管理学—第九章 ppt课件_
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第九章 管理创新《管理学基础》PPT课件
1)观念创新
管理观念又称为管理理念,它是指管理者或管理组织在一定的哲学思想支配下,由现实条件决定的经营管理的感性知识和理 性知识构成的综合体。一定的管理观念必定受到一定社会的政治、经济、文化的影响,是企业战略目标的导向、价值原则, 同时管理的观念又必定折射在管理的各项活动中。20世纪80年代以来,经济发达国家的优秀企业家提出了许多新的管理观 念,如知识增值观念、知识管理观念、全球经济一体化观念、战略管理观念、持续学习观念等。在我国,企业的经营观念存 在着经营不明确、理念不当、缺乏时代创新精神等问题,因此应该尽快适应现代社会的需要,结合自身条件,构建自己独特的 经营管理理念。
制度是组织运行方式、管理规范等方面的一系列的原则规定,制度创新从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关 系的调整和变革。企业具有完善的制度创新机制,才能保证技术创新和管理创新的有效进行。如果旧的、落后的企业制度不 进行创新,就会成为严重制约企业创新和发展的桎梏。企业制度主要包括产权制度、组织制度和管理制度三个方面的内容。 企业制度创新就是实现企业制度的变革,通过调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者的关系,使各个方面的权力和利益 得到充分的体现;不断调整企业的组织结构和修订、完善企业内部的各项规章制度,使企业内部各种要素合理配置,并发挥最 大限度的效能。
2)创新的特征
(1)创新的不 确定性
(3)创新的必然 性和偶然性
(2)创新的保护 性和破坏性ห้องสมุดไป่ตู้
(4)创新的被排 斥性
(5)创新的复 杂性
(6)创新的时效 性
(7)创新的动态 性
9.1.2 创新的作用
1)创新可以提高组织竞争实力
01
创新可以将组织的劣势转化为优势,将不利因素转化为有利因素。
管理观念又称为管理理念,它是指管理者或管理组织在一定的哲学思想支配下,由现实条件决定的经营管理的感性知识和理 性知识构成的综合体。一定的管理观念必定受到一定社会的政治、经济、文化的影响,是企业战略目标的导向、价值原则, 同时管理的观念又必定折射在管理的各项活动中。20世纪80年代以来,经济发达国家的优秀企业家提出了许多新的管理观 念,如知识增值观念、知识管理观念、全球经济一体化观念、战略管理观念、持续学习观念等。在我国,企业的经营观念存 在着经营不明确、理念不当、缺乏时代创新精神等问题,因此应该尽快适应现代社会的需要,结合自身条件,构建自己独特的 经营管理理念。
制度是组织运行方式、管理规范等方面的一系列的原则规定,制度创新从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关 系的调整和变革。企业具有完善的制度创新机制,才能保证技术创新和管理创新的有效进行。如果旧的、落后的企业制度不 进行创新,就会成为严重制约企业创新和发展的桎梏。企业制度主要包括产权制度、组织制度和管理制度三个方面的内容。 企业制度创新就是实现企业制度的变革,通过调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者的关系,使各个方面的权力和利益 得到充分的体现;不断调整企业的组织结构和修订、完善企业内部的各项规章制度,使企业内部各种要素合理配置,并发挥最 大限度的效能。
2)创新的特征
(1)创新的不 确定性
(3)创新的必然 性和偶然性
(2)创新的保护 性和破坏性ห้องสมุดไป่ตู้
(4)创新的被排 斥性
(5)创新的复 杂性
(6)创新的时效 性
(7)创新的动态 性
9.1.2 创新的作用
1)创新可以提高组织竞争实力
01
创新可以将组织的劣势转化为优势,将不利因素转化为有利因素。
管理学第九章家庭婚姻性与社会性别课件
（六）性生活中的社会因素
性生活中最根本的矛盾是：性行为要求“自私”，否则自 己就无法达到性高潮；但是性关系却要求“无私”，否则 无法与对方共享。这就是社会因素对于性生活的最主要影 响。
三、性在社会活动中的表现
（一）性、爱情、婚姻三者的关系
在以往的社会中，基本上是婚姻主宰着爱情，也主宰着性。 现在爱情正在逐渐变成性生活和婚姻生活中必不可少的内
性别的、代际的和经济的独立、平等与民主的意识正在日 益渗入家庭。它们经常与传统的家庭伦理产生差异与冲突， 形成当前家内人际关系的显著特征。
二、婚姻与家庭的宏观研究
（三）家庭功能
家庭的功能在本质上是个人的基本需求的表现。随着时空 的变化而变化。
（四）影响婚姻家庭的各种社会因素
首先，家庭的变化受到计划生育国策的巨大影响。 其次，社会设置的变化也极大地影响了婚姻家庭的生活实
三、性别的社会定轨
女权主义
