中国电信-科尔尼-战略设计资料讲解
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战略规划培训资料科尔尼幻灯片
? 待项目组决定
A.T. Kearney 37/1743/wt 112
第一个关键问题：华侨城集团往哪里发展？
往哪里发展?
? 华侨城应该侧重中国的哪些 行业/市场？
? 华侨城是否应该认真地考虑 进军国际市场?
? 华侨城应从哪个地区启动?
新的 市场地域
核心业务进军新的市场 以新的业务开创新市场
康佳?
集团?
投资战略的特点
投资集中在发展初期的企业和少数 几个创业公司
目前的经营状况
? 在高档照明市场上仅占较小的 份额
? 高档市场的增长缓慢
主要问题
? 销售价格较高 ? 品牌声誉不如其它世界名牌 ? 新产品推出时间缓慢 ? 经济增长放缓阻碍了对房地产
和建筑装璜的投资，尤其是在 高档市场上
改进的意见
? 与著名的某日本公司合作，加 快新产品的推出，缩短产品开 发周期
? 在整个照明器材和附属设备市 场上仅有很小的份额 (0.8%)
低
1
评分
2
3
公司
示意
4
5
高
最佳表现
A.T. Kearney 37/1743/wt 110
在评估“成长时机”与“准备情况”时，应把各种可能的外部限制条件考虑在内
? 政府对行业的政策 ? 环境法规 ? 其他外部限制
? 各种融资方式的选择 ? 地方政府的支持等
A.T. Kearney 37/1743/wt 111
? 确定趋势与不连续性 ? 充分利用核心竞争力 ? 挑战行业传统观念 ? 高级管理层研讨会
A.T. Kearney 37/1743/wt 105
首先，通过详细的市场调研分析，发现和核实潜在的增长机会
领域
战略规划科尔尼-PPT资料40页
Significant facilities consolidation opportunities
Distribution consolidation and improvement required changing the business model and the mindset
— Standard lead times
— Standard service levels
Significant customer overlap
Significant EH&S issues needed to be addressed, competing away scarce capital resources
A.T. Kearney 1/8510Color/6
A.T. Kearney 1/8510Color/2
Background of company
A.T. Kearney 1/8510Color/3
Company A announced their intended merger with Company B in 2019
Company A
Began in 1909 as a partnership between an innovative chemist and a businessman
Sales total $2.5 billion annually
A.T. Kearney 1/8510Color/4
The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
Distribution consolidation and improvement required changing the business model and the mindset
— Standard lead times
— Standard service levels
Significant customer overlap
Significant EH&S issues needed to be addressed, competing away scarce capital resources
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A.T. Kearney 1/8510Color/2
Background of company
A.T. Kearney 1/8510Color/3
Company A announced their intended merger with Company B in 2019
Company A
Began in 1909 as a partnership between an innovative chemist and a businessman
Sales total $2.5 billion annually
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The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
科尔尼-中国电信—加强产品组合营销工作指导意见2003.11
一、产品组合营销工作的目的和指导思想 (1)二、组合营销的主要原则 (2)（一）管理原则 (2)（二）组合营销设计、实施原则 (2)三、组合营销基本元素 (3)四、组合营销流程 (3)（一）市场经营分析 (4)（二）市场细分和选择 (4)（三）目标市场特点分析 (5)（四）方案设计 (5)（五）方案审核 (5)（六）过程控制 (6)（七）效果评估 (6)五、组合营销活动风险防范 (6)（一）政策风险防范 (6)（二）法律风险防范 (7)（三）财务风险防范 (7)（四）市场风险防范 (7)六、组合营销的实施要求 (8)（一）提高支撑能力 (8)（二）建立市场表现跟踪和评估系统 (8)附件1：业务组合营销基本元素 (9)附件2：组合方式应用参考 (10)附件3：住宅客户产品组合参考 (11)附件4：组合营销案例 (14)案例一：固定电话+宽带 (14)案例二：固定电话+数据消费优惠 (16)案例三：固定电话+小灵通 (17)案例四：固话+小灵通+宽带 (19)案例五：本地业务+长途业务 (20)案例六：基础业务+增值业务 (21)案例七：固话+宽带+非电信服务 (22)加强产品组合营销工作指导意见今年以来，电信市场竞争日趋加剧，话务量经营工作面临前所未有的困难和挑战，总体话务量收增长乏力，为此，集团上下齐心协力、艰苦奋斗，开展了一场话务量保卫战。
尽管目前总体状况有所好转，但形势依然严峻，必须进一步深化话务量经营工作，有计划地加大产品组合促销力度。
为此，特制定《加强产品组合营销工作指导意见》，以为组合营销的快速发展起到调整、梳理，明确思路和方法，加强针对性，防范风险，加速工作进程的指导作用。
一、产品组合营销工作的目的和指导思想产品组合指将两种或两种以上元素进行组合，并以一种产品的形式进行销售。
广义的产品组合也包括单个业务元素按照一定规则组合后推出。
