胜任力模型苏中兴

合集下载

达利公司中层管理者胜任力模型构建及应用研究

达利公司中层管理者胜任力模型构建及应用研究

发展历程
从最早的麦克利兰胜任力模型, 到后来的博亚特兹的“洋葱模型 ”和赫塞-布兰查德的“能力素质 模型”,胜任力模型的研究和应 用不断深入。
研究现状
目前,胜任力模型的研究已经涉 及到了各个行业和各种职位,针 对不同的工作要求和目标,研究 者们设计出了各种不同的胜任力 模型。
中层管理者胜任力研究综述
此外,对于中层管理者的培养和提高,本研究只是提出了一些 建议和方向,未来可以进一步探讨具体的培训课程和实践方案 ,以及如何对中层管理者进行跟踪和评估。
THANKS
感谢观看
VS
随着市场竞争加剧和经济环境的变 化,对于中层管理者的胜任力要求 也在不断更新和提升。因此,本研 究旨在构建一个适合达利公司的中 层管理者胜任力模型,并探讨其应 用方法。
研究意义
01
通过构建中层管理者胜任力模型,可以明确达利公司对于中层管理者的能力要 求,为招聘、选拔、培训和评价中层管理者提供依据和支持。
失败案例分析
背景介绍
在实践过程中,达利公司也遇到了一些中层管理者胜任力不足的问题,这些问题主要表现 在战略执行、沟通协调、团队管理等方面。
案例描述
以一个具体的项目为例,由于中层管理者缺乏有效的沟通协调能力和团队管理能力,导致 项目进度延误和团队士气低落。最终,公司不得不投入大量资源进行项目重组和团队重组 。
《达利公司中层管理者胜任 力模型构建及应用研究》
xx年xx月xx日
contents
目录
• 研究背景与意义 • 文献综述 • 研究方法与数据收集 • 达利公司中层管理者胜任力模型构建 • 达利公司中层管理者胜任力模型应用 • 案例分析 • 研究结论与展望
01
研究背景与意义
研究背景

基于胜任力模型的管理干部培养方案

基于胜任力模型的管理干部培养方案

基于胜任力模型的管理干部人才培养体系管理人员核心能力素质提升培训方案项目编号:服务2017-02项目名称:管理人员核心能力素质提升内容:管理人员核心能力素质提升名称:北京中建政研集团有限公司日期:2017年2月目录(一)、培训项目背景理解...................................... 错误!未定义书签。