用来指称这样的理论或理论家：他们认为性别之间的关系 是不平等的，是一方压制另一方，一方服从另一方的。他 们认为这是一个政治权力的问题，而不是一种自然的事实； 并且认为这一问题对于政治理论及实践是至关重要的。
性别的社会定轨理论：自从进入农业社会以来，大多数的 人类社会都是“以男权为中心”的，这样的社会对于男人 和女人设置了一整套文化模式、行为规范和评价体系，形 成了性别的定轨。
家庭、婚姻、性与社会性别完全可以分别作为社会学的研 究对象，但是三者实际上又是一种系统的、整体的存在。 引申社会学关于初级群体的基本概念，可以把它视为人类 “初级生活圈”
男人、女人和孩子是初级生活圈的最基本构成单位，其间 的连接线表示人类最基本的供养关系。
人 类 初 级 生 活 圈
一、研究对象与意义
性生活中最根本的矛盾是：性行为要求“自私”，否则自 己就无法达到性高潮；但是性关系却要求“无私”，否则 无法与对方共享。这就是社会因素对于性生活的最主要影 响。
三、性在社会活动中的表现
（一）性、爱情、婚姻三者的关系
在以往的社会中，基本上是婚姻主宰着爱情，也主宰着性。 现在爱情正在逐渐变成性生活和婚姻生活中必不可少的内
性别的、代际的和经济的独立、平等与民主的意识正在日 益渗入家庭。它们经常与传统的家庭伦理产生差异与冲突， 形成当前家内人际关系的显著特征。
二、婚姻与家庭的宏观研究
（三）家庭功能
家庭的功能在本质上是个人的基本需求的表现。随着时空 的变化而变化。
（四）影响婚姻家庭的各种社会因素
首先，家庭的变化受到计划生育国策的巨大影响。 其次，社会设置的变化也极大地影响了婚姻家庭的生活实
三、性别的社会定轨
女权主义
用来指称这样的理论或理论家：他们认为性别之间的关系 是不平等的，是一方压制另一方，一方服从另一方的。他 们认为这是一个政治权力的问题，而不是一种自然的事实； 并且认为这一问题对于政治理论及实践是至关重要的。
性别的社会定轨理论：自从进入农业社会以来，大多数的 人类社会都是“以男权为中心”的，这样的社会对于男人 和女人设置了一整套文化模式、行为规范和评价体系，形 成了性别的定轨。
家庭、婚姻、性与社会性别完全可以分别作为社会学的研 究对象，但是三者实际上又是一种系统的、整体的存在。 引申社会学关于初级群体的基本概念，可以把它视为人类 “初级生活圈”
男人、女人和孩子是初级生活圈的最基本构成单位，其间 的连接线表示人类最基本的供养关系。
人 类 初 级 生 活 圈
一、研究对象与意义
《管理学》--周三多教学课件第九章
.
考点分析
• 人力资源计划的过程
简3
• 人员配备原则
简3
• 人员培训的目标
（2005） 简 1
• 人员培训的方法
简5
• 绩效评估
简7
• 绩效评估的作用
简7
• 绩效评估存在的问题
简7
.
思考问题
• 1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？ • 2、为什么要进行人事考评？ • 3、为什么要进行人员培训？如何培训？ • 4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有
.
职业阶段
• 探索期：发生在就为业以前； • 建立期： 逐渐改进工作表现，不断发生
错误，不断吸取教训 ； • 职业中期：不再是一个学习者，错误容易
使人付出巨大代价； • 职业后期：减少工作的流动，安心现有的
工作； • 衰退期.Fra bibliotek有效的管理职业生涯
• 慎重选择第一项职务 • 努力掌握工作中的平衡 • 适时表现自我 • 要善于同上级处好关系 • 保持一定的流动性
.
绩效评估
• 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考 依据
• 为组织发展提供了重要的支持 • 为员工提供了一面有益的“镜子” • 为员工的工作报酬提供依据 • 为员工潜能的评价以及相关人事调整提
供了依据
.
绩效评估的方法
.
绩效评估存在的问题
• 因为在制度设计，评估的标准及方法，执 行程序等方面的缺陷，很难做到客观和准 确故而 管理人员与员工之间往往会发生一 些矛盾和冲突
的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从 这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为 好马。你认为哪种方法更好？为什么？ • 5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是 主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你 是否赞成这一说法？为什么？
考点分析
• 人力资源计划的过程
简3
• 人员配备原则
简3
• 人员培训的目标
（2005） 简 1
• 人员培训的方法
简5
• 绩效评估
简7
• 绩效评估的作用
简7
• 绩效评估存在的问题
简7
.
