构建IT环境下的集团战略预算管理框架
2023-企业IT架构战略规划设计方案V1-1
企业IT架构战略规划设计方案V1企业IT架构战略规划设计方案V1是企业在进行信息化建设过程中必不可少的一个重要步骤。
它的目的就是为了使企业在今后的信息化建设过程中更加具有战略性，使得企业的信息化建设能够更加系统化，规范化和科学化，从而实现企业的信息化建设目标，提高企业的核心竞争力。
下面是企业IT架构战略规划设计方案V1的具体步骤：1、明确企业的信息化建设目标：企业的信息化建设目标应该与企业的整体战略目标相一致，既要顾及企业的短期发展目标，也要考虑企业长远发展的需求。
在目标的设定中，应该明确企业信息化的优势和特点，避免盲目跟风和追求新技术的盲目热潮。
2、评估企业的现有IT架构：通过对企业现有的IT架构进行评估，发现并分析现有IT系统中存在的问题和不足，以确定IT架构设计的改进方向和目标。
3、确定IT架构设计的原则：在进行IT架构设计的过程中，应当按照一定的原则进行设计，如技术可行性、信息安全性、系统兼容性、数据一致性、系统性能等原则，以确保IT架构设计方案的可行性和可靠性。
4、IT架构设计：在以上的基础上，按照明确的目标和原则，依据企业的运营模式、管理模式和组织结构等因素，进行最终的IT架构设计，确定IT系统的硬件设备、软件平台和网络架构等方面的内容。
5、IT架构部署和计划：在IT架构设计完成后，需要与企业进行沟通，针对企业的实际情况，制定IT架构部署和实施的计划，以确保IT架构设计能够顺利地得到实现。
以上是企业IT架构战略规划设计方案V1实施的具体步骤，通过该方案的实施，企业可以在信息化建设过程中更加具有战略性，从而提高企业的信息化水平，提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。
年度IT计划及预算模板
一、引言IT计划及预算是一个企业在新的一年中规划和预测其IT资源的使用和开支情况。
一个完整的IT计划及预算能够帮助企业更好地规划和管理其IT资源，提高IT服务的质量和效率，并为企业未来的发展提供技术支持。
二、目标和策略在编制IT计划及预算之前，企业应明确其IT目标和策略，包括但不限于以下几个方面：1.提升IT基础设施的稳定性和可靠性；2.提高IT服务的质量和效率；3.优化IT资源的利用率；4.推动数字化转型和创新。
三、IT项目规划根据企业的目标和策略，编制IT项目规划，包括但不限于以下几个方面：1.增加IT基础设施的容量和扩展性；2.更新和升级现有的IT系统和应用程序；3.引入新的IT工具和技术，提高IT服务的质量和效率；4.推动企业的数字化转型，开展相关的数字化项目；5.开展与业务发展密切相关的IT项目，提供技术支持和解决方案。
四、IT资源需求根据IT项目规划，评估并规划所需的IT资源，包括但不限于以下几个方面：1.服务器和存储设备；2.网络设备和通信设备；3.软件许可证和应用程序；4.IT人员和培训需求；5.第三方IT服务供应商的需求。
五、IT预算编制基于IT资源需求，编制IT预算，包括但不限于以下几个方面：1.IT设备和设施的采购成本；2.软件许可证和应用程序的购买和维护成本；3.IT人员的薪酬和培训成本；4.第三方IT服务供应商的费用；5.IT项目的开发和实施成本。
六、IT风险和安全考虑在编制IT计划及预算时，还要考虑IT风险和安全问题，包括但不限于以下几个方面：1.数据安全和备份措施；2.网络安全和风险管理；3.IT系统的故障恢复和业务连续性计划；4.遵守相关的法规和合规要求。
七、IT监控和绩效评估定期监控和评估IT项目的执行情况和绩效，以及IT预算的实际开支情况，及时进行调整和优化。
八、结论IT计划及预算是企业实施信息化战略的重要手段，对于提高企业的运营效率和竞争力至关重要。
通过科学规划和有效管理，企业能够更好地利用和开发其IT资源，推动数字化转型和创新，实现持续发展。
IT环境下企业集团财务集中管理思考
关于IT环境下企业集团财务集中管理的思考摘要：伴随着经济全球化的不断推进，给我国各大企业的财务管理带来了极大的挑战，现阶段，各大企业为迎接财务管理上的挑战，纷纷掀起了企业财务集中管理的思潮，再加上，近年来，我国社会经济水平以及信息技术水平得到了大幅度的提升，继而，各企业实现信息化财务集中管理已成必然。
下面将具体的探讨企业集团信息技术在企业财务集中管理中的应用。
