胜任力模型构建及应用 凯洛格
能力模型之新五力模型
新五力模型：胜任力管理的突破2007-12-16 13:31“以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临，“胜任力”（Competency）的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受，如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型（Competency Model）为基础来指导人才的选、育、用、留工作。
但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时，才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。
那么，到底什么是胜任力？胜任力是否有通用模型？该怎样用好胜任力模型呢？“新五力模型”给出了一个新的视角。
什么是胜任力？胜任力（Competency）概念从20世纪90年代传入中国，之后无论在命名或是定义上都争议颇多，从“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。
那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？胜任力概念的创始人麦克利兰教授（David McClelland）指出：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。
一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。
既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。
另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。
岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。
所以，岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
此外，胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。
固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但这只是一个表象，因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。
对胜任力的两大认识误区误区一：岗位胜任力等同于岗位任职资格在报纸的招聘广告上，我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等类似字眼，这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，那么原则上应聘者不能入选，哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。
胜任力模型构建与应用(“胜任”相关文档)共10张
外显的可的 技能
知识
社会角色
自我概念
特质
动机
深层的内隐的
1、胜任力模型概述
SCD盈利地图是一个企业长 期秩序的盈利要有规律。
战略执行地图，需要评价当前的业绩， 环境分析、行业分析、内部核心能力分析。
企业战略的设定需要做以下假设：1、关于 环境的假设，包括宏观和微观；2、使命 的假设；3、核心能力的假设。
• 统一企业的人才语言。
• 胜任能力模型的构建就是 将员工的事后管理变成事 前管理和始终控制。
胜任能力 模型构建
绩效考核
1、胜任力模型概述
• 右图表示胜任特征描述为在水中漂浮
的一座冰山。上层代表表层特征；下层代 表深层的胜任特征。后者是决定人们的行 为和表现的关键因素。
• 在通常的评价中，人们一般比较关注技能 和知识，因为这两项是可见的，外在的， 是容易被考核的，同时也是容易通过培训 改进和发展的。处于冰山底层的特质和动 机等因素难以被评估和改进，因而是最有 选拔经济价值的。
2、胜任特征描述；
3 、行为指标登记操作说明。
为客户提供服 务、帮助或与 之协同工作的 意愿，包括理 解和满足内部 客户、外部客 户需要的主动 性和坚持性。
水平1 在客户问题出现后作出反 应；
水平2 主动寻求理解客户问题；
水平3 对解决客户问题充分承担 责任；
水平4 超越客户问题超越服务价 值；
水平5 理解客户深层次的需求；
能力素质地图，根据企业战略来实 施对人员胜任素质来规划。用企业的战 略来作为依据，不能根据一个部门的具 体业务来制定岗位能力胜任模型，那仅 仅是一个纬度的模型，可操作性不强。
1、战略执行地图
2 、能力素质地图
3、学习发展地图
胜任力模型开发与应用ppt课件
能区分卓越工作业绩 和一般业绩的个人深 层特征。
.
7
深层特征
Underlying Characteristics 个体所保持的、所表现的、长期的、稳定的、 潜意识的，或模式化的，或与情景对应的行 为、情绪、思维和人际交往特征。 具有：
因果性、共现性、可预测性 例如：成长经历、自信心、责任感、批判思维、
.
10
岗位类型
技术类 1. 现实投入性 2. 独立思维 3. 逻辑思维 4. 分析能力 5. 洞察力
创意类 1. 现实超脱性 2. 成就动机 3. 批判思维 4. 独立思维 5. 立体思维
.
11
不同层级的胜任特征
目标思维 情景思维 人际能力 服务意识 激励能力 团队沟通能力 混乱驾驭能力
表象要素 1. 行为特征
计划：有恒 vs 冲动 目的：指向 vs 逃避
2. 社会特征
投入 vs 超脱 共情 vs 冷酷
3. 价值观特征
.