(二)、项目设计思路与总体目标................................ 错误!未定义书签。

1、本项目课程设计依据及来源.............................. 错误!未定义书签。

2、具体课程设计模型...................................... 错误!未定义书签。

3、课程设计与开发中关注的权重............................ 错误!未定义书签。

4、项目总体目标.......................................... 错误!未定义书签。

(三)、课程具体安排.......................................... 错误!未定义书签。

1、总体课程安排(初步设想).............................. 错误!未定义书签。

2、管理人才系统培训课程特色.............................. 错误!未定义书签。

4、具体课程大纲.......................................... 错误!未定义书签。

5、中建政研本次项目顾问及讲师............................ 错误!未定义书签。

6、培训手段和方式........................................ 错误!未定义书签。

7、课程阶段性考核手段及安排.............................. 错误!未定义书签。

基于胜任力模型的人才选拔与培养

基于胜任力模型的人才选拔与培养

基于胜任力模型的人才选拔与培养随着知识经济的迅速发展,企业对于高素质人才的需求不断提升。

如何有效选拔和培养优秀人才成为企业面临的重要问题。

胜任力模型作为人力资源管理领域的重要工具,为人才选拔与培养提供了新的视角和方法。

本文将探讨基于胜任力模型的人才选拔与培养的相关问题,以期为企业人力资源管理工作提供有益的参考。

胜任力模型是指在一项工作或任务中,成功完成所需具备的一系列技能、知识和行为的集合。

它通常包括三个层次:核心价值观、通用技能和专业技能。

核心价值观是企业文化和价值观的体现,通用技能是跨职位的基础技能,专业技能则是特定职位所需的专门技能。

胜任力模型适用于各类企业和组织,可用于识别和评估人才,为人力资源管理工作提供重要的参考依据。

在人才选拔方面,基于胜任力模型的方法可以有效地识别和评估应聘者的潜在能力。

传统的选拔方法往往只于应聘者的知识、技能和经验,而忽视了个人的潜在特质和行为模式。

而基于胜任力模型的选拔方法,则可以帮助企业对应聘者进行全面的评估,预测其未来在工作中的表现,从而更准确地选拔出适合企业需求的优秀人才。

在人才培养方面,基于胜任力模型的方法也可以帮助企业制定针对性的人才培养计划。

通过分析员工现有能力与胜任力模型所需能力的差距,可以为不同员工量身定制个性化的培养方案,以便帮助他们迅速提升能力,实现个人和企业的共同发展。

胜任力模型还可以用于员工的绩效评估和职业发展规划,为人力资源管理工作带来更多的可能性。

基于胜任力模型的人才选拔与培养方法为企业提供了更加科学、全面的人力资源管理工具。

然而,目前很多企业在人才选拔与培养方面仍然存在诸多问题,比如选拔标准不清晰、培养计划缺乏针对性等。

为了更好地发挥胜任力模型的作用,企业需要从以下两个方面进行改进:企业需要建立清晰的胜任力模型。

企业应根据自身的业务特点和文化价值观,明确所需人才的胜任力要求,并制定相应的选拔和培养标准。

这不仅有助于企业提高人才选拔和培养的准确性,还有利于打造具有特色的企业文化,增强员工的归属感和敬业精神。

(完整word版)21项胜任力素质模型

(完整word版)21项胜任力素质模型

21项素质能力模型第一章成就和行动 (4)成就导向 (4)概念: (4)构面: (4)一般行为: (7)与其他能力的关联 (7)重视次序、品质与精确(CO) (8)概念: (8)构面: (8)与其他能力的关联 (9)主动性(INT) (9)概念: (9)构面 (10)一般行为特征: (11)与其他能力的关联 (11)资讯收集(INFO) (12)概念: (12)构面: (12)一般行为特征 (13)与其他相关能力的关联 (13)第二章协助和服务 (14)人际了解(沟通)(IU) (14)概念: (14)构面 (14)一般行为特征: (16)与其他能力的关联 (16)顾客服务导向(CSO) (16)构面: (17)一般行为特征: (19)与其他能力的关联 (19)第三章冲击和影响 (20)影响与影响(IMP) (20)概念: (20)构面: (20)常见行为指标 (22)与其他能力的关联 (23)组织知觉力(OA) (23)概念: (23)构面: (24)典型行为指标 (25)与其他能力的关联: (25)关系建立(RB) (25)概念 (25)构面: (26)典型行为指标 (26)与其他能力的关联: (27)第四章管理 (27)培养他人(DEV) (27)概念: (27)构面: (28)典型行为指标 (30)与其他能力的关联 (30)命令:果断与职位权力的运用(DIR) (31)概念: (31)构面: (31)典型行为指标 (33)与其他能力的关联 (33)团队合作(TW) (33)概念: (33)构面: (34)典型行为指标: (36)与其他能力的关联 (36)第五章认知 (38)分析性思考(AT) (38)概念: (38)构面: (39)概念式思考(CT) (40)概念: (40)构面: (41)典型行为指标 (42)与其他能力的关联 (42)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动,首要的目的是主导任务的完成,其次是影响他人。

基于胜任力模型的企业员工培训体系的

基于胜任力模型的企业员工培训体系的

基于胜任力模型的企业员工培训体系contents •引言•基于胜任力模型的培训体系概述•培训需求分析•培训课程设计•培训实施与监控•培训效果评估与反馈•基于胜任力模型的企业员工培训体系实践案例目录CHAPTER引言当前企业面临的挑战与机遇员工胜任力在组织中的重要性背景介绍目的与意义提高员工个体和组织整体的绩效实现企业战略目标和员工个人职业发展CHAPTER基于胜任力模型的培训体系概述胜任力模型的概念与特点可发展性:胜任力模型中的特质可以通过培训、实践等方式进行发展和提升。