关键词：财务信息；集中管理；财务管理；信息技术中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）05-0-01在现代市场经济条件下，凡是一个经济组织能够由单一法人治理结构走向多个法人联合体，最为深层的动因源自与市场与企业彼此之间的替代机制以及由此而带来的“交易内部化”的效应，源自与为抗御日益加剧的竞争风险而不得不谋求资源聚合的规模优势、组织结构重整的管理协同优势。
一、我国企业财务集中管理存在的问题企业财务集中管理是指企业在母公司与子公司的基础之上，通过母公司的财务管理制度进行对子公司财务管理的控制，实现统一集中管理。
由于我国企业财务集中管理起步比较晚，发展比较缓慢，仍没有形成完善的企业财务集中管理体系，具体表现在：1.缺乏完善的企业财务集中管理体系企业资金管理松散，使用效率低下。
资金是企业的发展之基，成功之本，做好资金管理工作以及做好资金投资工作对企业的发展起着举足轻重的作用。
现阶段，我国大部分企业出现集团各级下属企业资金高度分散，主要表现在：资金闲置现象严重以及资金所分散在的户头众多，以上两方面增强了企业集团的经营风险，不利于企业的长久发展。
2.企业集团的财务集中预算管理力度薄弱基于企业集团是一种子母相连形式，缺乏良好的可控性，故而，做好企业集团的财务集中预算管理对一个企业集团来说是必不可少的因素，全面预算是企业组织生产经营活动的法定依据，为其企业实现经济效益最大化打下了坚实的基础。
现阶段，我国集团企业全面预算管理薄弱，不能够全面的操控企业集团的整个财务管理状况，这样势必会使企业财务集中管理实施过程得不到有效的控制，如此恶性循环下去，将会给集团企业带来不可估量的损失。
企业IT战略的制定与实施
企业IT战略的制定与实施随着信息技术的快速发展，企业IT战略的制定和实施已经成为现代企业不可或缺的重要环节。
IT战略的有效实施是否成功，关乎企业的运转和发展。
本文将从以下几个方面探讨企业IT战略的制定与实施。
一、 IT战略的制定过程企业IT战略的制定需要考虑企业的长远发展目标和现实情况，由此制定出符合企业需求的IT战略。
制定IT战略需要遵循以下几个步骤：1. 确定IT战略目标：IT战略的目标就是企业希望通过IT技术达成的长远目标。
这些目标必须和企业的战略目标密切相关，如提高效率、优化业务流程、提升客户体验等。
2. 分析IT环境：分析当前企业所处的IT环境，如企业的IT基础设施、IT应用、人员技术水平等，从而确定IT部门的现有优势和不足之处。
3. 分析业务流程：仔细分析企业的业务流程和操作方法，寻找优化的空间。
这样有助于IT部门提供更好的支持和服务，提高企业效率和收益。
4. 制定IT战略计划：基于以上分析的结果，制定出符合企业需要的IT战略计划，并制定相关的IT实施计划和预算。
二、实施IT战略的关键实施IT战略需要关注以下几个关键因素：1. 合理规划资源：IT战略的实施需要大量资源，包括人力、物力和财力等。
企业需要合理规划这些资源，确保IT战略得到顺利实施。
2. 确定IT优先级：企业需要确定IT项目的优先级，将IT投资集中在对企业最有价值的项目上。
3. 建立清晰的IT治理体系：企业需要建立清晰的IT治理体系，以保证IT战略实施的顺利进行。
4. 集中管理IT系统：企业需要集中管理其IT系统，以确保数据的安全和稳定运行。
5. 与其他部门合作：企业需要与其他部门密切合作，将IT部门纳入整个企业的决策和规划中，以确保IT战略与企业战略保持一致。
三、 IT战略实施的影响IT战略实施对企业的影响是广泛而深远的。
以下是一些IT战略实施的影响：1. 提高企业效率：有效实施IT战略能够提高企业的生产力和效率，帮助企业快速适应市场变化。
基于IT环境下的全面预算管理方案
基于IT环境下的全面预算管理方案预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制全面预算是以货币等形式展示的，未来某一期间内企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。
它是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算（资本支出预算）三部分。
全面预算管理是财务管理的核心，是协同部门之间工作的有力工具，同时也是企业考核的标准，是提高企业管理水平，规范企业管理行为的有效手段，贯穿于企业经营管理的全过程。