20
人格发展Erik H Erikson艾里克森
1. 基本信任对基本不信任(0－1岁) 希望 2. 自主对羞怯和疑虑(1－3岁) 意志 3. 主动对内疚(3－5岁) 勇气 4. 勤奋对自卑(5－12岁) 能力 5. 同一性对角色混乱(12－20岁) 忠诚 6. 亲密对孤独(20－35岁) 爱 7. 繁殖与停滞(35－65岁) 责任 8. 自我整合对失望(65－) 智慧
创意能力
.
8
胜任素质
通用素质
1. 道德水平 2. 责任感 3. 执行力 4. 吃苦耐劳精神 5. 忠诚度 6. 敬业精神 7. 团队精神 8. 沟通能力 9. 问题处理能力 10. 压力管理能力
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
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1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
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2. 发放问卷，进行调查。
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3. 回收问卷，整理数据。
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4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
胜任力模型构建及应用
凯洛格具备持续服务的专业能力和组织保证，提供基于人才 发展和能力建设的“全面解决方案”
¶ 人才发展战略规划
¶ 课程库建设和专业课程开 发
¶ 能力模型和能力提升方案 ¶ 企业大学定位规划
推动力
•计划管理 •资源整合
决断力
•情报收集 •结构性思维 •敏锐决策
高 可 塑 性
10
中
2
低 低
岗位胜任力的基本应用：基于胜任力的可塑性
5
6 7
重要性高-可塑性高：
• 作为重点培训能力，选取最好的师 资和课程，大规模集中脱产培训
• 如公司核心通用课程、知识类课程
8
重要性高-可塑性低：
• 因为很难通过培训提高，又很重要， 因此作为选拔时的重点考察能力
定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核 心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与 员工沟通的手段之一
依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课 程。培训成为上岗资格的一部分
开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦 恼。培训成为提高员工素质的一种投资
机密
胜任力模型构建及应用
¶ 如何提升人力资源管理的企业地位 ¶ 胜任力管理的理论框架 ¶ 胜任力模型构建及应用 ¶ 培训体系建立（简述）
议程
凯洛格完善的咨询服务和培训服务，推动着中国优秀企业能 力建设和培训管理的不断发展，持续提升其学习力和竞争力
高
实施 难易 程度
六级阶段
五级阶段
企业 大学
四级阶段
级 • 行为事件访谈（BEI）：对关键岗位的绩优及一般人员个别访谈，着重了解本岗位最重
胜任力模型的构建
4、心理学家对素质旳分类
管理族，详细涉及4个要素：培养别人意识与 能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/ 坚决性。
认知族，详细涉及3个要素：分析式思索能力、 概念式思索能力、技术、职业、管理专业知 识。
个人效能族，详细涉及4个要素：自我控制、 自信、弹性、组织承诺
[一级]做出指导：要予以充分旳指导。提出旳需求和要求明确、详 细。 行为示范： 给出非常详细旳指导方向；清楚解释支持目旳旳原理/理论；提出 要求时提供清楚旳目旳和参数；检验员工是否懂得对他们旳期望。
[二级]有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进 行更有价值旳或长远工作旳考虑，有系统明确地分配常规工作细节。 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合 理旳要求要敢于说“不”）。 行为示范： 为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完毕常 规任务旳自由，不乱加干涉；为防止个人或工作小组旳超负荷劳动， 能够拒绝额外旳任务分配；分配工作时，予以充分旳自主。
难以评价与 后天习得
2、胜任力模型构建旳三种途径
（1）归纳法。经过研究高绩效员工与低绩效 员工旳差别来建立胜任力模型。归纳法有详细旳 行为做根据，开发出旳胜任力模型最能贴近企业 现实，应用起来旳效果好。缺陷是开发过程花费 时间和精力很大，又需要特殊旳行为事件访谈能 力，操作难度亦很高。另外，用此种措施开发出 旳胜任力立足于现实，所以更合用与成熟与稳定 旳企业。
2、什么是胜任力
McClelland于1973年刊登了“测量胜任力
而非智力” 一文，在该文中，明确提出了 胜任特征（competency）旳概念，并指出 胜任特征是指那些能够区别在特定工作岗位 和组织环境中绩效水平旳个人特征。
