中石化五个统一实现信息化
中石化油田企业信息化建设情况
➢ 初步形成了油田信息化标准框架，发布了54项油田勘探开发信息标准。
一、中国石化信息化建设总体情况—基础层面
1.3、基础设施
3、信息化管理体系进一步完善，队伍素质明显提升，保障了信息化深入发展。
➢非常规等业务模型 扩展 ➢成果数据管理规范 完善与试点验证 ➢数据质量管理模型 设计与应用 ➢经营数据对接技术 研究与验证 ➢应用服务模型框架 构建等。
2006-2008年
2009-2011年
2013-2014年
二、油田企业信息化建设情况
2.1、数据资源建设与应用 1、数据模型标准 — 分析成果和建设成果
目录
一．中国石化信息化建设总体情况 二．油田企业信息化建设情况 三．下一步工作思路
一、中国石化信息化建设总体情况
“十一五”以来，中国石化紧紧围绕自身的发展战略和主营业务开展信息化工作，坚持 “六统一”方针，积极推进以ERP 为主线的信息化建设与深化应用工作。
中国石化信息化建设历经了三个发展阶段
以分散建设为主的阶段
模型优化及应用
模型前期研究
➢提出数据模型标准 ➢研究可行性 ➢国际标准研究 ➢国际石油公司案例分析 ➢确定了发展路线
2005-2006年
模型一期建设
➢原型试验 ➢胜利油田梳理业务 ➢业务模型建立 ➢逻辑模型设计 ➢针对数据中心建设的 数据模型验证 ➢形成东部油田模型
模型二期建设
➢针对西部、长输、海洋 业务的模型扩展 ➢针对勘探开发专业数据 库的模型支持 ➢数据资源管理编目建立 ➢大块数据专项管理 ➢数据中心建设过程中得 到模型支持和验证。
中石化、中石油、国家电网——愿景及战略比较
中石化、中石油、国家电网——愿景及战略比较一、中国石油化工股份有限公司1、愿景：“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”—-我们以建设世界一流企业为目标。
2、战略资源战略在资源战略上,努力稳产增产原油，加强集团内油气田勘探开发，积极开辟新的勘探领域，提高探明储量动用程度和采收率，增加接替资源,提高储采比例.投资战略在投资战略上切实把经济增长方式从粗放型转到集约型轨道上来,走以内涵发展为主的道路。
加强油气资源的勘探开发投入,加快老企业的技术改造，消除“瓶颈”制约。
注重油气田、炼油、乙烯、化纤、化肥的技术改造;注重发展成品油销售网络和加油站建设;注重可持续发展，搞好环境保护。
努力做到“低投入、高产出,适时投入、快速产出",按照集团公司整体发展战略，上下游紧密结合，避免重复建设，增强竞争实力。
营销战略在营销战略上,充分发挥上下游、内外贸、产销一体化的优势，增强集团公司抗风险能力和市场竞争力。
二、中国石油天然气集团1、愿景：将以科学发展观为指导,加快实施资源、市场和国际化三大战略,着力加快转变增长方式，着力提高自主创新能力，着力建立安全环保节能长效机制，着力建设和谐企业，建成具有较强竞争力的国际能源公司。
2、公司发展战略资源战略本公司以谋求油气资源最大化、多元化和有序接替作为战略的基点,坚持油气并重、加强国内、扩大境外、拓展海域、增强储备、发展替代的原则，实现油气产量快速增长，新兴能源取得突破,巩固上游业务在国内的主导地位，不断增强本公司持续发展的基础.市场战略本公司谋求持续的市场主导地位和最大效益，充分利用规模经济优势和上下游一体化的优势，巩固成熟市场，扩大高效市场，开拓战略市场,发展国际市场,不断增强在国内外市场的竞争能力。
国际化战略按照积极稳妥、互利双赢的原则,按照引进来和走出去相结合,资源、市场、技术和资本相结合的思路，以发展油气业务为主，加大国际合作和资本运作力度,重点加强海外油气勘探开发，谨慎、有效、适度发展中下游业务，积极推进资源进口来源多元化，扩大国际油气贸易的规模,形成国际竞争力较强的跨国公司。
两化融合要点(基础知识+管理体系)
