精益六西格玛方法论及其活用(pdf 179页)
精益六西格玛管理(pdf 41页)
1987 4.2σ
1997 5.5σ
由此获得了美国和日本国家质量奖！
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六西格玛的推广
谁在推行六西格玛？
1987 1988~1995
1997
1999~2004
世界500强约有400家已运用六西格玛管理！
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六西格玛基本概念
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作业方法完全标准化且
目标为问题解决 （奖励救火）；通用性很强
统计过程控制
问题分析能力不够（试错法）； 大面积采用防错法
合作沟通困难 (本位注意)； 过程六西格玛改善
认为高品质需高投入。
过程六西格玛设计
控制水平 低
高
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六西格玛是基本原则
关注顾客 数据和事实驱动 针对流程采取行动 无边界的合作 预防为主，主动管理 追求卓越，容忍失败
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DMAIC改善模式
Define
Measure
6σ Control
Analyze
定义
测量
Improve 分析
改进
控制
确定改进的 产品或过程 ，确定项目 所需的资源 。
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定义缺陷，调 查产品或流程 的现状作为底 线以确定改进 目标。
分析测量阶段 收集到的数据 ，确定一组按 重要程度排列 的影响因素。
西格玛水平对企业获利的影响
考虑到1.5倍西格玛漂移时：
西格玛水平 缺陷率（DPPM) 缺陷成本
2σ
308537
3σ
66807
4σ
6210
5σ
精益六西格玛理论篇
精益六西格玛（LSS）的整合
流程改善的重点
六西格玛项目
精益六西格玛项目
精益项目
流程散布太大 太多的返工 质量低下 流程不受控 无法解释的流程飘逸 检验效果差
无法按时交付 客户纳期过长 产能问题 停线时间过长
更换周期过长 内部纳期过长 存货过多 经常性瓶颈 流程不增值工序
32
2010-10-27
流程改善工具
自働化原则： 不制造不良品、不流出不良品、提高生产性
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自働化
精益生产方式（TPS）构架
诶？要停止？
一个劲地 造吧
又是 不良
自働机
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精益六西格玛（LSS）的整合
精益六西格玛的方法论 结合六西格玛DMAIC方法论以及精益运营的方法论（精益屋） 推进精益六西格玛，实现 -六西格玛的品质 -精益运营的速度 -在顾客满意、费用、品质、流程速度、投资资本方面，以最快 的速度改善，实现企业价值最大化的方法论。
一般的产品制法
用工序流程进行的制法
一个流 制作法
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精益屋：自働化
精益生产方式（TPS）构架
什么是自働化？ 自働化是指当非正常状态发生时，设备和流程自主的（自働的） 停止，这样可以防止缺陷产品流入下一工序
自働化包含两个主要内容： 1、自主管理：将人的智慧融入自动化生产当中，称为自働化 2、停线机制：在每出现非正常状态的情况下停线
19
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精益生产的五个原则
精益生产五大思想
完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
价值
站在客户 的立场上
精益生产
价值流
六西格玛管理教材(pdf 87页)
了解6σ工具-DMAIC推进战略简要回顾236σ从哪里开始？1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。
质量改善工作表明需要改进分析工具。
研究出6σ工具。
1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。
4哪些公司在实施6σ？5General Electric 成功实施6σ从1995年开始使用6-Sigma已经有5000多名黑带工程师619961997199819992000GE 1996-2000年实施6-Sigma取得效果7只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6σ方法.6σMethods 6σ方法SERVICE 服务DESIGN 设计PRUCH 。
采购Marketing 市场MFG..制造MAINT.维修QA 质保ADMIN 管理用户推动的6σ工程是一种用于提高用户满意度，同时通过减少商业活动中的各个方面的变差提高股东收益的工具。