知识经济和信息技术浪潮的不继推进，先进的企业管理理念和网络技术的加速融合，为企业管理能力的提升开拓了更为广阔的空间。
构架IT环境下全面预算管理新模式，是企业面对信息社会的新思维、新举措，也是企业提高经营管理水平的利器。
一、IT环境下全面预算管理的特征1.效率性。
录入、生成和传递的信息效率提高。
在IT环境的支持下，企业决策层可随时提取数据并按需求转化为与决策相关的管理信息。
2.合理性。
明确各职能部门参与经济业务的先后顺序，企业各项经济业务的申请、审核、批准等流转过程都必须在计算机网络中按照固定的程序和部门权限来完成。
3.战略性。
全面预算管理是一种战略管理。
预算目标的定位，体现了不同类型企业的战略重点；预算模式的选择也体现着不同的竞争战略；IT环境下全面预算管理又进一步把企业战略具体化使其得以更好地贯彻实施。
4.参与性。
IT环境下全面预算管理从便于企业其他职能部门和广大员工积极参与的角度出发，使不具有财务知识的员工也能参与到预算的编制过程中来，体现了企业“以人为本”的管理思想。
二、IT环境下全面预算管理与传统预算管理的差异IT环境下全面预算管理突破了手工状态下传统预算管理的多重限制，其技术优势体现在全面预算管理的各个环节。
1.就全面预算编制基础而言，传统预算管理模式下，对历史数据的收集、统计、归纳、整理、分类是一项工作量极大而繁琐的工作，需要付出较多的人力、物力和时间；无法对企业历史数据进行整合，它们相互之间是孤立的，难以融合应用，又极易造成历史数据收集的重复和遗漏，手工收集和处理信息也就无法保证全面预算的顺利编制。
企业战略管理的框架和工具
企业战略管理的框架和工具在当今快速变化的商业环境中，企业战略管理变得至关重要。
企业战略管理可以被定义为制定、执行和评估企业长期目标的决策过程。
该过程涉及对内外部环境的分析，以及制定并实施相应的策略来实现企业目标。
本文将探讨企业战略管理的框架和工具，以帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
1. 环境分析企业战略管理的第一步是对内外部环境进行全面的分析。
外部环境包括市场趋势、竞争对手、经济状况和法律法规等因素。
内部环境则包括企业的资源、能力和文化等因素。
通过对环境的分析，企业可以识别出机会和威胁，并确定公司的优势和劣势。
2. 目标设定目标设定是制定企业战略的关键步骤之一。
目标应该是具体、可衡量和可达到的。
企业战略的目标可能包括市场份额增长、利润最大化或在特定市场获得领导地位等。
设定明确的目标有助于企业集中资源并指导行动。
3. 竞争战略竞争战略是企业战略管理的核心。
它涉及确定企业在市场上如何与竞争对手进行竞争以获得竞争优势。
一些常见的竞争战略包括成本领先、差异化和专注策略。
通过选择合适的竞争战略，企业可以在市场上脱颖而出并实现可持续竞争优势。
4. 实施和控制一旦制定了战略，企业必须制定并执行相应的行动计划。
这包括分配资源、设定绩效指标和制定监控机制。
企业还应该定期评估战略的实施情况，并根据需要进行调整。
通过适时进行控制，企业可以确保战略的有效实施，并及时做出相应的改变。
除了战略管理的框架，还有一些常用的工具可以帮助企业进行战略管理。
1. SWOT分析SWOT分析是企业战略管理中广泛使用的工具之一。
它通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业识别并利用市场机会，同时应对潜在威胁。
SWOT分析有助于企业制定战略计划，并在决策过程中提供指导。
2. 价值链分析价值链分析是一种用于分析企业内部活动和价值创造的工具。
它将企业所有的活动划分为主要和支持活动，并评估它们在价值创造过程中的作用。
通过了解企业内部活动的价值链，企业可以寻找优化和改进的机会，以提高效率和降低成本。
(完整版)IT治理框架
IT治理框架为什么说IT治理首先是治层的职责？IT治理是各利益相关方的职责，但它首先是治理层的职责。
具体内容如下：IT治理保证总体战略目标能够从上而下贯彻执行。
IT治理和其它治理活动一样，集中在最高管理层（董事会）和管理执行层。
然而，由于IT治理的复杂性和专业性，治理层必须强烈依赖企业的下层来提供决策和评估所需要的信息。
为保证有效的IT治理，下层应和企业总体目标采用相同的原则，提供评估业绩的衡量方法。