“两化融合”知识点汇总——基础知识+管理体系概念的由来：1997年9月12日十五大提出“大力推进国民经济和社会信息化”;2002年11月8日十六大提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”;2007年10月15日十七大提出“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合”的“两化”融合; 2010年的十七届五中全会“十二五规划”首次提出了“推动工业和信息化深度融合”;2012年11月8日十八大继续强调“推动信息化和工业化深度融合”和“四化”：工业化、信息化、城镇化、农业现代化。
推动两化深度融合，坚持四化同步发展。
含义：·信息化的重点是加强工业化、增强实体经济·这一过程的实质是“工业化的需求牵引、信息化的技术驱动”两化融合发展过程发达国家与中国两化融合特点的不同：发达国家渐进式发展：①先工业化后信息化，先管理现代化后管理信息化；②技术上逐步换代，先大型机，后小型机，再服务器－客户机，直至互联网、云计算。
中国跳跃式发展：①工业化与信息化融合发展，管理现代化与管理信息化同步发展；②技术上是快速换代，四世同堂。
发达国家与中国发展历程的不同：发达国家工业化经历三个阶段：①蒸汽机时代—小工业时代机械动力传递困难，工厂规模受限。
②电力时代—大工业时代电力动力传递不受限，工厂规模急剧扩大。
③自动化时代—后工业时代信息传递处理无困难，走上两化融合道路。
中国两化融合发展历程三个阶段：①传统工业化（1949-1979）计划经济，无需求、无动力、无条件；②开放改革阶段（1989-1999）向市场经济转型，在重点行业重点企业开始探索发展；③全球化超速发展阶段（融合发展）（2000-）加入WTO，超高速发展，必然向自由。
中国与发达国家目前两化发展现状对比：发达国家：渐入性发展，经历了机械化、电气化、自动化阶段的积累，自然进入到信息化时代。
中国：植入性发展，工业化尚未完成，正处于中后期，亟待通过信息化实现工业化跨越式发展。
浅析石化企业政治工作信息化建设
标 还 有 很 大 差 距 ，甚 至在 某 些 方 面 还 滞 后 于石化企 、 信息化建设的发展速度、 忙 大 要存在 以下不足 ： 是应『 系统 和平 台小完善 、系统之 ｝ ｊ 问 缺 少 有 机 联 系 。二 是 应 用系 统 的 运 行 管 理 机 制 不 健 全 。一 方 面 ，使用 管 理 制 度 不 赵 凤 英 中石 化 中原 油 田 第 九 社 区 ４ ０ １ ７ ０ ５ 健 全 。 另 一 面 ，管 理 力量 薄 弱 ，缺 少 常 方 态 化 管 理 人 员 。三 是 政 工 队 伍 信息 化素 喷 业 信 息 化 建 设 的 统 一 领 导 、统 一 规 划 、统 【 文章 摘 要 】 标 准 、统 一一 没 、统 一 管 理 的 大 原 则 前 有 待 于提 高 。 建 信 息 化 的 发展 给 石 油化 工 企业政 治 工作 带 来 前所 未有 的 变革 ，石 油化 工 企 提下 ，对某 个方面建设 发展的决 策规划 ， 如在遵循上述 的 “ 个统一” 的原则下。 五 四 、石 化企 业 政 治 工 作信 息 化建 设 业政 治工 作 信 息化 代 表 着石 油化 工 企 业 二）石化企业政治工作信息化应用系统和 规 划 政治工作 的未来和方向 ，如何进行信 息 （ （ ）强化意识的培养 、思路的创新。 一 平台体系 化建 设 是 石 油 化 工 企业 政 工 部 门急 需 深 信 息 化 是 科 学 技 术 发 展 和 人 类 文 明进 步 的 这 个 体 系 是 石化 企 业 政 治 工 作 信 息 化 入研 究的 一 个 课 题 。 我们必须紧跟时代步伐 ， 看清形 势 ， 的 技术 支柱 ，也 是 信息 化运 用 的 载 体 与展 标志， 示 平 台 ，是 石 化企 业政 治 工 作信 息 化 得 以 从工作指导思想 、服务保障机 制、人才培 【 关键 词】 绩 转 开 展 的 支 撑 框 架 。 目前 ，石 化 企 业政 治工 养 目标 、 效 评 估 标 准等 方 面 ， 变 思 想 、 石 油 化工 企 业 ；政 治 工作 ；信 息 化 怍信息化建设的主要 任务就是完善现有 的 创 新 思 路 、完 善 机 制 ，使 石化 企 业 政 治 Ｉ 石化企业政治工作信息 化的概 念 和 开 发新 的 应 用 系 统 和 平 台 。