“除非你做，否则6σ就什么也不是…它就是你所做的”8懂得顾客的需求方法与工具数据导向统计上验证黑带工程师100%时间致力于减少缺陷采用项目方式专注问题管理层的参与和承担责任其它工具和工艺的支持（例如：FPS）9无边界的合作追求完美容忍失误一切以客户满意和创造客户价值为中心一切建立在数据和事实基础之上6σ谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来讲，它是预见性的，是积极主动的推动改革“无边界”合作打破了部门界限，密切了团队之间的关系，加速了业务发展6σ倡导探索，一辈子不犯错的员工不是好员工；第二次犯错也不是好员工1011数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。
数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。
1. 我们只用经验，不用数据。
2. 我们收集数据，但只看数字。
3. 我们将数据分组，以便制成图表。
4. 我们用描述统计的调查数据。
5. 我们用描述统计的采样数据。
6. 我们用数理统计的采样数据。
1. 我们只用经验，不用数据。
2. 我们收集数据，但只看数字。
精益六西格玛分析手法课件
通过因果图，可以分析和表示一个结果或目标与其相关的影响因素之间的关系。因果图有助于识别潜在的原因和解决方案，帮助团队聚焦于问题的根本原因。
直方图是一种用于表示数据分布的图形工具。
通过直方图，可以展示数据的频数、频率或概率分布。直方图有助于识别数据的中心趋势、离散程度和异常值，为进一步的数据分析和改进提供基础。
定义（Define）
明确问题，确定改进目标。
测量（Measure）
收集数据，评估当前过程能力。
分析（Analyze）
分析数据，识别关键影响因素。
设计（Design）
设计新的过程或产品，优化解决方案。
验证（Validate）
验证新设计的有效性，确保达到预期目标。
03
04
05
系统方法
采用系统方法论，综合考虑整个产品或过程的生命周期。
详细描述
价值流分析是一种系统性的方法，用于评估产品或服务从概念到交付给客户的整个过程中的所有活动。它可以帮助企业识别哪些活动是增值的，哪些活动是不必要的，从而优化流程并降低成本。
总结词
总结词
5S管理是一种现场管理方法，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面。
详细描述
5S管理是精益生产中的重要工具，用于提高工作效率、减少浪费并确保工作场所的安全。通过整理、整顿和清扫，企业可以保持工作区域的整洁和有序，从而提高生产效率和产品质量。
根据监控结果，及时调整控制计划，确保改进成果的持续性和稳定性。
调整控制计划
05
CHAPTER
精益六西格玛工具与技术
VS
流程图是一种可视化工具，用于表示一个过程或系统的各个步骤和活动。
六西格玛方法论
六西格玛强调从全局的角度来看待问题，通过流程图、流程模型等工具来分析整个流程，以便找出问 题的根源和最优解决方案。
事实和数据驱动
数据为基础
六西格玛强调以数据为基础，通过收集和分析数据来支持决策和改进。
定量分析
六西格玛使用定量分析的方法来评估和改进流程，通过数据分析和统计方法来找 出问题的根源和最优解决方案。
FMEA分析
识别和评估潜在的设计和流程故障，以及 这些故障发生的可能性和影响程度。
假设检验
01
假设检验的基本步 骤
提出原假设，构造检验统计量， 确定显著性水平，做出决策，以 及解释结果。
02
假设检验的优缺点
能够严格控制犯第一类错误的概 率，但无法完全避免第二类错误 的发生。
03
假设检验的应用范 围
了解并满足顾客的需求
六西格玛将顾客满意度作为核心驱动力，致力于了解并满足顾客的需求，通过改进产品和服务来提高顾客的满 意度和忠诚度。
关注顾客的声音
六西格玛强调倾听和理解顾客的声音，通过数据分析和市场调研来获取顾客的需求和反馈，以便更好地满足他 们的需求。
关注流程
流程导向
六西格玛将流程作为改进的对象，通过对流程的优化和改进来提高效率和减少浪费。
THANKS.
找出问题的根本原因
通过分析找出问题的根本原因，确定主要影响 因素。
确定主要影响因素
根据分析结果确定主要影响因素，为改进阶段提供依据。
改进阶段
制定改进方案
根据分析阶段的结果制定改进方案，明确改进的目标和措施。
通过实验设计等方法验证方案的有效性
通过实验设计等方法验证改进方案的有效性，确保方案能够达到预期的效果。
03 六西格玛的组织结
精益六西格玛物流课件
总结词
持续改进的文化建设是精益六西格玛物流实施的重要保障，有助于形成持续改进的企业文化，推动物流绩效不断提升。
详细描述
倡导持续改进的理念，鼓励员工不断寻求改进机会并付诸实践。建立激励机制，表彰在持续改进方面取得突出成绩的员工和团队。同时，高层领导要发挥表率作用，积极参与改进活动并推动整个组织的持续改进。此外，定期评估改进成果并分享成功案例，以激发员工的积极性和创造力。
总结词
通过精益六西格玛分析，该快递公司提高了配送效率并降低了成本。
要点一
要点二
详细描述
