财务职能转型之门：财务职能转型的必要性和方向概括总结新技术、新市场、新业务模式带给财务职能的挑战，从全新的视角解读传统财务会计的理论脉络、主要功能、局限性，以及对财务会计错误的定位和运用；通过对财务职能与企业战略规划、业务运营之间日益严重的矛盾的总结和分析，探究传统财务职能的思维惯性和既得利益，阐明财务职能自身的转型阻力，从而在自我否定的基础上，阐明财务职能转型的必要性和方向。
系统地介绍当今最新的、增值型的财务管理技术基于价值的管理解读价值管理的理念，介绍价值管理的两大核心指标一一自由现金流量和经济利润，介绍价值工程的实施方法，使学员对基于价值的管理有一个深入全面的理解。
平衡计分卡系统介绍当今最先进的战略管理理念，阐明了战略中心型组织的重要原则，详细讲解了战略规划工具的框架及其使用。
课程将聚焦于三个重点环节：战略是一组因果关系的假设：如何厘清和动态验证战略因果关系。
如何将战略落实到具体的业务运营之中。
如何将战略与员工的工作绩效有机结合。
在讲授理论知识的同时，还将以某知名企业的公司年度战略规划、某业务单元年度规划和某职能部门年度规划作为分析案例，引导学员运用所学到的理论知识对案例进行点评和修改，使学员能够更进一步地理解和掌握先进的战略管理技术。
通过学习，使学员能够在各自企业/部门的战略规划与战略执行过程中，正确地制订、修正和分解企业战略，将战略规划在企业、部门中进行有效的沟通，使部门/个人的目标与战略保持一致，将企业的资源集中在战略目标上，平衡短期的经营成果和长期的核心竞争力建设，确认和专注于战略性举措。
战略性成本管理与控制成本管理是企业为客户创造价值的基础，是企业获取市场地位和建立竞争优势的根本手段之一。
没有成本竞争力，就没有市场竞争力。
然而，财务管理中那些用来提高利润的传统工具却越来越被视为过时，管理者们需要掌握和运用一套正确的、强调战略重点的新工具，一套用于降低成本、增加收入和业务定位的、不同的成本管理工具。
现代成本管理的精髓是：把钱花在刀刃上一一不是不花钱，而是不在不该花钱的地方花钱。
《战略性成本管理与控制》是一门教你如何识别企业经营管理中的那些“刀刃”的课程。
通过对8个不同行业的精彩案例的解读和分析，系统地介绍一套以提升企业的核心理、战略成本动因分析、生命周期成本核算、目标成本法、作业预算法、客户盈利性分析、 作业定价法。
通过课程的学习，企业管理者们将收获:成本降低不是一个因变量一一它是提高成本透明度、提高价值链流动性、流程与作业活动优化、提高生产能力利用率、产品优化、改变客户行为以达到双赢等一系列管理行为促成的结果。
发现身边那些熟视无睹的成本黑洞一一几乎所有的企业都有空间。
分享成功的财务管理经验 介绍矩阵式财务管理模式的架构，基于矩阵式财务管理模式，企业能够建立高度集中统一的集团财务管理和资金管理，解决分权与集权之间的矛盾，实现财务集中管理和业 务高效决策之间的有机结合。
如何建立财务管理/管理会计一体化的财务核算体系，实现基于同样的营运信息，同时完成对法人公司的对外财务会计核算、 对利润中心的对内管理会计核算， 从而使财务信 息系统能够高效地满足企业的外部利益相关人 管理者的不同的需求。
重新认识审核、报销等日常财务控制与结算活动的意义和价值，改造日常财务管理制度，优化日常控制和结算的流程与方法， 通过网上报销、制度变革提高企业整体的运营 效率，降低运营成本，树立通过优化流程、减少非增值活动来提升企业价值的典范。
财务职能转型的基础工作在于优化现有的会计核算流程和方法，只有优化了会计核算流程和方法，才能够为财务职能发挥决策支持和增值的作用奠定坚实的基础， 并且在优 化的过程中，降低会计核算的成本，释放会计核算占用的资源。
课程将通过讲师多年的实践 经验，通过案例分享使学员掌握以下的技能： 如何加强对营运信息质量和时效性的有效管控，从而保证企业财务会计信息和管理会计信息的质量与实效性； 计财务会计和管理会计一体化的核算解决方案；如何在企业信息系统的建设中承担关键角色和职责。
透视财务报表背后的玄机，揭示提升企业价值的三大要素：现金流、成长性和盈利性。
从众多的财务指标中，找出若干关键的、反映企业核心竞争力的财务指标，深入挖掘 这些财务指标背后的业务动因，使学员能够把握那些对企业的生存和发展具有决定意义的财务指标，提高经营决策的效率和质量。
在课程中还将通过对国内外知名企业财务管理实践的 案例分析和点评，将帮助学员拓展视野，完善和丰富自己的管理方法和管理技巧。
系统全面地分享对于财务职能的管理经验： 如何制订财务职能的 KPI 指标，如何制 订财务部门的中长期发展规划和年度工作计划， 如何设计财务职能的组织结构， 如何建立财 务职能的知识管理体系， 财务职能的岗位设置和岗位评估方法。
这些从十余年的实战经验中竞争力从而创造股东价值为目的的现代成本管理技术: 价值链分析、作业成本核算、作业管 30%以上的成本降低（股东、债权人、监管机构）和内部各级业务如何针对全新的业务模式，设提取精练出来的管理经验，将有助于学员在今后的工作中更好地胜任财务职能管理者的角色。