应 用 系 统 和 作 和 职 工 队 伍 建 设 与 时 代 同步 、与 介 业工 ＝ 作 对石化 业政 治． 作信息化的概 念可 平 台的 成 功 开 发 利 用直 接 提 升 了百 化 企 业 作 台 拍 。信 息 化 是 化 企 业 政 治 丁 发 眨 ［ 的必然趋势 ，要有强烈的 紧迫感和创新意 以从 狭 义 和广 义两 个方 面 来 理 解 。 狭 义的 政治工 作的效率 ，最 明显 的表现就是实现 识 ，充分 认 识 、准 确 把 握 信 息 技 术 的 实 时 概 念 就 是 为 提 高 石 化 企 政 治 工 作 的 效 全方位 的网上办 公、网上办事 。 性 、互 动性 、 准确 性 、先 进 性 ，进 一步 丰 率 ，把信 息 技 术 运 用 于 石 化 企 业政 治ｊ 作 （ 石化企业政治工作信息化信息资源体系 二 三） 增ｌ ｔ Ｊ ￣ 的过 程 状 态 。如 彳 化 企 、政 治 工 作 网络 平 Ｊ ｋ 石 化企 业 政 治工 作信 息 资源 涵 盖 的 内 富 石 化 企业 政 治 工 作 的 方法 和 手段 ， ＥＬ 台 的 应用 ，这 给 石 化 业政 治丁 作提 供 ｌ ｒ 容 广 泛 ，是整 个体 系 的核 心 内容 。对 下 级 石 化企 业 政 治 工 作 吸 引 力 、感 染 力 、渗透 具型 、运用性帮助。从广义上来说 ，石化 企 业 而言 ，上 级 企 业 机 关 利 用 信 息 化 渠道 力 ；进 一 步 促 进 决 策 指 导 方 式 、组 织领 导 企业 政 治 工作 信 息 化 不 仅 仅局 限于 石化 企 及 时 发 布 的各 种 政 策 、通 知 、意 见以 及 有 方法和工 作作风 的转变 ，提高工作效能和 业政 治 Ｔ 作 网 络 平 台 建 设和 运 用 ，还 包 括 关 会议 精 神 等 信 息 资 源 ，对 下 级 企 业 工 作 提 升 科 技 含 量 的 重 要 保 障 。 （ ） 立 健 全 运 行 保 障机 制 。 是 建 二 建 一一 石 化企 业 政 治 工 作 信息 化相 关决 策 政 策 的 开展 具 有 指 导 性 作 用 ；对 上 级 企 业机 关 来 制定 和 完 善 基 础 设 备 的保 障 ，政 工 信 息 说 ，下级 企 业 各 种 政 治工 作 动态 ，职 工 队 立健 全 基 础 设 施 运 行 的物 质 保 障机 制 。积 ｒ 资源 的采 集 、主 体 素喷 的培 养 、相 关 管 理 伍 的基本 情 况和 发 展 动态 等重 要 信 息 资源 ， 极 争 取 企 业 党 委 和 领 导 的 支 持 ，将 政 － 信 息 系统 和 平 台 的建 没列 入 本 级 的 年 度 业 务 机 制 的 确 立 和 完 善 等 方面 的 工作 。 对 下 步 的 决 策起 到一 定 的参 考 作 用 。 （ 四）石化企业政治工作信息化的应用主体 经费预算 ，确保 各项 基础设施运行 畅通。 二 是 完 善 系统 运 行 管理 机 制 ，努 力提 高 备 二 、石 化 企 业政 治 工 作信 息 化 体 系 素 质 体 系 的构 成 要素 政 工 干 部 是 石 化企 业 政 治 工 作 信 息 化 政 【信息 应 用 系 统 运 行 维 护 管理 的整 体水 保 石化 企 、 政治 工 作 涉 及 到 企 业 整 体工 装 备 的 应 用 主 体 ， 是信 息 化 发展 的 内在 驱 平 ， 障 各 系 统 规 范 、有 序 、高效 的 运 行 。 一 是建赢广泛有 序的信息 资源采集机制 。 作 的每 个＿ ， 内容 覆 盖 面 Ｊ。 ，很 多 工 动 力 。 支 队伍信 息 化 素喷 的 高 低 ， 接 决 厅面 ’ 泛 这 直 作 的 开展 是 个循 序 渐 进 的 过程 ，效 果很 准 定 石 化企 、政 治工 怍信 息 化 的 发展 水平 。 