因此，好的IT治理实践需要在企业全部范围内推行。
董事会在IT治理方面承载的职责有哪些？董事会在IT治理方面的职责是：l 证实IT战略与业务战略一致；l 证实通过明确的期望和衡量手段交付IT商业价值；l 指导IT战略、平衡支持企业当前和未来发展的投资；l 恰当决策信息资源应优先配置的地方。
董事会衡量业绩的指标和方法有：l 定义和检查IT商业价值评估手段并加以管理l 证实目标已经达到，l 衡量组织绩效，减少不确定性。
董事会衡量IT绩效的指标有哪些？l 最高管理层（董事会）通过下述指标衡量业绩l 定义和检查IT商业价值评估手段并加以管理，l 证实目标已经达到，l 衡量组织绩效，l 减少不确定性。
为何说良好的IT治理是组织成功的关键因素？管理者的焦点主要是成本—效益比，增加收入，构建核心竞争力，这些都由信息、知识、信息技术体系所推动。
由于信息技术作为实现业务目标的一个集成部分，其解决办法越来越复杂（外包，第三方合同，网络化等），因此，善治成为成功的一个关键因素。
IT治理中，管理者的职责有哪些？IT治理过程中，管理者的职责是：l 将IT风险管理的责任和控制落实到企业中，制定明确的政策指引和全面的管理控制框架；l 将战略、策略、目标等由上至下落实到企业，并使IT与业务目标一致；l 提供治理（约束和激励）机制支持IT战略的实施，制定IT基础设施加快业务流程的创新与信息共享；通过衡量企业业绩和竞争优势来测度信息技术的效果（KPI，KGI）；l 使用IT绩效评估工具，弥补行政管理的不足；l 关注IT必须支持的核心竞争力，如增值客户价值的业务过程，差异化的产品和服务，通过交叉组合产品和服务来产生增值；l 关注重要的增值的信息技术过程；l 关注与规划IT资产、风险、工程项目、客户和供应商相关的核心竞争能力。
IT预算管理制度
IT预算管理制度一、制度背景和目的本制度依据公司战略规划和财务要求，旨在规范公司内IT预算的编制、管理和执行，以确保IT投入与业务需求的协调全都，提高IT资源利用效率，实现本钱掌控和财务透亮度。
二、制度适用范围本制度适用于公司全部部门及其员工，包含但不限于IT部门、财务部门、采购部门等。
三、预算编制3.1 预算年度确定每年底，IT部门和相关职能部门依照公司战略规划和业务需求，联合编制IT 预算。
预算年度为财年，依据公司的需求和建议，一般为一个财年。
3.2 预算编制程序1.收集需求和信息：IT部门向相关部门和业务负责人征集IT需求和信息，包含技术改进、设备更新、软件采购等。
2.需求评估和排序：IT部门依据业务需求的紧急性、紧要性、影响度等指标对需求进行评估和排序。
3.预算估算：IT部门结合需求评估结果，考虑市场行情和供应商报价等因素，预估各项费用，并形成初步预算。
4.预算审核和调整：初步预算经过相关职能部门的审批和调整，核定最终IT预算。
3.3 预算编制要求1.预算编制应充分考虑公司整体战略、业务需求和资金情况，重视IT投入的合理性和有效性。
2.预算编制应参考相关行业标准和市场价格，并在实际操作过程中合理衡量不同供应商之间的报价和服务质量等因素。
3.预算编制时，IT部门应与相关职能部门紧密合作，明确各部门之间的责任和需求，并充分考虑跨部门协作的情况。
四、预算管理4.1 预算执行和监控1.依照预算执行计划和相关标准，编制实在项目计划和预算申请报告，并依照公司规定的流程提交相关部门批准。
2.执行过程中，IT部门应及时监控预算执行情况，对超出预算的费用进行合理调整和掌控，并及时报告给相关职能部门。
3.定期对预算执行情况进行评估和分析，并向公司管理层供应有关报告和建议。
4.2 预算调整和更改1.预算调整和更改应依据实际业务需求和公司的变动情况进行，必需经过相关职能部门和财务部门的审批。
2.预算调整和更改的申请，应明确更改的原因、影响范围、调整金额等，并供应相关的证明文件和支持料子。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
构建IT 环境下的集团战略预算管理框架
IT 环境下，集团战略预算管理必须依照战略预算管理的思想和战略预算管理流程来构建，由
于战略预算管理是遵循战略环境分析、战略计划制定、战略预算目标及指标确定、战略预算编制、战略预算实施控制、战略绩效考评与战略薪酬支付一条完整流程进行的，因此，IT 环境下集团战略预算管理一般由基础设置模块、战略预算环境信息模块、战略选择与战略计