与工作绩效密切相关:胜任力模型中的特质与员工的工作绩效密切相关,是区分优秀员工和一般员工的关键因素。

衡量性:胜任力模型中的每个特质都有明确的衡量标准,可以通过心理测试、行为评估等方式进具体性:胜任力模型中的每个特质都是可观察、可测量的,能够清晰地描述员工在工作中应具备的技能和素质。

基于胜任力模型的培训体系优势提高培训的针对性和效果01促进员工自我发展和职业规划02提高组织绩效和竞争力03评估培训效果构建胜任力模型设计培训课程和方案根据员工的胜任力评估结果,设计相应的培训课程和方案,包括培训内容、方式、时间、地点等方面。

实施培训计划确定培训目标和对象评估员工胜任力现状通过考核、问卷调查等方式评估培基于胜任力模型的培训体系构建流程CHAPTER培训需求分析战略目标员工绩效目标确定企业战略目标与员工绩效目标现有能力评估需求分析分析员工现有能力与需求确定培训重点与优先级培训重点优先级排序CHAPTER培训课程设计制定培训计划与时间表明确培训目标分析员工胜任力现状设计培训课程制定时间表设计培训内容与形式确定培训内容根据培训内容和员工特点,选择合适的培训形式,如线上培训、线下培训、团队分享、案例分析等。

选择培训形式制定评估标准从企业内部或外部选拔具有相关经验和专业知识的培训师资,确保培训质量和效果。

选定培训场地根据培训内容和形式,选择合适的培训场地,包括教室、会议室、实践场所等,确保场地设施完备、舒适、安全。

胜任力模型在企业人力资源管理中的应用

胜任力模型在企业人力资源管理中的应用

胜任力模型在企业人力资源管理中的应用目录1. 内容概要 (2)1.1 什么是胜任力模型 (2)1.2 胜任力模型在企业人力资源管理中的重要性 (3)2. 胜任力模型构建过程 (4)2.1 任务分析和职责描述 (5)2.2 胜任力识别和定义 (6)2.3 胜任力水平的设定 (7)2.4 模型的验证和完善 (9)3. 胜任力模型在不同人力资源管理环节的应用 (10)3.1 招聘和入职 (11)3.1.1 职位描述的优化 (12)3.1.2 招聘宣传的针对性 (14)3.1.3 面试问题的构建和评估 (15)3.2 培训和发展 (16)3.2.1 培训内容的确定 (17)3.2.2 培训效果评估的指标 (18)3.2.3 个人职业发展规划 (19)3.3 绩效管理 (20)3.3.1 绩效目标的设定和评估 (22)3.3.2 绩效反馈机制的建立 (23)3.3.3 薪酬和晋升机制的制定 (24)3.4 组织结构设计和管理 (25)3.4.1 人才配置和调配 (27)3.4.2 团队建设和合作机制 (28)4. 胜任力模型在实践中的案例分析 (29)4.1 案例一 (30)4.2 案例二 (31)4.3 案例三 (33)5. 结论与展望 (35)5.1 胜任力模型的优势和局限性 (36)5.2 未来发展趋势 (37)1. 内容概要本文档旨在探讨胜任力模型在企业人力资源管理中应用的原理和实践方法。

我们将定义胜任力模型,并解释其在人力资源管理中的重要性。

我们将通过实例说明如何构建胜任力模型,进而分析其在招聘、选拔、培训与发展等多个人力资源管理模块中的具体应用。

本文还探讨了胜任力模型与战略匹配的问题,以及如何确保模型持续适应组织环境和行业变化。

我们分析胜任力模型的局限性和潜在的风险,并提供改进和优化胜任力模型的建议。

通过本文档,读者将能够理解胜任力模型如何帮助企业实现人才的有效管理和战略目标的一致性。

1.1 什么是胜任力模型胜任力模型是一种描述特定工作岗位或角色所需的知识、技能、能力、态度和性格特征的框架。

[转帖]新五力模型:胜任力管理的突破

[转帖]新五力模型:胜任力管理的突破

楼主分享 |发表于 2007-12-8 17:43 |只看该作者|倒序浏览|打印“以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临,“胜任力”(Competency)的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受,如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型(Competency Model)为基础来指导人才的选、育、用、留工作。