高 质量 的 信 息 资 源 是 各 应 用 系统 有效 运 行 止 直 接 体现 ，而 石 化 企 业政 治 作 的信 息 化 （ ） 化企 业政 治工作信 息化基础 设施体 系 的摹 础 。只 有 建 立 覆 盖 全 面 、运 行 畅通 的 五 石 发展 目前 来 说 更 是～‘ 比较 抽 象宽 广 的 概 个 石 化 企业 政 治 工 作 信 息化 基 础设 施 体 政 信 息 采 集 机 制 ，才 能保 证 收 集 信 息 的 念 ，要 深 入 研 究 化 企 业 政 治 工 作 信 息 系 主要 依 赖 于 石 化 企业 信息 化整 体的 基 础 客 现 、规 范 、有 序 、 及 时 。 （ ） 积 极 推 进 高 科 技 应 用 和 科 技 人 三 化 ，就 必 须 把 石 化企 业 政 治 工 作 信 启、 内 化 设 施 建 设 ，是 石化 企 业政 治 工 作信 息 化 的 容具 体 化 。 根据 目前 石 化 企 、 治 作 信 物 喷 基 础 ，也 是 发挥 政 工 信 息 资 源 作 用 的 才 引进 战 略 。加 强 石化 企 业 政 工信息 化 建 政 １ ： 设 ，必 须 有 先 进 的 科 学 技 术 与 科 技 人 才 作 息 化 的 发展 水 平 ，从 石化 业政 治 工作 信 前 提 和保 障 。 为 支撑 。要 加 大对 高 科 技 与 科技 人 才 的 引 息 化 的 需 求 和 日的 出 发 ，可 以把 石 化 企 业
2015两化融合知识竞赛
一、填空题（每题1分，共15题，合计15分）1、我国第一部有关两化融合的国家标准名称是（GB/T23020-2013 ）。
2、我国企业两化融合的四个阶段包括基础建设、单项应用、（综合集成）、（协同创新）。
3、2014年，中国石化有（ 19 ）家企业入选工信部首批“两化融合管理体系贯标试点名单。
4、推动信息化和工业化深度融合，以信息化（带动）工业化，以工业化（促进）信息化，对于破解当前发展瓶颈，实现工业转型升级，具有十分重要的意义。
5、推动信息化和工业化深度融合是加快转变发展方式，促进四化同步发展的重大举措，是走中国特色（新型工业化）道路的必然选择。
6、《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018年）》中明确提出，到2018年两化深度融合取得显著成效，全国两化融合发展水平指数达到（ 82 ）。
7、最高管理者应在本企业（管理决策层）中任命两化融合管理者代表。
8、企业两化融合的出发点和落脚点是（获取与企业战略匹配可持续竞争优势）。
9、源头数据采集体系包括《规范管理子系统》、《采集子系统》、《数据库管理子系统》、《数据质量管理子系统》的四个部分，分别实现数据模型管理、数据采集、数据迁移同步、数据质量管理等功能。
10、ERP可以帮助企业实现（物流）、（资金流）及（信息流）的“三流合一”。
11、2008至2010年，中国石化连续两次被国资委评为央企信息化A级企业，名列第一。
同时，ERP系统被评为（央企信息化示范工程）。
12、在ERP系统中，中原油田分公司的公司代码为（ 1240 ）。
13、在CMIS系统中，创建合同相对人时，如果没有选择相对人公开范围，那么他默认的范围是(本单位所有人 )。
14、在CMIS系统中，资金流向为( 支出 )时，签约依据为必填项。
15、《中国制造2025》提出，要坚持“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本方针，通过“三步走”实现（制造强国）的战略目标。
中石化使命担当观后感
中石化使命担当观后感
近日观看完全部《中石化使命担当》后感慨颇深，体会到石油前辈的辛勤付出，同时也学习到了很多石油系统的历史，宏观上掌握石油历史文化，做为新时代的石油工人观看后内心澎湃，身为长城人更感到石油人的使命，充满信心建设长城、建设苏里格气田。
担当就是责任，每一个能担当的石油人都会赋予自己一份使命和责任。