思考问题
• 1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系？ • 2、为什么要进行人事考评？ • 3、为什么要进行人员培训？如何培训？ • 4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有
.
职业阶段
• 探索期：发生在就为业以前； • 建立期： 逐渐改进工作表现，不断发生
错误，不断吸取教训 ； • 职业中期：不再是一个学习者，错误容易
使人付出巨大代价； • 职业后期：减少工作的流动，安心现有的
工作； • 衰退期.Fra bibliotek有效的管理职业生涯
• 慎重选择第一项职务 • 努力掌握工作中的平衡 • 适时表现自我 • 要善于同上级处好关系 • 保持一定的流动性
.
绩效评估
• 绩效评估为最佳决策提供了重要的参考 依据
• 为组织发展提供了重要的支持 • 为员工提供了一面有益的“镜子” • 为员工的工作报酬提供依据 • 为员工潜能的评价以及相关人事调整提
供了依据
.
绩效评估的方法
.
绩效评估存在的问题
• 因为在制度设计，评估的标准及方法，执 行程序等方面的缺陷，很难做到客观和准 确故而 管理人员与员工之间往往会发生一 些矛盾和冲突
的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从 这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为 好马。你认为哪种方法更好？为什么？ • 5、说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是 主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你 是否赞成这一说法？为什么？
领导的一般理论管理学ppt课件
管理
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
性格和价值观等个性化因素的影响。 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。 发展：对团队行动一致性的研究
16
第三节 领导与被领导者
1. 情境领导模型—保罗·赫塞、肯尼斯·布兰查德 2.领导—成员交换理论 3.领导者角色理论——亨利·明茨伯格
法定权力
个人权力 参照权力:来源于领导
者个人的特征，包括
参照权力 行为方式、魅力、经
历、背景等。
专家权力
专家权力:产生于领导 者个人的专业知识或 技能。
6
3. 领导三要素
领导=f（领导者，被领导者，情境） 领导者是这一行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源；对领
导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征。
5
2. 领导权力的来源
奖赏权力：奖赏的力量 随着下属认为领导可以 给予奖励或去除负面影 响而增强。
强制权力：这是一种惩 罚的权力。假如下属工 作无法达到要求，将会 被领导处罚。
职位权力
奖赏权力 强制权力
法定权力：特定职位和 角色被法定的、公认的 正式权力。文化价值观 、接受社会结构和合法 化的任命是法定权力的 三种基础。
按照正确的方式做事。
质量管理学第九章-质量改进课件.ppt
（4）双峰型直方图
出现两个顶峰，这往往是由于把不同的材料、不同 加工者、不同操作方法、不同设备生产的两批产品混在 一起造成的。
20
三、直方图
（5）平顶型直方图
峰顶过宽过平，这主要是由于生产过程中某种因素在 缓慢起作用造成的，如刃具的磨损、操作者逐渐疲劳使 质量特性数据的中心值缓慢移动。
（6）孤岛形直方图
1、确定课题 2、收集语言及文字资料 3、语言及文字资料卡片化 4、综合整理卡片 5、制图 6、使用
32
八、流程图法
（一）流程图的概念
流程图是将一个过程（如工艺过程、检验过程、质量 改进过程等）的步骤用图形的形式表示出来。
33
八、流程图法
（二）绘制流程图的步骤
1．对现有过程进行描述的流程图 2．设计一个新过程的流程图
中间高、两边低，左右基本对称，数据大体呈正 态分布。可以判定此时工序处于稳定状态。 （2）偏向型直方图
偏向型又分左偏型和右偏型，如孔加工习惯造成的 特性值分布常呈左偏型，而轴加工习惯造成的特性值分 布常呈右偏型
19
三、直方图
（3）折齿型直方图
这种形状可能是由于测量误差太大或分组组数不当 或测量仪器精度不够所造成的
组员 承担具体的操作；提出意 见和建议；认真参加各项 活动。
9
四、质量改进的组织与推进
（二）质量改进的障碍
1．对自身质量水平缺乏正确的认识 2．不能正确对待质量改进工作的成功与失败 3．“高质量意味着高成本”的错误认识 4．管理者对权力下放错误的理解 5．员工的顾虑