它主要包括三种类型：一、单一业务元素组合，如资费套餐；二、多业务元素组合：指电信业务元素间的组合，如合家欢；三、混合组合，指业务元素与其它元素（如电信服务，其他行业产品、服务）的组合。
科尔尼IT战略规划绝对
“The integration efforts continue to track ahead of plan…” — Deutsche Banc Alex Brown
“Considering the steep increase in raw material costs, the new
company was able to meet expectations with its rapid integration of
A.T. Kearney was asked to structure, drive and manage the entire integration process for what would become one of the largest specialty chemical companies
Sales total $2.5 billion annually
A.T. Kearney 1/8510Color/4
The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
IT Strategy
Case Study of a Recent Client Experience
February 24, 2000
Rob Trollinger, Principal, Dallas Chris Wisler, Manager, Alexandria Kimberly Brown, Associate, Alexandria
科尔尼-战略★★★★
1
TCQ011129BJ(GB)
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
6
TCQ011129BJ(GB)
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位臵没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
产品 开发 业务概 念计划 产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
21
TCQ011129BJ(GB)
选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
TCQ011129BJ(GB)
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
6
TCQ011129BJ(GB)
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位臵没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
产品 开发 业务概 念计划 产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
21
TCQ011129BJ(GB)
选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
科尔尼增长的业务组合战略
案例I 中国高科技电子 — 为增长奠定坚实基础
A.T. Kearney 37/1903/wt
概述: 为中国的一家高科技客户X发展增长战略
客户情况
客户X曾经是国内最成功的高科技之一 随着技术发展周期变得越来越短;该客户的主要产品
变得过时陈旧;并在竞争中逐步被挤出市场 在丧失技术领先优势的情况下;客户X被迫减少信息技
• 因为是一种无形的根植于员工和组织之 中的能力，所以难以模仿
• 能够超越现有产品或业务的定义的范围 ，对变化作出回应
A.T. Kearney 37/1903/wt
核心竞争力确认过程
明确未来成功 的基础
评估各项基础 的特征
列出竞争力
竞争力排序
确认
导出结论
各专家小组与各部门各级人员进 行多次讨论会
核心小组列出核心因素并对各竞 争力排序
• • • • • • • •
瑞典 土尔其 丹麦 芬兰 荷兰 法国 德国 挪威
非洲
• 南非
亚太
• 菲律宾 • 澳大利亚 • 香港 • 印度 • 新加坡
• 日本 • 韩国 • 中国 • 马来西亚 • 新西兰
A.T. Kearney 37/1903/wt
自84年以来;我们的年均增长率将近30%;成为世界上发展 最快的战略管理顾问
1926 1964 1974 1994 1998
在北美成立 进入欧洲 进入亚太 进入南美 进入非洲
15亿美元 12亿美元 10亿美元
8 7亿美元 6 5亿美元
3;200万美元
3 5亿美元
1984
1994 1995
1996
1997 1998
A.T. Kearney 37/1903/wt
科尔尼-给浙江最大的电信运营商的市场预测报告() [电信行业 企划方案]
市场 总量
分城市预 测
数据 通信
交互检 验
语音 通信
分产品预 测
杭州 宁波
…
个人应用 企业应用
整个市场和浙 江移动的短信
收入
整个市场和浙 江移动的
2.5G/3G收入
产品清单
普及率预测
使用量预测
移动用户总数 短信量
SMS平均价格 移动用户总数 2.5G/3G在移动用户中
的普及率 ARPU值预测
无线数据通信 固定－无线数据业务
0.2 2003
1.9 2003
0.4 2007
3.2 2007
1.5 0.8
0.1
0.3
2003硬商品买200卖7 在阿里巴2巴003 软商品2交007易在阿里巧巧
来源: 浙江省统计局; 科尔尼分析
1.4 2003
2.4 2007
1.0 2003
1.8 2007
1 - 11
绝密
集团大客户部潜在固线市场总量
步骤1
步骤2
步骤3
步骤4
集团大客户部潜在固线市场预测
收入
（人民币，十亿元）
7.9
7.3 6.8
6.3
5.7
5.9
3.8
2.3
2.7
2.9
3.2
3.4
2002 2003 2004 2005 2006 2007
未包括固线本地电话市场
硬商品买包括卖固在线阿本里地巴电巴话市软场商品交易在阿里巧巧
来源：高盛；科尔尼公司分析
集团大客户部潜在市场 - 收入（单位：人民币十亿元）
一般情况
0.6 2003
2.5 2003
1.0 2007 4.2
科尔尼咨询xxx集团战略报告102页PPT
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
102
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
科尔尼咨询xxx集团战略报告
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部Fra bibliotek 。—— 陈鹤琴
科尼尔-中国一拖集团战略规划(科尔尼)