深刻认识中国石化公司“转观念、勇担当、强管理、创一流”主题教育活动的重大意义，准确理解树牢“七个思维”、对标“六个模范”、加强“五个管理”、实现“四个一流”的主题内涵，按照方案的工作部署，广泛发动、精心组织，坚持“干”字当头、“实”字为要，勇于担当、主动作为、快速行动，以讲政治的高度自觉，以“高严细实”的工作作风，绰厉奋发，笃行不怠，推动生产经营数字化转型智能化发展落地见效，推进国产ERP统建系统、门户2.0系统和榆林仓储管理系统建设，实现公司桌面云试点应用，做好ERP、门户等经营综合类信息系统技术支持和办公电子设备维修等工作，不断提升综合能力和信息化水平，为建设“黄河流域高质量发展示范企业”贡献更大力量
作为一线石油科研开发人员，宗旨就是为企业生产经营提供优质信息化服务，我们的工作思路要与时俱进，全面贯彻公司新的发展理念，牢固树立创新思维，持续强化勇于探
索、敢为人先意识。
勇于担当有所作为是工作中该有的态度，尤其是在公司数字化转型工作中各项工作干头万绪，我们要转变观念，保持清晰的工作思路，坚持“干”字当头、“实”字托底，将业务和技术深度融合，在实干中开拓创新，解决在实际业务过程中遇到的难题，并在处理一个个难题的过程中锻炼、提升自己，实现业务目标，确保用户满意。
让我们吹响观念大转变，担当勇作为的号角，最终实现中国石化由“生产型”向“生产经营型”的高质量发展。
中石化石油工程工程量清单计价体系建设及应用实践
中石化石油工程工程量清单计价体系建设及应用实践为满足石油工程市场化运行和中石化精细化管理需要，造价管理研究人员，历时3年，通过建立健全石油工程工程量清单计价规范，在现行定额体系基础上进行升级、完善、改造，建成涵盖物探、钻井、测井、录井、试油及井下作业等6大专业的石油工程工程量清单计价体系，并同步配套建成应用管理平台，实现了造价全过程管理的信息化。
满足了石油工程建设前期估概算、设计预算、拦标价、投标报价、工程变更及结算等全过程造价管理的清单计价工作需要。
标签：石油工程;工程量清单;计价体系;工程造价;应用实践一、两种计价模式综述建设项目的工程造价，是指为完成一个工程的建设、预期或实际所需的全部费用总和。
通常，工程造价有两种计价方法：定额计价、工程量清单计价。
定额计价，指建设工程中，在正常的施工生产条件下，完成单位合格产品所必须消耗的人工、材料、机械及其资金的数量标准。
这种计价方式把本来千差万别的各种量、价、费等造价要素，综合统一于预算定额体系中，带有较强的计划经济色彩，应用便捷、效率高，但不方便市场化运作。
工程量清单计价：指招标人公开提供工程量清单，投标人自主报价或招标人编制标底及双方签订合同价款，工程竣工结算等活动，是由投标人完成招标人提供的工程量清单所需的全部费用。
其特点是自主报价。
清单方式计价是国际上通行的做法。
清单计价与定额计价相比优势在于：1）按工序分层级构建工程量清单，工程量清晰;量、价分离，费用透明，与市场接近，有利于规范定价、议价。
2）以往工程设计和预算编制分成两步走，设计调整、优化的循环回路较长。
实行清单计价后，可实现工程设计和和预算一体化，为优化、节约投资提供了便利工具。
操作便捷高效、投资受控。
在我国，住建部早于2003年发布了《建设工程工程量清单计价规范》，已在建筑、市政、园林、电力、道路等行业推行多年。
2013年规范中明确要求，凡使用国有资金的建设项目必须采用清单计价模式。
中石化的发展战略
中石化的发展战略引言概述：中石化（中国石油化工集团公司）是中国最大的能源化工企业之一，其发展战略在中国经济发展中具有重要地位。
本文将从五个方面详细阐述中石化的发展战略。
一、技术创新1.1 加强研发能力：中石化致力于提升自身的技术创新能力，加大研发投入，建立一支高素质的研发团队。
通过引进和消化吸收国际先进技术，中石化不断推动技术创新，提高产品质量和技术水平。
1.2 推动绿色发展：中石化积极开展绿色技术研究，加强环保技术的应用与推广。
通过绿色化工技术的创新，中石化努力实现资源的高效利用和环境的可持续发展。
1.3 建立创新平台：中石化积极构建创新平台，与高校、科研院所等合作，共同开展技术创新研究。