某快递公司面临配送路线规划不合理、配送效率低下的问题，通过引入精益六西格玛管理方法，对配送路线进行优化分析，减少了无效的配送里程和时间，提高了配送效率，降低了运输成本，提升了客户满பைடு நூலகம்度。
05
CHAPTER
精益六西格玛物流的挑战与解决方案
详细描述
总结词
跨部门协作与沟通是实现精益六西格玛物流的关键因素，有助于打破部门壁垒，提高整体运营效率。
详细描述
建立有效的沟通渠道和协作机制，促进不同部门之间的信息共享和协同工作。通过定期召开跨部门会议、团队建设活动等方式，加强部门间的沟通和合作，共同解决问题和推进改进项目。同时，鼓励员工积极提出意见和建议，促进创新思维和集体智慧的发挥。
注重流程改进、数据驱动、跨部门协作、持续改进和追求卓越。
特点
定义
通过消除浪费和优化流程，降低成本，提高运营效率。
提高运营效率
提升客户满意度
增强企业竞争力
通过快速响应和满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。
通过持续改进和创新，使企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。
03
02
01
精益六西格玛管理方法--精益生产与六西格玛管理
精益六西格玛管理方法--精益生产与六西格玛管理精益生产与六西格玛――强强联手（A One-Two Punch）当今社会，制造商们为了在收入持平的严峻形势下保持利润的不断增长，将越来越多的注意力投注于这样一条建议：省一分就是赚一分（富兰克林Benjamin Franklin）。
与质量改进密切相关的人员都清楚，钱应该从哪里省出来：减少返工、废料，建立一个流畅的生产流。
大家对减少废料和返工都没有异议。
问题是用什么方法。
六西格玛项目行之有效，受到极大的关注，广受欢迎；但这些项目经常需要耗时数月，而且需要培植精英即黑带人员，他们与车间第一线通常是脱离的。
精益生产对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂有很好的效果，但是当碰到要解决看不见摸不着的质量问题的时候，它能提供什么有效的工具呢？来自各行各业的公司（从场地设备、商业制冷设备到洗衣机、干衣机的制造商），通过将精益生产和六西格玛组合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷，并形成统一的持续改进的观念。
通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具，正是这些问题使公司年收入达不到底线要求。
这两个方法组合在一起使用所取得的效果比仅使用其中任一方法的效果要好的多。
这是一个“1＋1＞2”的经典案例。
精益生产使我们增加行动力和意识。
精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性持续改进的方法为基础的，它着力于创建一个即时生产（JIT）零库存物料管理的生产流。
通过一个为期五天的持续改进活动，跨部门的工作组着力解决质量和生产流中较容易的问题（我们称之为“挂得低的果实”），并取得了以下成果：缩短提前期、降低生产现场库存。
把“挂得低的果实”摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源。
由摩托罗拉（Motorola）和通用电器（GE）的推广，六西格玛已成为一个香饽饽，许多企业趋之若骛，但现在有下降的趋势。
六西格玛项目构筑了一个黑带大师（MBB）的结构（黑带大师们可以花六个月甚至更多的时间在单个项目上），这种方法牺牲的是行动力，也就失去了变革的动力，而精益生产项目对行动力有着固有的偏好。
六西格玛的讲解课件
分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：
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企业生命周期
官僚期
盛年期
衰老期
青春期
婴儿期
孕育期
成长阶段 老化阶段
企业发展阶段的核心课题
阶段
孕育期 婴儿期 青春期 盛年期 官僚期
核心课题
机会把握 生存危机 市场扩大 市场满足、竞争力 经营效率
衰老期
企业再生
关键对策
伙伴选择、资源整合 学习积累、专注经营 营销渠道、以点带面 规模效应、管理能力
利润
成本变化1 成本变化2
时间
ISO 流程
内部可控因素 9001 改善
团队
学习
业务
流程
管理 创新
有效 管理 高效
扁平化
观念 革新
激励 运营 组织
非正式
薪酬 体系
目标 管理
改善 工具 统计
系统
现场 工作 5S 质量
B、建设强有力执行系统的六个步骤
1、从战略到目标的转变 2、数字化管理，选准衡量坐标 3、活用改善工具，追求经营效率 4、设计活动，推动企业能力提升 5、培养人才，建设强有力团队 6、有效激励，全员智慧经营
1、从战略到目标的转变
执行