10
四、质量改进的组织与推进
（三）持续的质量改进
本章重点
1 质量改进概述 2 质量改进的常用工具
1
第一节 质量改进概述
出现两个顶峰，这往往是由于把不同的材料、不同 加工者、不同操作方法、不同设备生产的两批产品混在 一起造成的。
20
三、直方图
（5）平顶型直方图
峰顶过宽过平，这主要是由于生产过程中某种因素在 缓慢起作用造成的，如刃具的磨损、操作者逐渐疲劳使 质量特性数据的中心值缓慢移动。
（6）孤岛形直方图
1、确定课题 2、收集语言及文字资料 3、语言及文字资料卡片化 4、综合整理卡片 5、制图 6、使用
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八、流程图法
（一）流程图的概念
流程图是将一个过程（如工艺过程、检验过程、质量 改进过程等）的步骤用图形的形式表示出来。
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八、流程图法
（二）绘制流程图的步骤
1．对现有过程进行描述的流程图 2．设计一个新过程的流程图
中间高、两边低，左右基本对称，数据大体呈正 态分布。可以判定此时工序处于稳定状态。 （2）偏向型直方图
偏向型又分左偏型和右偏型，如孔加工习惯造成的 特性值分布常呈左偏型，而轴加工习惯造成的特性值分 布常呈右偏型
19
三、直方图
（3）折齿型直方图
这种形状可能是由于测量误差太大或分组组数不当 或测量仪器精度不够所造成的
组员 承担具体的操作；提出意 见和建议；认真参加各项 活动。
9
四、质量改进的组织与推进
（二）质量改进的障碍
1．对自身质量水平缺乏正确的认识 2．不能正确对待质量改进工作的成功与失败 3．“高质量意味着高成本”的错误认识 4．管理者对权力下放错误的理解 5．员工的顾虑
10
四、质量改进的组织与推进
（三）持续的质量改进
本章重点
1 质量改进概述 2 质量改进的常用工具
1
第一节 质量改进概述
第九章 管理创新 《管理学》PPT课件
(二)技术创新的特点 1．技术创新具有信息化的特点 2．技术创新具有多学科性的特点 3．技术创新具有很大的风险性特点 4．技术创新具有继承性的特点 （三）技术创新的内容
技术创新的内容主要包括以下几个方面：要素创新主要包 括材料创新、设备创新；要素组合技术创新主要包括生产 工艺和生产过程的时空组织两方面；产品创新主要指物质 产品本身的创新，包括品种和结构的创新。
三、制度创新
(一)制度创新的概念
所谓制度创新就是改变原有的组织制度，塑造适应社会生 产力发展的市场经济体制和现代化大生产要求的新的微观 基础，建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学 的现代组织制度的过程。
(二)制度创新的作用 1．适时的制度创新能够使组织站在发展的前沿 2．制度创新是搞好组织各项管理工作的基础 3．制度创新能够为创新过程中的合作提供基础 4．制度创新将为组织的其他创新活动提供激励机制，刺
三、管理创新的作用
1、提高企业的经济效益 2、降低交易成本 3、稳定企业，推动企业发展 4、拓展市场，帮助竞争 5、有助于企业家的形成
四、管理的创新与维持 1、维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部
分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。 2、任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生
且谈谈对我国企业管理创新的趋势如何？
1、创新思维的缺少 2、观念上墨守陈规 3、目标过高，没有可行性 4、目光短浅 5、过度分析论证，扼杀创新萌芽
三、克服阻力的对策 1、思维创新 2、观念创新 3、领导风格的创新 4、实事求是地分析企业实际情况 5、创新计划的交流
【研讨与质疑】 根据所学的我国企业管理创新的内容，你
【理论学习】
一、管理创新的含义
技术创新的内容主要包括以下几个方面：要素创新主要包 括材料创新、设备创新；要素组合技术创新主要包括生产 工艺和生产过程的时空组织两方面；产品创新主要指物质 产品本身的创新，包括品种和结构的创新。
三、制度创新
(一)制度创新的概念
所谓制度创新就是改变原有的组织制度，塑造适应社会生 产力发展的市场经济体制和现代化大生产要求的新的微观 基础，建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学 的现代组织制度的过程。
(二)制度创新的作用 1．适时的制度创新能够使组织站在发展的前沿 2．制度创新是搞好组织各项管理工作的基础 3．制度创新能够为创新过程中的合作提供基础 4．制度创新将为组织的其他创新活动提供激励机制，刺