通过建立开放、合作的创新机制，中石化能够更好地应对市场变化和技术挑战。
二、国际化战略2.1 建立全球布局：中石化通过海外投资和合作，逐步建立了全球化的生产、销售和服务网络。
在国际市场上，中石化积极开展资源整合，提高全球竞争力。
2.2 扩大海外业务：中石化通过参与国际项目、开展海外勘探和生产等方式，积极拓展海外业务。
通过与国际能源公司的合作，中石化能够获得更多的资源和市场机会。
2.3 提高国际影响力：中石化注重提升自身的品牌形象和国际影响力。
通过参与国际能源合作、加强与国际机构的交流合作，中石化在国际舞台上发挥着重要的作用。
三、多元化发展3.1 拓展业务领域：中石化积极拓展涉及石油、化工、燃气、新能源等多个领域的业务。
通过多元化发展，中石化能够降低单一业务风险，提高整体盈利能力。
3.2 推动产业升级：中石化致力于推动产业升级，加大对高附加值产品的研发和生产。
通过提高产品质量和技术含量，中石化能够在市场竞争中占据更有利的地位。
3.3 发展新兴产业：中石化积极布局新兴产业，如新能源、新材料等领域。
通过发展新兴产业，中石化能够抓住未来发展的机遇，实现可持续发展。
四、节能减排4.1 推动清洁能源利用：中石化积极推动清洁能源的利用和开发，减少对传统能源的依赖。
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实施ERP是一场管理理念的革命，中国石化狠抓以ERP为主线的信息化建设，把它当成提高中国石化整体竞争力的重要战略举措。
目前，中国石化已建成ERP系统的11家企业应用效果表明：实施ERP对于推进体制改革、优化业务流程、强化成本控制、规范经营行为、堵塞管理漏洞、提高管理水平，提高经济效益等有着积极的推动作用。
迎接挑战主动出击企业实施ERP，是提升管理能力、增强竞争力的必要手段，是一条现实可行的途径。
ERP的成功建设可以大幅度改进企业的经营管理，实现企业管理的突破，成为建设现代化企业制度的重要内容，给企业带来巨大效益。
中国加入WTO之后，中国石油石化企业面临前所未有的发展机遇。
随着政府长期对石油石化企业销售保护时代的结束、竞争对手越发强大、客户消费市场不断成熟，中国石化股份公司为了建设具有国际竞争力的知名公司，规范管理与全球化经济接轨，提升企业管理水平，促进企业稳健经营，增强企业竞争能力，做出了规划实施ERP系统的重大决策。
实施ERP是一项关系到中国石化企业全局的战略决策，对中国石化应对中国加入WTO后的严峻考验和挑战具有重要意义。
中国石化于2000年初开始制定中国石化ERP总体规划，2001年1月，中国石化党组正式批准了《中国石化ERP系统总体规划》，并明确提出先行试点，再进行推广，努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推进策略，这标志着中国石化从此跨上了以实施ERP为主线、以信息化带动工业化的新台阶。
五个统一逐步推进《中国石化ERP系统总体规划》确定了“国际水准、中国国情、石化特色”的建设思路；明确了“三年建成框架，五年基本建成”的建设目标；制定了“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的“五统一”建设原则。
中国石化自正式启动ERP项目建设以来，大致经历了试点、试点加推广和全面推广三个阶段，即：炼油、化纤和销售企业的试点阶段；油田、管道储运、炼化一体化企业试点及部分炼油、销售企业推广同时开展的试点加推广阶段；油田、炼油、化工和销售四大业务板块企业的全面推广阶段。
根据“总体规划、分步实施、从上至下、试点推广、滚动发展”的实施策略，公司首批试点选择了镇海炼化、仪征化纤、江苏石油和天津石油四家企业。
2001年8月10日，公司ERP项目指导委员会在镇海炼化召开ERP试点项目现场启动会，从此拉开了中国石化ERP项目建设的序幕，经过一年多的不懈努力，镇海炼化、仪征化纤、天津石油和江苏石油分别于2002年10月和12月成功上线。
在首批ERP试点取得阶段性成果的基础上，公司ERP项目指导委员会又确定7家企业作为2003年扩大试点和推广单位。