就行业吸引力而言，发动机、农用车、工程机械有较高的增长潜力。卡车在未来几年中也会有一定增长，但其 行业结构(进入障碍、竞争态势等)对一拖极为不利
就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但 科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工 程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进
战略方向 – 在哪里竞争
实施重点 – 如何竞争 (初步意见)
市场吸引力分析 • 市场规模/增长/利润率 • 市场趋势/驱动因素 • 竞争分析
一拖竞争力评估 • 确认市场关键成功要素 • 沿价值链评估一拖能力
• 根据产品组合战略及能力分析确认投资重点 • 初步提出获取能力的选择方案
– 内部改善 – 外部增长
企业运营 --仍然是一个“纺锤型”的企业，对市场开拓营销以及研发、采购的管理力度较差
A.T. Kearney 47/Yituo/yk 10
7
在今天的报告中我们将着重就一拖未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己 的看法
关键问题 愿景/目标
讨论内容
• 核心业务 • 市场定位 • 高层次的发展目标/衡量标准
• 对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担， 使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新设立 公司以利用剩余可用资产
• 汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务
关于“如何竞争”
1
28%
5
高端产品利润率高
4
受进口及合资产品潜在威胁
3
就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但 科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工 程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进
战略方向 – 在哪里竞争
实施重点 – 如何竞争 (初步意见)
市场吸引力分析 • 市场规模/增长/利润率 • 市场趋势/驱动因素 • 竞争分析
一拖竞争力评估 • 确认市场关键成功要素 • 沿价值链评估一拖能力
• 根据产品组合战略及能力分析确认投资重点 • 初步提出获取能力的选择方案
– 内部改善 – 外部增长
企业运营 --仍然是一个“纺锤型”的企业，对市场开拓营销以及研发、采购的管理力度较差
A.T. Kearney 47/Yituo/yk 10
7
在今天的报告中我们将着重就一拖未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己 的看法
关键问题 愿景/目标
讨论内容
• 核心业务 • 市场定位 • 高层次的发展目标/衡量标准
• 对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担， 使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新设立 公司以利用剩余可用资产
• 汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务
关于“如何竞争”
1
28%
5
高端产品利润率高
4
受进口及合资产品潜在威胁
3
中国电信市场发展战略规划课件PPT课件( 47页)
ISP/ICP以及新建楼宇)或低边际成本客户，在未来 ，发展本网用户与拓展异网业务并行
一类市场
具备提供综合电信业务的能力 积极对中小商业客户和新建住宅推出有针对性及竞
高的产品。有选择地发展大型客户 积极发展异网业务
二类市场
作为一类市场的重要延伸，具备提供核心业务的能 积极对中小商业客户和新建住宅区进行业务拓展
中国电信在北方市场的战略定位：从单纯的“延伸与接应”转变为“有重点 积极出击”
积极有效地开拓北方市场是巩固中国电信集团全国性电信运营商的战略地 位和实现“世界级现代电信企业集团”战略目标的需要
北方市场的开拓可为中国电信带来新的收入增长点和创造价值 对北方市场的开拓促使集团在创新方面进行积极尝试与探索，为集团在创
Optus
1992年成立，2~3年后EBITDA为 正, 5年净利润为正
McLeod USA
1996年展开竞争，经2～3年 EBITDA为正
CAPEX占收入的比例
160%
Wind
140%
Optus
120% 100%
Time Warner Telecom
80%
60%
40%
20%
0%
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y
电信市场发展的推动力量举例： • “振兴东北”的重大政策 • “城市化进程”的影响 • 2008年奥运会带来的市场机会 • 私营经济的迅速发展 • 汽车、房地产等行业的高速发展及其带动效应 • 电子政务的推进
来源：中国电信集团；科尔尼公司分析
北方市场拥有一大批重要的大客户资源
中国电信集团定义的大客户 （共355家）的分布
• 提供专业输入 • 确定关键假设 • 验证分析结果
一类市场
具备提供综合电信业务的能力 积极对中小商业客户和新建住宅推出有针对性及竞
高的产品。有选择地发展大型客户 积极发展异网业务
二类市场
作为一类市场的重要延伸，具备提供核心业务的能 积极对中小商业客户和新建住宅区进行业务拓展
中国电信在北方市场的战略定位：从单纯的“延伸与接应”转变为“有重点 积极出击”
积极有效地开拓北方市场是巩固中国电信集团全国性电信运营商的战略地 位和实现“世界级现代电信企业集团”战略目标的需要
北方市场的开拓可为中国电信带来新的收入增长点和创造价值 对北方市场的开拓促使集团在创新方面进行积极尝试与探索，为集团在创
Optus
1992年成立，2~3年后EBITDA为 正, 5年净利润为正
McLeod USA
1996年展开竞争，经2～3年 EBITDA为正
CAPEX占收入的比例
160%
Wind
140%
Optus
120% 100%
Time Warner Telecom
80%
60%
40%
20%
0%
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y
电信市场发展的推动力量举例： • “振兴东北”的重大政策 • “城市化进程”的影响 • 2008年奥运会带来的市场机会 • 私营经济的迅速发展 • 汽车、房地产等行业的高速发展及其带动效应 • 电子政务的推进
来源：中国电信集团；科尔尼公司分析
北方市场拥有一大批重要的大客户资源
中国电信集团定义的大客户 （共355家）的分布
• 提供专业输入 • 确定关键假设 • 验证分析结果