三、管理创新的作用
1、提高企业的经济效益 2、降低交易成本 3、稳定企业，推动企业发展 4、拓展市场，帮助竞争 5、有助于企业家的形成
四、管理的创新与维持 1、维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部
分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。 2、任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生
且谈谈对我国企业管理创新的趋势如何？
1、创新思维的缺少 2、观念上墨守陈规 3、目标过高，没有可行性 4、目光短浅 5、过度分析论证，扼杀创新萌芽
三、克服阻力的对策 1、思维创新 2、观念创新 3、领导风格的创新 4、实事求是地分析企业实际情况 5、创新计划的交流
【研讨与质疑】 根据所学的我国企业管理创新的内容，你
【理论学习】
一、管理创新的含义
管理学PPT 第九章 协调职能
团体对个人行为的影响
社会助长作用 社会标准化倾向 社会从众行为
正确使用团体常规与压力
团体常规与压力的作用 积极 消极 正确使用团体常规与压力 团体 区别问题、允许异议、善于妥协、 保护少数 个人 区别问题，对待压力要坚持真理、 修正错误常规与压力
§9.2 冲突
不同意见 — 产生矛盾 — 矛盾激化 —冲突 大到国家、社会、政治生活，小到日常工 作、人际关系，都可能发生冲突 对冲突的认识 引起冲突的原因 解决冲突的方式
概念 企业与社会之间的信息交流 处理好企业与社会之间的各种关系
概念
组织通过传播手段使组织与社会相互了 解和相互适应的活动或职能 特点（教科书 p.270）
企业与社会之间的信息交流
为做好公共关系工作，企业要搜集的信 息（教科书 p.271）
处理好企业与社会之间的各种 关系
与顾客 与经销商 与供应商 与新闻界 与教育界 与社区 如日产的例 与政府
沟通（Communication） §9.3 沟通（Communication）与人际 交往
什麽是沟通 主要沟通方式 有效沟通的障碍 人际关系的含义及种类 影响人际关系的因素（教科书 p.262） 人际关系的平衡 人际关系的改善
什麽是沟通
意义的传递与理解 工作方面，是决策的前提和基础，是 统一思想的工具 人际关系方面，是建立良好人际关系 的关键
有效沟通的障碍
完美的沟通应是接收者感知的信息与发送者发 出的信息完全一致 障碍（教科书 p.258） 克服障碍（教科书 p.259） 造成直接沟通障碍的表现形式 过滤（Filtering）、选择性知觉、情绪、 语言（用的词汇）、非语言提示 克服直接沟通障碍的常用方式 运 用 反 馈 、 简 化 语 言 、 积 极 倾 听 （ Active listening）、抑制情绪、注意非语言提示 有关沟通过程的跨文化观点（参考文献1 p.441 案例）
管理学 第九章 领导者与组织行为精品PPT课件
（2）一个人可能是领导者，但并不是管理者。
目标：所有的管理者都应是领导者。
三种主要领导理论的比较
第二节 领导特质理论
➢ 20世纪初——20世纪30年代 ➢ 研究领导人的素质、特性、品质和个性等
方面的特征。 ➢ 目的：企图制定一种有效领导者的标准，
以此作为选拔领导人和预测领导有效性的 依据。
1、保尔加•杜斯的领导者个人特性理论
• 含糊其辞（Non-explicit）
• 自私（Egocentric） • 冷酷无情（Ruthless） • 刚愎自用（Dictatorial） • 不合作（Non-cooperation）
对特质理论的评价
（1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性； （3）没有对因果关系进行区分； （4）忽视了情境因素。
本章内容
9.1 领导的定义、作用和影响力 9.2 领导特质理论 9.3 领导行为理论 9.4 领导权变理论
第一节 领导的定义、作用和影响力
1、定义
有人认为
领导是对制定和完成组织目标的各种活动施 加影
领导是指挥部下的过程。 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所 增加的影响力。
第一节 领导的定义、作用和影响力
权力 （职务权力）
威信 （个人权力）
如果细加分析，可将权力的基础分为五类:
法定权：来自领导者职位、头衔、资历以及传统因素的影响。 强制权：来自下属对可能受到惩处的畏惧感。 奖励权：来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。
以上三种称领导者的职位权力（又称权力性的影响力）。 这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。