如何构建胜任力模型
如何构建胜任力模型麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。
但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。
企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。
领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。
利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。
所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。
然后借助其他辅助工具对模型进行验证。
企业战略气质分析企业战略模式分析迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。
根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。
第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。
第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。
第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。
采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。
这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。
因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。
胜任力模型构建与应用
行 业 经 验
专 业 教 育
工 作 能 力
态 度
个 性
价 值 观
成 就 动 机
胜任力构成要素
胜任力模型
胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完 成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不 同素质/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、 个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知 识与技能水平。
:寻找促成个体高绩效因素的实践活动
美国哈佛大学终生荣誉教授国际著名心理学家戴维·麦克里兰（David C. McClelland） 早在50年代初，通过对那些取得伟大成就和业绩的成功者的大量实证研究，证实了：“传 统的性向测验和知识智力测验并不能预测候选人在未来工作中的表现。人的工作绩效由一 些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。”
培训 薪资 职业发展 以胜任能力为基础 的职业发展规划 以胜任能力为 基础的宽带薪酬
胜任力的概述
胜任力模型的建立与应用
胜任力建模流程
岗位胜任力模型的应用
胜任力差距 评估 培训计划和实施 工作安排等 获得符合 胜任力要求 的人才
培训
规划 需要的 岗位
胜任力模型
招聘
人才标准 选才依据
人才测评和甄选 过程
驱动因素 总贡献率
应该做什么？
应该怎么做？
难道只凭学历、经 验、技能、流程、 标准就能取得高绩 效么？如果不是那 又是什么呢？
做到什么程度？
岗 位 高 绩 效 驱 动 因 素 贡 献 率 c
岗位职责体系
绩效标准
高绩效业绩取得 胜任力驱动因素 贡献平稳递增 胜 任 力 绩 效 差 效 应
高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）+（素质+能力）
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胜任力模型构建及应用
2005年5月
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陈澄波
? 凯洛格公司简介 ? 如何提升人力资源管理的企业地位 ? 胜任力管理的理论框架 ? 胜任力模型构建及应用 ? 培训体系建立（简述）
议程
在中国，凯洛格以其专业的人才发展体系和完善的培训 服务能力，逐步确立了国内培训市场领先者的地位
? 定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核 心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与 员工沟通的手段之一
? 依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课 程。培训成为上岗资格的一部分
? 开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦 恼。培训成为提高员工素质的一种投资
司 （上 海/北 京）
凯洛 格 (中 国)
教育 发展 中心
凯洛 格财 务顾
问 公司 （新 加坡）
凯洛 格城 市发 展研 究中