划制定模块、战略预算目标制定模块、战略预算编制模块、战略预算实施控制模块、战略预算考评模块组成。
在此，笔者重点分析战略预算环境信息模块、战略预算目标制定模块和战略预算实施控制模块。
战略预算环境信息模块
预算环境包括内部环境和外部环境。
战略预算环境不仅影响企业战略预算目标的制定同
时也影响战略预算实施控制的设计和执行，因而对战略预算环境的设计至关重要。
战略预算环境分析是战略预算管理的重要组成部分，它分为外部环境分析和内部环境分
析两大部分。
其中外部环境分析分为宏观环境分析和行业环境分析，宏观环境分析主要分析
政治、经济、科学、技术变动趋势等，行业环境分析主要分析行业规模、增长率、供求形势、行业生命周期和行业竞争结构等。
内部环境分析主要分析企业自身战略资源与能力，包括财务资源、人力资源、管理资源及资源协同效应等。
在IT 环境下，集团战略预算管理要设计专门的预算环境信息模块，这个模块的基础结构包括环境数据管理和环境信息分析两个子模块。
环境数据管理子模块的根本任务在于对反映集团内部和外部竞争环境各要素或事件的状态变化的数据或信息进行有效的收集、存储、处理、维护并提供查询和分析，它改变原有系统只面向集团内部的缺陷，综合考虑企业所处的内外部环境，为着眼于创造和保持持久的竞争优势的战略预算管理提供最相关的环境信息。
环境信息分析子模块主要是利用环境数据管理子模块提供的企业内部经营信息和外部竞争信息，通过预选设定的分析模型分析宏观经济走势、行业竞争状况，以及集团拥有的竞争优势、劣势和面临的机遇、挑战，最后将分析结果以适当方式提供给决策者或其他子系统。
战略预算目标制定模块
集团中管理者必须首先确定集团的目标，才能够确定战略预算目标，同时预算管理目标
的制定又能够帮助制定集团的目标，将预算目标与集团的任务或预期联系在一起，并且保证
战略预算目标与集团的目标相一致。
战略预算目标的确定是战略预算管理的重要组成部分，是对各竞争战略和业务战略目标
的进一步量化，是竞争战略目标和业务战略目标在本预算期的具体体现，它确定了与各层次
战略相对应的各项具体行动应达到的目标。
战略预算管理目标是一组涵盖不同层次、不同类
别的目标体系，按管理层次可分为集团整体的战略预算目标、竞争战略预算目标和职能战略
预算目标。
从时间上看，它包括中长期战略预算目标和年度经营预算目标两部分，中长期战略预算目标涵盖范围不宜过细，一般由集团总预算目标和战略业务单位及重要下属单位的预算目标组成。
而年度预算目标则是依据中长期战略预算目标结合本期工作重点来确定，应
而且尽量将企业的所有业务涵盖在内。
同时由于中长期内，企业面临的不确定性比较多而且
可预测性相对较差，因此预算目标值应该是一个区间值，而年度内企业可预测性比较强，年度（季度、月度）预算目标值应尽可能准确或者区间值应尽可能小。
战略预算实施控制模块
对战略预算实施控制是指评估预算管理要素的内容和运行以及一段时期的执行质量的一个过程。
集团可以通过很多方式对战略预算管理进行控制，如可以设置当期控制和累进控制；可以设置严格控制和提示控制；可以设置总额控制和分项控制。
集团可以根据自身情况来决定采取何种控制方式，这些都可以用来保证集团战略预算管理在集团内务管理层面和各部门持续得到执行。
预算控制就是将预算数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务活动进行控制。
实际上，很多企业已经意识到全面预算的重要性，也编制了全面预算，但是，由于没有实现IT 环境下集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，结果预算控制都是事后进行。
在很多情况下，事后层层汇总的实际数据已经失去了与预算数对比的意义，所以，很多企业只是把预算当成“摆设” ，没有真正起到控制作用。
在IT 环境下，战略预算管理利用预算子系统设计了预算体系、编制了各种预算数据，并存放在数据库中。
当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。
企业负责人通过比较实际执行结果与预算目标之间差异，找出产生问题的原因，并采取相应措施确保预算实施结果，同时要随时根据战略环境变化对战略目标及战略做出相应的调整，但这种调整由于涉及集团不同层次的战略，因此调整的程序应该更加严格。