个人
(3)放任型：权力定位 于个人，撒手不管
民主式的领导方式最有效
目标：所有的管理者都应是领导者。
三种主要领导理论的比较
第二节 领导特质理论
➢ 20世纪初——20世纪30年代 ➢ 研究领导人的素质、特性、品质和个性等
方面的特征。 ➢ 目的：企图制定一种有效领导者的标准，
以此作为选拔领导人和预测领导有效性的 依据。
1、保尔加•杜斯的领导者个人特性理论
• 含糊其辞（Non-explicit）
• 自私（Egocentric） • 冷酷无情（Ruthless） • 刚愎自用（Dictatorial） • 不合作（Non-cooperation）
对特质理论的评价
（1）忽视了下属的需要； （2）没有指明各种特质之间的相对重要性； （3）没有对因果关系进行区分； （4）忽视了情境因素。
本章内容
9.1 领导的定义、作用和影响力 9.2 领导特质理论 9.3 领导行为理论 9.4 领导权变理论
第一节 领导的定义、作用和影响力
1、定义
有人认为
领导是对制定和完成组织目标的各种活动施 加影
领导是指挥部下的过程。 领导是在机械地服从组织的常规指令以外所 增加的影响力。
第一节 领导的定义、作用和影响力
权力 （职务权力）
威信 （个人权力）
如果细加分析，可将权力的基础分为五类:
法定权：来自领导者职位、头衔、资历以及传统因素的影响。 强制权：来自下属对可能受到惩处的畏惧感。 奖励权：来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。
以上三种称领导者的职位权力（又称权力性的影响力）。 这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。
个人
(3)放任型：权力定位 于个人，撒手不管
民主式的领导方式最有效
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2020/8/4
企业流程再造的基本途径
• 第一阶段，预备阶段，其任务是搭建团 队，锁定目标。
– 建立组织。 – 设定标杆。
• 第二阶段，自检阶段，其任务是系统诊 断，判定症结。
– 自检战略导向。 – 自检商业模式（Business Model）。 – 自检运营模式。
类别4
大多数创新：引向新
以一种新的方式来运用老的
机会的新产品
产品，过程
产品举例：1980年的电脑 产品举例：纸夹的其他用途
工艺举例：用条形码
，DVD机
进行库存控制
工艺举例：利用卫星图像测
试地质
如何创新——创新管理
• 一个管理问题的全面解决方案，一组以 问题解决为目标的系统活动，它强调对 创新流、组织流和组织演化三者之间联 系的理解。它涉及管理制度、管理控制 和个人抵触等多方面的具体活动。
– 虚拟组织
2020/8/4
• 是一个小型核心组织，将主要的企业职能外包。在结 构上，它是非常集权化的，部门化程度很低甚或没有
。
组织创新类型
• 企业流程再造 • 学习型组织
2020/8/4
企业流程再造（Business Process Re-engineering, BPR）
• 代表人物：美国麻省理工学院教授迈克· 哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱 皮（James Champy）
• 组织的学习能力最终取决于以下三个因 素：
– 数据与信息的收集； – 通过交流实现信息的转化与共享； – 组织学习－人和时间。
2020/8/4
知识管理
• 知识管理指对数据与信息进行整合并以 协同方式开展个体学习的过程。它要对 企业内员工的个体知识与整个组织的创 造与创新能力进行界定、开发与加工处 理。
管理学—第九章 ppt课件
本章学习目的： 1.了解管理环境的新变化 2.理解创新及创新管理 3.理解知识管理 4.理解组织设计的新变化 5.了解领导创新 6.了解有关创新的当代议题
2020/8/4
为什么要创新——管理环境的新 变化
• 新经济 • 新组织 • 新员工
2020/8/4
新经济
• （一）全球化 • （二）技术变革 • （三）知识经济 • （四）多样化 • （五）社会期望 • （六）创业 • （七）顾客至上
– 团队结构
• 主要特色在于突破了部门间的障碍，使组织更趋水平 化而非垂直化，并将决策制定的权力分散至工作团队
中。
• 团队结构下的员工还必须是通才和专才。
– 内部自治单位
• 主要特色是将组织分为许多不同的分权业务单位，每 个业务单位有自己的产品、客户、竞争者，以及利润
目标，因此可以按照独立公司的标准评估绩效。
2020/8/4
成功知识管理能力的构建原则
• （1）企业内的管理者需开发一套知识管理系统 或流程以支持组织目标的实现，该系统的重心是 培育鼓励信息共享的文化。
• （2）知识管理和组织学习一样，都要有好的信 息。