但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时,才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。

那么,到底什么是胜任力?胜任力是否有通用模型?该怎样用好胜任力模型呢?“新五力模型”给出了一个新的视角。

什么是胜任力?胜任力(Competency)概念从20世纪90年代传入中国,之后无论在命名或是定义上都争议颇多,从“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣,委实让非专业人员混淆不清。

那么,究竟准确的胜任力概念是什么呢?胜任力概念的创始人麦克利兰教授(David McClelland)指出:真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。

一方面,胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。

既然是深层次特征,那么肯定是难以衡量的,如动机、价值观等,而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征,如金融专业知识、计算机操作技能,并不属于胜任力的范畴。

另一方面,胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。

岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件,它是在该岗位表现优秀的充分条件。

所以,岗位任职资格可以筛选掉差的,但留下的不一定都优秀;而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上,留下优秀的。

此外,胜任力是刚性不变的,岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。

固然,有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富,但这只是一个表象,因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。

对胜任力的两大认识误区误区一:岗位胜任力等同于岗位任职资格在报纸的招聘广告上,我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等类似字眼,这些都是岗位的任职资格,也就是说如果不具备这些条件,那么原则上应聘者不能入选,哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。

人力资源测评胜任力模型建立讲课教案

人力资源测评胜任力模型建立讲课教案
第二十页,共78页。
2、胜任(shèngrèn)力模型构建
(c)为候选人准备报告并推荐给客户面试 。 为候选人诠释所有关于该职位的要求并劝说候选人接受
所招聘的职位,也同样劝说客户接受候选人; 客户与所推荐的候选人面试结束后,及时向双方询问其
反馈;若反馈为不适合,则分析原因以调整搜寻方向; 介入客户与候选人的薪资谈判阶段; 给候选人做背景调查; 跟踪服务所有已成功(chénggōng)结束的项目,确保
以,胜任力模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的 胜任力的总和,是一种包含多种胜任特征的结构,是针对 特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。
第十二页,共78页。
二、胜任(shèngrèn)力模型构建
第十三页,共78页。
1、胜任力模型(móxíng)-冰山模型 (móxíng)

行为


知识、技能
1-14)
第七页,共78页。
1、胜任(shèngrèn)力概念 及其创始人
二十世纪70年代初期,McClelland博士在美国
波士顿创立MCBER公司,为企业、政府机构和 其它的专业组织提供胜任力模型在人力资源管 理方面的应用服务。
在McClelland博士的领导下,MCBER成为国际
公认(gōngrèn)的胜任力模型方法应用的权威 机构。
第二十五页,共78页。
2、胜任(shèngrèn)力模型构建
(3)提炼与描述工作所需的胜任特征 分析访谈资料的四个阶段(Marying, 1983; Miles
& Huberman, 1985) : 主动阅读文本或聆听录音带的印象阶段 对文本进行(jìnxíng)分类和编码的归类阶段 浓缩内容和提炼结构意义的萃取阶段 使用各种方式进行(jìnxíng)解释的扩展阶段 主观倾诉过程 主观分析过程 概念形成过程:concept formation
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