心 (上 海)
我们的合作伙伴
凯洛格完善的咨询服务和培训服务，推动着中国优秀企业能 力建设和培训管理的不断发展，持续提升其学习力和竞争力
高
实施 难易 程度
? 六级阶段
? 五级阶段
胜任力源来：从美国政府甄选驻外联络官说起
完善的服务质量
?结合世界知名咨询公 司和培训公司的服务经 验 ?具有专业的课程开发 人员和能力建设咨询人 员 ?自成体系的项目管理、 质量保证体系
中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业公司
凯洛格目前形成了集团服务的竞争优势
凯洛格（中国）
EU 研究 中心
易优 信息 技术 发展 公司
凯洛 格管 理咨 询公
不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫！
人力资源部长所关心的；领导者所关心的 ——
人力资源部长
领导者
? 最低成本招聘最合适的人 ? 让人才最快成长 ? 最低成本实现最高激励 ? 员工流失率 ? 劳产率 ? 员工满意度 ? ……
? 利润/收入/资产回报率 ? 企业品牌 ? 打击竞争对手 ? 企业文化 ? 搭班子 ? 核心竞争力 ? 个人收益 ? 控制 ? ……
2. 战略导向的平衡记分卡
? 育人：最低成本让人才按需成长
1. 安利的培训体系 2. 企业大学：品牌 3. 中组部挂职锻炼、海外
MBA计划：搭班子
? 用人：最大限度的人近其用
1. 《无间道》：打击竞争对手 2. 轮岗：海尔核心竞争力（创
新）
人力战略管理更多的是起到锦上添花的作用 …
? 常规的人力资源管理，非常规的人力战略管理 ? 人力资源管理是基础，人力战略管理是深化 ? 连续性的人力资源管理，离散式的人力战略管理
提高人力资源部的地位：将人力资源管理转变为人力战略管理
? 选人：最低成本招聘最合适的人
1. 宝洁：品牌 2. 华为：打击竞争对手 3. TCL吴士宏：品牌 4. 中移动：胜任力选拔高层
? 激励人：最低成本取得员
工忠诚度和满意度
附：最深度的应用
1. 明星经纪 2. 传销
1. 人力资本管理 /MBO：个人利 益、搭班子
议程
为什么企业越来越关注人力资源问题？
人力资源成为企业的战略资源！ 人力管理成为企业的战略工具！
人力资源管理
人力战略管理
人力管理、人力战略管理的真正涵义 ——工具
? 人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 ? 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本 ? 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润
? 刚刚意识到需要培训，培训部选用一些流行课程，或根据培 训公司的菜单选择课程。培训目的是解决企业眼前遇到的问 题（如服务意识和技能欠缺）
凯洛格具备持续服务的专业能力和组织保证，提供基于人才 发展和能力建设的“全面解决方案”
? 人才发展战略规划
? 课程库建设和专业课程开 发
? 能力模型和能力提升方案 ? 企业大学定位规划
强大的服务实力
?主要合伙人均具有国际 著名管理咨询公司的丰富 咨询经验 ?70余人专业咨询队伍， 60％具有硕士以上学位 ?投资方为美国西北大学 凯洛格商学院教育发展基 金
丰富的服务资源
?强大的培训师/ 专家队伍， 具有100余位著名国内外的签 约培训师和自由讲师 ?全球化的知识库网络和研 究开发能力 ?和凯洛格商学院、杜克大 学、清华大学和惠普商学院 等具有紧密合作关系
? 营销部门的先天优势 ? 采购的战略管理：长虹垄断彩管 ? ERP的战略管理：思科全球一天决算 ? 行政的战略管理：中央秘书处 ? ……
工具的殊途同归
? 凯洛格公司简介 ? 如何提升人力资源管理的企业地位 ? 胜任力管理的理论框架 ? 胜任力模型构建及应用 ? 培训体系建立（简述）
议程
“好的员工产生更好的结果，精明的员工有助于构建高效的组织。”
凯洛格 能力发展方案
? 内训和公开课服务 ? 全程培训外包服务
? 培训运营体系架构
? E-learning导入和实施
我们在亚洲和中国为许多著名的企业提供咨询或培训服务
? 凯洛格公司简介 ? 如何提升人力资源管理的企业地位 ? 胜任力管理的理论框架 ? 胜任力模型构建及应用 ? 培训体系建立（简述）
许多企业在招聘到看上去很优秀的员工以后却无法达到预期长远的效果。文 字和非文字记载的各种证据表明：80%~90%的企业在不断发展的同时，不能保 证员工的可持续提升。这种现象导致的直接后果就是，这种员工发展滞后性 大大削弱了这些企业的市场竞争力和突破力，甚至错过了企业成长黄金期， 从此走向平庸。
我们很清楚，对于一个企业，战略是透明的，即使你有一个很高明的策略， 竞争对手也能够很容易地仿效。而工业的半衰期一直在缩短，对于许多公司 来说，这意味着人是最具竞争力优势的资源。好的员工产生更好的结果，精 明的员工有助于构建高效富有竞争力的组织。
企业 大学
? 四级阶段
? 三级阶段
? 二级阶段
? 一级阶段
竞争优势
高
? 由单纯为内部培养人才，发展到同时为产业链培养人才，培 训部门成为业务部门的战略伙伴。企业的人才培养系统成为 一种核心竞争力
? 由培训转为人才培养，通过自我发展、在岗辅导、轮岗训练 和脱岗培训综合培养人才，根据公司未来人才的需要储备关 键人才。培训成为“人才加工厂”