• （3）创建的知识管理系统要求能及时地获取信 息。
• （4）知识管理系统中必须有懂得如何利用这些 信息的员工。
• 创新是连续的过程，而不是一旦发生就 能满足企业所有创新需要的过程。
2020/8/4
创新管理前提——高层管理者的 意愿
• 1．要创造一个鼓励创新意识和行为的环 境；
• 2．创新管理将引领企业从现有的工艺和 产品发展到更好和更有价值的工艺和产 品；
• 3．创新管理是主动的，鼓励创造性和风 险尝试。
2020/8/4
• 行为
– （1）通过提问来识别问题和机会； – （2）学习新技能； – （3）冒风险和保持主动性； – （4）使个人的信仰、价值观与组织的价值
、目标保持一致。
2020/8/4
创新管理要素
• 组织学习 • 知识管理
2020/8/4
组织学习
• 组织学习指通过掌握与应用新的信息、 工具、方法来获取知识的过程，通过学 习，组织不断完善。
• （5）知识管理不仅要保证组织内有懂得利用信 息的员工，而且也需要确保信息能被利用，知识 管理要求组织能够成功地使用信息。
• （6）知识管理系统应有助于组织开发其“智慧 2020/8”/4 ，这是最后一个也可能是最重要的一个原则。
利用组织学习与知识管理的方 法
主要问题
传统型系统
知识管理系统
人员的问题 侧重控制行为；建立预 由不同想法的各类
2020/8/4
什么是创新
• 把新的或改进的产品，工艺，物料或服 务开发并转移到它们适合的工厂或市场 的过程。
• 创新是包含发明的开发和实施过程。
2020/8/4
创新的方式
用旧 法/ 问 题
产品/工艺
新
旧
类别1
类别2
以新方案来解决老问题
没有创新
产品举例：新药物
工艺举例：准时制
2020/8/4
新 类别3
2020/8/4
新组织
• （一）灵活性与临时性 • （二）风险外部化 • （三）全面质量管理（TQM） • （四）组织精简化 • （五）组织再造 • （六）弹性工时 • （七）授权 • （八）建立团队
2020/8/4Байду номын сангаас
新员工
• （一）双型劳动力 • （二）多样化的技能 • （三）非永久性员工 • （四）自我主导的职业生涯 • （五）成为团队的一员
2020/8/4
创新管理过程——氛围和行为
• 氛围：
– （1）有用于创新的专门的资金； – （2）定期收集普通员工的非正式建议； – （3）明确研究的方向； – （4）广泛和外界交流，向他人学习，理解
他人行动； – （5）切合实际的目标； – （6）营造支持探索变革的氛围，为创新成
果的维护提供货源，为创新提供服务。
定的目标与程序
人才组成的团队
公司观念
“如何做”的观念
不断地多视角评估
：寻求联盟与适应
组织结构
自上而下、逐层制定与 柔性、网络结构
实施的战略；层级结构
知识交流导向 遵循固定的方法与程序 实践团体；跨职能
；部门间隔离
部门交流
正式化程度 高
低
2020/8/4
创新的类型（一）——组织创 新
• 组织设计的新变化
• 时间：1993 • 经典性著作：《企业再造》（
Reengineering the Corporation）
2020/8/4
• 企业流程再造是指从顾客需要出发，运 用先进的管理理论如全面质量管理、准 时生产、精细管理以及信息技术手段， 对业务流程做彻底的再思考和根本性的 改造，最大限度地减少对产品增值无实 质作用的环节和过程，从而使企业竞争 力和绩效得到显著改进的过程。
企业流程再造的基本途径
• 第一阶段，预备阶段，其任务是搭建团 队，锁定目标。
– 建立组织。 – 设定标杆。
• 第二阶段，自检阶段，其任务是系统诊 断，判定症结。
– 自检战略导向。 – 自检商业模式（Business Model）。 – 自检运营模式。
类别4
大多数创新：引向新
以一种新的方式来运用老的
机会的新产品
产品，过程
产品举例：1980年的电脑 产品举例：纸夹的其他用途
工艺举例：用条形码
，DVD机
进行库存控制
工艺举例：利用卫星图像测
试地质
如何创新——创新管理
• 一个管理问题的全面解决方案，一组以 问题解决为目标的系统活动，它强调对 创新流、组织流和组织演化三者之间联 系的理解。它涉及管理制度、管理控制 和个人抵触等多方面的具体活动。
– 虚拟组织
2020/8/4
• 是一个小型核心组织，将主要的企业职能外包。在结 构上，它是非常集权化的，部门化程度很低甚或没有
。
组织创新类型
• 企业流程再造 • 学习型组织
2020/8/4
企业流程再造（Business Process Re-engineering, BPR）
• 代表人物：美国麻省理工学院教授迈克· 哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱 皮（James Champy）
• 组织的学习能力最终取决于以下三个因 素：