重要性程度
① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤
– 传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。 – 从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、 “人际理解”、“团队影响力”
等一些可称为胜任力的东西。 – 能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征,“绩优者所具备的
知识、技能、能力和特质”,就是“素质”(胜任力)—— Competence – 外交的素质:对不同文化的人际敏感性;对别人正面期待;快速洞察政治的人际
1
各阶层的角色 战略演绎法
外部标杆法
• 行为事件访谈法(Behavioral Event Interview)
采用开放式的行为探察技术,让被访谈者找出他们在工作中最成功和最不成功 的三件事,然后详细地报告当时发生了什么。具体包括:这个情境是怎样引起 的?牵涉到哪些人?当时的任务和目标是什么?被访谈者当时是怎么想的,感 觉如何?实际上又做了些什么?结果如何?然后,对访谈内容进行内容分析, 从而确定访谈者所表现出来的胜任特征。
– 首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官项目……
行为事件访谈法的 STAR 工具
情境方面(S)/ 任务方面(T)
行为方面(A)
结果方面(R)
* 请描述一种情境, 当……?
* 周围的情形怎么样? * 你为什么要这样做?
出于怎样的背景?
* 你对当时的情况有何 反应?采取了什么具 体行动?
如何构建胜任力模型
问卷调查法
分析公司战略对员工素 质提出了什么样的要求
借鉴国外知名企业的做 法,看看他们的优秀员 工的素质要求是什么, 把这些素质和企业的实 际情况结合起来
2
对绩效优秀的员工进行 行为事件访谈,提炼核 心素质;对绩效优秀员 工和普通员工进行问卷 调查,对比分析
3
绩效优秀特征
4
问卷调查
胜任力概念及其创始人
20世纪60年代后期,智商学说越来越受 到质疑。智商.ppt
Dr. David C. McClelland
著名心理学家,美国哈佛大学心理系教 授,首先在美国国务院尝试使用胜任力
模型选拔外交官。
1973 “Testing for Competence rather than Intelligence” (American Psychologist 28. 1-14),提出用胜任力 取代传统智力测量,试图找出造绩效优秀 者和绩效平平者之间差异的最显著特征。
知识:对特定领域的专业知

潜 在 的
自我概念 个性、品质
例,自信
自我概念:关于一个人的态
例,灵活性、 度、价值及自我印象
自我控制 特质:持续而稳定的行为与
心理特征
动机
例,成就导向 动机;一个人对某种事物的
持续渴望,进而付诸行动的
潜能
Skills 技能
素质
念头。“驱使并引导我们做 抉择”
易于培养 与评价
* 请描述你在整个事件 中承担的角色。
* 你当时首先做了什 么?在处理整个事件 的过程中,都采取了 什么行动步骤?
* 事件的结果如何? * 结果又是如何发生
的? * 这一事件引发了什么
问题或后果? * 你得到了什么样的反
馈?
访谈例子节选
问卷建模方法
能力名称
顾客为中心 公正性策划实施能力 ……
六类通用素质 胜任力词典
胜任特征辞典.pdf
Spencer(1993),六类20种 胜任力:
成就特征:成就欲、 主动性、关注秩序和质 量 助人/服务特征:人际 洞察力、客户服务意识 影响特征:个人影响 力,权限意识,公关能 力 管理特征:指挥、团 队协作,培养下属,团 队领导 认知特征:技术专长、 综合分析能力、概括性 思维、判断推理能力、 信息寻求; 个人 特征:自信、自 我控制、灵活性、组织 承诺
Self-Image 自我形 象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观
Knowledge 知识
难以评价 与
后天习得
能将某一工作(或组织、文化) 中表现优异者与表现平庸者 区分开来的个人潜在的、深 层次特征,包括动机、特质、 自我形象、态度或价值观、 某领域的知识、认知或行为 技能——Spencer
执行度
① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤ ① --- ② --- ③ --- ④ --- ⑤
网络
学者们对胜任力的定义各不相同,较为经典的是McClelland 、Boyatzis 和 Spencer的定义。 McClelland 与某工作(或工作情境)中的参照效标----杰出绩效有因果关联的个 体深层次特征。 Boyatzis 个体的潜在特征,可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或 知识。 Spencer
能将某工作(或组织、文化)中有卓越成就者和表现平平者区分开来
的个体的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、
某领域知识、认知和行为技能,—— 即任何可以被可靠测量或计数的、
并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。
胜任力-冰山模型

行为


知识、技能
技能:执行有形或无形任务 的能力:操作技能、分析性 思考、概念性思考
相关文档
最新文档