当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常 会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数 情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失 败，其原因在于他们没有得到很好的执行。很多 计划都没有象预期那样得到落实，或者是组织根 本没有足够的能力来落实它们，或者是企业的领 导者门对自己所面临的商业形式做出了错误的估 计。
管理创新 产品、技术创新 赢利模式转变 组织变革、流程再造
死 找 or 等
业界流传：上ERP是找死，不上ERP是 等死。
争论本身就说明：中国企业已经到了由 粗放式管理向精细管理转变的关头。
企业发展模型-1
企业 战略
赢利 模式
管理 运营
企业发展模型-2
战略
组织
流程
2、顾客满意五要素
QCDSF顾客满意五要素
——拉里 · 博西迪，拉姆 · 查兰《执行》
企业目标三角形
董事会 战略 目标
高层管理
中长期目标
目 标
年度经营目标
分
解
中层管理
部门经营目标
基层管理
Team目标／个人目标
目标建立与分解
企业目标
KPI
KPI
KPI
KPI
关键业绩指标
您的班组在做目标管理吗？
2、数字化管理，选准衡量坐标
Digital
大印象时代一去不返
客户投诉、死不悔改 份额损失、
4、基础竞争力构建
系统优势原理： 企业依靠系统竞争力谋求生存和发展。
系统竞争力 = 核心能力 + 基本能力
做得不好的企业：核心能力不强 做死了的企业：基本能力不强 企业经理人：更重视核心能力 管理顾问：更重视基本能力
优化基础管理是企业生存的基本条件
价格/成本
价格变化
先进后出、帐实不符 物料损耗、生产不畅
供应不及时、包装不当 待工、停工、质量事故、交货不 能力失衡、送错物料 足、 帐实不符、先进后出 物料“蒸发”、包装损失
推卸责任、归罪于外 事故扩大、损失倍增，事不关己、 凡事必吵、难成共识 效率低下，决策迟缓、延误时机
延迟交货、取消交货 货款损失、延迟处罚、订单损失、
通过提高成本能力减小顾客的负担；通过 提高技术含量和服务质量来提高对顾客的附加 价值。
delivery
交交货货期期ＤＤ：：抓抓住住时时机机，， 即即时时满满足足顾顾客客需需要要
足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应 市场。
safety
安安全全ＳＳ：：健健康康、、安安全全、、环环保保
绝对的安全卫生保证，遵守环保和技术法规。
企业的销研产供一体化系统
加工
组装
运输
安装
使用
人事 管理
质量 管理
市场 营销
……
A、从生命曲线看企业基础竞争力构建
1、企业生命周期 2、顾客满意五要素 3、企业制造系统中的五种浪费 4、基础竞争力构建
1、企业生命周期
二十一世纪之中国大现状：
痛并快乐着
中国企业在目前阶段并不缺少机会。一做就 大、一大就乱、一乱就死，这是无数中国企业重 蹈过的覆辙。
flexibility
柔柔性性ＦＦ：：敏敏锐锐感感觉觉市市场场，，敏敏捷捷适适应应变变化化 预预见见性性地地满满足足顾顾客客需需要要
倾听顾客的声音（VOC）。 应变力。 管理创新与技术创新能力（领变力）。
Q 质量
C 价格/成本
D 交货期
S 安全
F 柔性
顾客收益 适适当当的的特特性性
无无缺缺陷陷 低低负负担担 适适时时服服务务 安安心心使使用用 多多样样性性满满足足
企业收益 无无额额外外成成本本
高高利利润润 适适时时交交货货 无无机机会会损损失失 避避免免危危机机 消消除除技技术术壁壁垒垒 灵灵活活性性 变变革革中中成成长长
3、企业制造系统中的五种浪费
深圳市企业联合会对112家寻求管理咨询的企业 进行诊断分析，病症通常出现在：
管理运营 32%
战略规划 26%
以以顾顾客客为为起起点点的经经营营
供应商
顾客
quality
质质量量ＱＱ：：站站在在顾顾客客立立场场，， 制制造造令令顾顾客客称称心心满满意意的的产产品品
以产品和服务为媒体完全实现对顾客 之承诺。
cost
成成本本ＣＣ：：通通过过有有效效管管理理，， 把把顾顾客客的的负负担担降降到到最最低低程程度度
在同样的信息面前，人们可能得出的商业结论都 是大同小异的。
赢利模式设计 42%
企业制造系统中的常见现象
千头万绪 天天救火
遇事必吵 归罪于外
低级错误频发 相同错误多发
数据缺失 数据失真
印象时代凡事大概 诚信丧失诸多无奈
仓库：要的没有 不要的堆积如山
企业制造系统中的漏斗现象
10～30%蒸发
110～130%投入
100%产出
企业制造系统中的五种浪费
冰山 / 可视浪费
Building the improving model around making profit always!
精精益益六六西西格格玛玛方方法法论论与与活活用用 《《造造物物之之前前先先造造人人》》
杨彬誉 2011年2月15日
《 赢在利润、亏在成本 》
1、企业生存与发展的系统竞争力的构建
研发
采购
物流成本 质量成本 在库成本 沟通成本 机会成本 暗礁 / 地下“工厂”
企业制造系统中的五种浪费
浪费项目 质量成本
在库成本 物流成本
沟通成本 机会成本
形式表现
可能的代价
采购质量低、
待工、停工、
质量不良、质量报废 调整成本、修理成本、报废成本、 在库积压、客户投诉 投诉处理成本、机会损失、危机
规模过大、呆料费料 资金积压、场地占用、物流不畅、