– 数据与信息的收集； – 通过交流实现信息的转化与共享； – 组织学习－人和时间。
2020/8/4
知识管理
• 知识管理指对数据与信息进行整合并以 协同方式开展个体学习的过程。它要对 企业内员工的个体知识与整个组织的创 造与创新能力进行界定、开发与加工处 理。
管理学—第九章 ppt课件
本章学习目的： 1.了解管理环境的新变化 2.理解创新及创新管理 3.理解知识管理 4.理解组织设计的新变化 5.了解领导创新 6.了解有关创新的当代议题
2020/8/4
为什么要创新——管理环境的新 变化
• 新经济 • 新组织 • 新员工
2020/8/4
新经济
• （一）全球化 • （二）技术变革 • （三）知识经济 • （四）多样化 • （五）社会期望 • （六）创业 • （七）顾客至上
– 团队结构
• 主要特色在于突破了部门间的障碍，使组织更趋水平 化而非垂直化，并将决策制定的权力分散至工作团队
中。
• 团队结构下的员工还必须是通才和专才。
– 内部自治单位
• 主要特色是将组织分为许多不同的分权业务单位，每 个业务单位有自己的产品、客户、竞争者，以及利润
目标，因此可以按照独立公司的标准评估绩效。
2020/8/4
成功知识管理能力的构建原则
• （1）企业内的管理者需开发一套知识管理系统 或流程以支持组织目标的实现，该系统的重心是 培育鼓励信息共享的文化。
• （2）知识管理和组织学习一样，都要有好的信 息。
• （3）创建的知识管理系统要求能及时地获取信 息。
• （4）知识管理系统中必须有懂得如何利用这些 信息的员工。
• 创新是连续的过程，而不是一旦发生就 能满足企业所有创新需要的过程。
2020/8/4
创新管理前提——高层管理者的 意愿
• 1．要创造一个鼓励创新意识和行为的环 境；
• 2．创新管理将引领企业从现有的工艺和 产品发展到更好和更有价值的工艺和产 品；
• 3．创新管理是主动的，鼓励创造性和风 险尝试。
2020/8/4
• 行为
– （1）通过提问来识别问题和机会； – （2）学习新技能； – （3）冒风险和保持主动性； – （4）使个人的信仰、价值观与组织的价值
、目标保持一致。
2020/8/4
创新管理要素
• 组织学习 • 知识管理
2020/8/4
组织学习
• 组织学习指通过掌握与应用新的信息、 工具、方法来获取知识的过程，通过学 习，组织不断完善。
• （5）知识管理不仅要保证组织内有懂得利用信 息的员工，而且也需要确保信息能被利用，知识 管理要求组织能够成功地使用信息。
• （6）知识管理系统应有助于组织开发其“智慧 2020/8”/4 ，这是最后一个也可能是最重要的一个原则。
利用组织学习与知识管理的方 法
主要问题
传统型系统
知识管理系统
人员的问题 侧重控制行为；建立预 由不同想法的各类
2020/8/4
什么是创新
• 把新的或改进的产品，工艺，物料或服 务开发并转移到它们适合的工厂或市场 的过程。
• 创新是包含发明的开发和实施过程。
2020/8/4
创新的方式
用旧 法/ 问 题
产品/工艺
新
旧
类别1
类别2
以新方案来解决老问题
没有创新
产品举例：新药物
工艺举例：准时制
2020/8/4
新 类别3
2020/8/4
新组织
• （一）灵活性与临时性 • （二）风险外部化 • （三）全面质量管理（TQM） • （四）组织精简化 • （五）组织再造 • （六）弹性工时 • （七）授权 • （八）建立团队
2020/8/4Байду номын сангаас
新员工
• （一）双型劳动力 • （二）多样化的技能 • （三）非永久性员工 • （四）自我主导的职业生涯 • （五）成为团队的一员
2020/8/4
创新管理过程——氛围和行为
• 氛围：
– （1）有用于创新的专门的资金； – （2）定期收集普通员工的非正式建议； – （3）明确研究的方向； – （4）广泛和外界交流，向他人学习，理解
他人行动； – （5）切合实际的目标； – （6）营造支持探索变革的氛围，为创新成
果的维护提供货源，为创新提供服务。
定的目标与程序
人才组成的团队
公司观念
“如何做”的观念
不断地多视角评估
：寻求联盟与适应
组织结构
自上而下、逐层制定与 柔性、网络结构
实施的战略；层级结构
知识交流导向 遵循固定的方法与程序 实践团体；跨职能
；部门间隔离
部门交流
正式化程度 高
低
2020/8/4
创新的类型（一）——组织创 新
• 组织设计的新变化
• 时间：1993 • 经典性著作：《企业再造》（
Reengineering the Corporation）
2020/8/4
• 企业流程再造是指从顾客需要出发，运 用先进的管理理论如全面质量管理、准 时生产、精细管理以及信息技术手段， 对业务流程做彻底的再思考和根本性的 改造，最大限度地减少对产品增值无实 质作用的环节和过程，从而使企业竞争 力和绩效得到显著改进的过程。