其中江苏油田、扬子石化和管道储运3家企业作为ERP扩大试点单位，金陵石化、长岭炼化、湖南石油和海南石油4家企业作为ERP推广单位。
截止到2004年5月，覆盖油田、炼油、化工和销售四大业务板块的11家企业ERP系统上线并单轨运行。
目前，各企业ERP 系统运行平稳，标志着中国石化ERP项目建设已经结束试点工作进入了全面推广应用的关键时期。
为了实现“三年建成框架，五年基本建成”的ERP项目建设目标，2004年1月公司ERP项目指导委员会提出了加快ERP推广的建设要求，把规模大、效益好、管理水平和信息技术应用水平较高的企业纳入今年ERP推广范围。
目前胜利油田、上海石化、燕山石化、浙江石油等16家ERP推广企业现场实施工作正在按计划进行，部分企业已经上线运行，大部分企业将在年内投入运行。
随着试点、推广应用工作逐步深化，公司兼顾面和点，坚持标准和重点、模板和专题相结合的原则，确保项目质量，注意技术突破。
中国石化ERP实施功能模块由试点期间的财务会计（FI）、成本控制（CO）、销售分销（SD）、工厂维护（PM）、物料管理（MM）、生产计划（PP，仅在仪征化纤）等基础模块扩展到生产计划（PP，在炼化企业）、项目系统（PS）、人力资源（HR）、资金管理（TR）等模块的试点、推广和攻关。
同时，在应用的区域范围上由单个企业的应用，推进到销售大区公司与省市石油公司、炼油企业的业务集成。
初尝甜头效益显著中国石化ERP应用经过两年多的努力，11家企业相继上线并全部实现单轨运行，企业的主要经营管理业务在ERP系统上处理，企业日常管理对系统的依赖程度越来越高。
ERP系统的规范化、透明化、集成性和实时性以及物流、资金流、信息流“三流合一”的特点，为管理带来了效率，为监控提供了手段。
在管理水平的提升、经营风险的控制、经济效益的提高等方面,已开始发挥作用，企业管理者初步尝到了甜头，其主要成果体现在以下几个方面。
一是促进了体制改革。
中国石化股份有限公司信息系统管理部主任李德芳在采访中告诉记者：“我们信息化的最大困难就在于我们的体制改革还在不断进行中，信息化又不能等体制改革完成之后再上ERP、上电子商务、上供应链管理系统等。
难点就在信息化如何与体制改革互动，能够灵活地适应体制机制的改革，促进体制机制的改革，并且成为体制机制改革的一个重要技术支撑手段。
如果让信息化与我们的体制机制改革和管理创新脱节了，那么这个信息系统就很可能不适合我们企业的应用。
”借助ERP系统的实施，中国石化各试点和推广企业加大了体制改革的力度，加快了体制改革的节奏。
炼化企业将原来实行的“公司、二级分厂、车间”三级管理模式，改为“公司、部（大车间）”两级管理模式；财务管理由原来的二级核算改变为一级核算。
物资供应管理体制实现了“归口管理、集中采购、统一储备”，变多级分散管理为统一集中管理；炼化一体化的企业，产业链长、内部互供复杂，变革的难度大，借助ERP项目实施，实现了财务核算上移和物资供应管理体制改革的一步到位。
扁平化改革为ERP实施奠定了基础，ERP系统的建设也为企业体制改革的深化提供了支撑。
二是规范了管理流程。
ERP建设的核心问题就是规范管理流程，遵循标准，依照程序、减少例外。
在ERP实施的过程中，中国石化投入了大量的精力进行流程的规范。
财务管理按照内控的要求，严格遵循国家财务法规和中国石化内部会计政策，将ERP的标准流程与企业内部财务管理的实际需求紧密结合，实现了财务的有效监督。
确保了财务信息的准确可靠，成本核算更加真实可信；规范了销售流程，实现了客户档案的统一管理，客户信息更加全面准确，销售部门借助系统设定的价格、信用控制和可用库存检查功能，加强了对重要环节的事前控制和事后跟踪，堵塞了管理漏洞，对超期提货进行冻结和提示，有效地控制了代保管业务。
规范了物资管理流程，通过计划、采购岗位分设和物资采购权限的控制，加强业务环节的相互制约和监督，实现了采购业务的阳光交易。
炼化企业规范了设备检维修的流程，维修材料费用的使用可实时查询，为有效控制检修费用提供了手段。
规范了投资项目管理流程，通过投资项目管理和财务流程的整合，加强了对项目投资的实时监控，实现了投资计划、定额结算、工程审计、财务成本等管理数据的相互关联，有效地控制了投资成本。
三是实现了物流、资金流和信息流的“三流合一”。
物资需求、物资采购、生产计划、维修工单和销售订单等企业日常管理业务所产生的相关数据，只需一次录入，各相关业务部门即实现共享，财务凭证自动产生，减少了重复操作，提高了工作效率和数据的及时准确性，为业务、管理和市场分析提供了及时可靠的依据；通过物资库存共享和物料需求计划平衡（MRP）功能，实现了物料和库存资源的有效平衡，提高了物资需求计划准确率，加快了库存周转，减少了新积压的产生，通过规范的信用控制，降低了资金风险。
财务管理与成本控制实现了与采购管理、销售、库存、生产计划等各管理模块的业务和信息集成，及时反映了企业运营状况、管理状况和综合信息，有利于企业成本的控制、预测和利润的变化，为企业的经济活动分析、绩效考核等提供详实的依据。
“三流合一”为信息资源的有效集成和共享奠定了基础。
11家企业都建立了统一的ERP系统运行平台，消除了信息孤岛，改变了多年来企业信息系统各自为政、各搞一套的散乱局面，实现了管理业务的集中统一处理和运行环境的集中统一管理，为有效支撑企业的日常运营，保证数据的完整和安全，实现系统操作的统一授权和运行环境的全面改善创造了条件。
四是培养了专业队伍，提高了信息技术水平。
在11家企业ERP建设和应用的过程中，培养了一大批业务和技术骨干，他们通过亲身参加项目的设计和实施，对ERP系统的理解和认识不断加深，在和咨询顾问共同工作的过程中，积累了经验，增长了才干，成为推动企业ERP系统顺利实施的中坚力量。
借助于这批骨干力量，各企业培训了大量的最终用户，使不同管理岗位上的业务人员在较短的时间内适应并熟悉了新的工作环境，熟练地应用ERP系统处理日常业务，为系统的持续有效应用奠定了基础。
不少企业利用企业自身的力量开始对系统进行优化、完善和提升，提高了业务应用的完整性和不同业务系统之间的集成性。
通过ERP项目的实施，11家企业的信息技术水平都有大幅度的提升。
网络拓扑结构得到进一步优化，网络系统的性能和安全可靠性都有明显的提高。
机房环境、供配电系统都有了明显的改善。
配置了性能优良、运行稳定的生产服务器。
建立了比较完善的防病毒、防入侵和安全监控体系，初步形成了企业级数据中心，实现了集中化管理。
总结经验继续前进在两年多的ERP系统建设过程中，中国石化积累了丰富而宝贵的经验，对在中国石化上中下游企业如何成功建设和应用ERP系统，探索了一些成功的做法和经验，在把握规律性、倡导创造性方面，有了很大提高。
总结目前11家企业ERP建设和应用的实践，中国石化认为要做好ERP工作，必须坚持以下七点：一是要提高认识，加强领导。
ERP建设的实践使中国石化进一步体会到，不断提高对信息化工作的认识和加强领导非常关键。
没有各级领导的重视和支持，尤其是一把手的重视和支持，ERP根本不可能在企业全面实施。
对此，中国石化股份有限公司信息系统管理部副主任齐学忠深有感触地说：“作为项目指导委员会主席，中国石化股份有限公司总裁王基铭每次都亲自参加项目指导委员会，直接参加重大事项的讨论和决策。
实践证明，ERP 必须是一把手工程。
”ERP要上线，领导干部的思想要先“上线”；转变观念需要一把手推动，重大问题需要一把手决策，项目团队需要一把手组织，流程确认需要一把手把关；一把手要在ERP建设和实施的关键时刻，出现在关键场合，把握关键环节，做出关键决策，解决关键问题。
二是要坚持“五统一”原则。
即统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理。
中国石化在推进ERP建设过程中始终坚持“五统一”。
建立了统一的组织领导机构——ERP项目指导委员会，重大事项统一决策；制定了统一的建设规划和建设策略，统一安排每年的实施计划；创立并实施统一的业务“模板”，执行统一的信息代码标准；统一安排每年的投资；统一选择ERP（SAP）软件，统一由埃森哲和石化盈科进行咨询实施。