企业战略管理 杨锡怀 第三版 第六章 经营单位的竞争战略选择
企业战略管理(第四版)第六章 经营单位的竞争战略选择
推销现存产品 企业应避免过多地使用过剩生产能力
衰退产业中的竞争战略
衰退产业的含义
从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里， 产业中产品的销售量持续下降的产业。
衰退产业中的企业竞争战略选择
领先战略 坚壁战略 收获战略 快速放弃战略
设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使 该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。
在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策 略。
低成本给企业带来高额边际效益。 企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。 降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表
实例6-2
福特汽车公司的T型车命运 成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福 特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自 动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本 化措施等取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入 高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开 始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽车 而非敞篷型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开 发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司由于为把 被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资 成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。
第二节 不同产业结构下的竞争战略
分散型产业中的企业竞争战略
分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有
许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额， 也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不 存在能左右整个产业活动的市场领袖。
企业战略管理第五章：战略经营单位战略选择
市场占有率
总结：波特教授对不同竞争战略的评价
在U型线的A部分，较低的市场占有率也能获得 较高的投资收益，处于这一部分的企业一般采 取集中化战略或差异化战略，因为这两种战略 都与较低的市场占有率相联系。 处于 C 部分的企业大都采用成本领先战略，因 为成本领先战略与较大的产品生产和销售累计 数量相联系，因而也就具有较高的市场占有率。 C 部分企业也有可能采取差异化战略，从而获 得较高的市场占有率和较高的投资收益。
优点：
①企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对 抗； ②面对购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位 的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商 讨价还价的能力； ③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低 成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境； ④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加 入该行业的新进入者望而止步，形成进入障碍； ⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其 他企业处于更有利的地位。
差异化战略的误区
⑵过分的别具一格 如果一个公司不懂得作用于买方价值和期望价 值的机制，那么公司可能会搞出太过分的别具一 格。例如，产品质量或服务水平超过了用户的需 要，那么这个公司相对于产品质量恰当、价格便 宜的竞争对手而言，其竞争地位就很脆弱。
⑶溢价太高
从别具一格中获得的溢价是别具一格的价值和 持久性的函数，如果溢价太高，买方将摈弃已形 成别具一格的竞争对手。除非公司能以一种合理 的价格方式出台，与买方共同分享一些价值，这 样可能使买主走向生产后结合。
5.1.3、集中化战略
1、概念 集中化战略是选择一个狭窄的市场（即细分市场）为目 标，集中生产该细分市场所需的产品，满足市场需要， 从而获得竞争优势的战略。 集中化战略不同于前述两种战略，成本领先战略和差异 化战略都是在整个行业范围内达到目的，而集中化战略 是以实现行业内某一细分市场为目标。因此，若将其与 成本领先战略和差别化战略结合，则可分为成本集中化 战略和差别集中化战略。
第六章 经营单位战略
四、经营单位战略的主要内容
对业务所在行业、宏观经济形势、宏观管理及 政治形势以及其他相关领域中的变化做出积极 反应。 制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以 获取持久的竞争优势。 建立有竞争价值的核心能力。 协调和统一各职能部门的战略行动。
五、经营单位的竞争战略选择
1.基本竞争战略
4.控制价值活动的形成机制，建立成本优势。 主要途径是控制成本形成机制或者重构价值链 ⑴控制成本形成机制：企业通过控制重要成本 驱动因素和外购投入，使企业价值链上的累积 成本低于竞争对手的累积成本，即比竞争对手 更有效地开展价值链活动，更好地管理推动价 值链活动成本的各个因素，以次获取成本优势
Ⅰ.控制规模 Ⅱ.控制学习与外溢效应 Ⅲ.控制生产能力利用模式与效率 Ⅳ.控制价值链活动的内部、外部（供应商与渠道）联 系 Ⅴ.控制某些价值活动，使之与企业内其他经营单位共 享，以产生协同效应 Ⅵ.控制关键外购资源的投入成本 Ⅶ.控制垂直一体化及外部寻源利益 Ⅷ.控制时机选择 Ⅸ.控制地理位置 Ⅹ.控制企业战略决策和制定政策的水平 Ⅺ.控制政体因素
丧失对市场变化的敏锐洞察力。由于企业将注 意力放在成本上而无暇顾及市场需求的变化， 最终导致企业的产品价格虽低，却不为顾客欣 赏和需要，这是成本领先战略最危险的地方。
受外部环境的影响大。比如通货膨胀率的上升 将削弱企业的成本优势，顾客对价格敏感性降 低、对特色和服务的敏感性提高将严重危及企 业经营。
⑵重构价值链
①即从变革出发，寻求以更经济的方式作同样 事情的创造性方案来重构价值链或者省略、跨 越一些高成本的价值链活动 ②重构价值链能提供从根本上改变企业成本构 成的机会，甚至可以为一个产业设立全新的成 本标准；重构价值链也能使各种重要的成本驱 动因素向有利于企业的方面转化，从而改变企 业的竞争基础
(完整版)《企业战略管理》第三版课程知识点
《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：一、战略管理导论二、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略目标五、业务层战略六、公司层战略：行业多元化发展七、国际化战略八、企业战略的推进方式九、战略实施知识点如下：一战略管理导论（一）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三大驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。
1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产生了重大的、长期的和根本性的影响。
（1）交通与通信技术，特别是移动互联网技术的快速发展。
（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动力。
2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。
在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了一个全球价值创造活动网络，无论是西方跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升自身在这个网络中的地位已经越来越成为竞争的重点。
3、中国经济转型在全面深化改革的各项改革措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个方面的情景特征。
4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出高度动态化的特点，即中国企业的经营环境比其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。
经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。
这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争力的转换发生作用。
（二）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采用5个在英文中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使用这一归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。
企业经营战略概论第六章习题及答案
六、论述题 1.论述差异化战略的优势与风险。 答案：优势：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）企业提供差异性产品无形中也为潜在进入者设置了一道 进入壁垒；（3）可以缓解公司所面临的竞争压力；（4）增强企业对供应商讨价还价的能力；（5）削弱购买 商讨价还价的能力；（6）差异化产品可以更好地满足消费者需求，同时也就促使企业提高销售量或允许企 业制定更高的价格。 风险：（1）多变的市场造成的风险；（2）高额专属成本造成的风险；（3）闭门造车造成的风险；（4）丧失 市场份额的风险。 2 论述集中化战略的优势与风险。 答案：优势：（1）集中资源服务特定市场；（2）以特殊的服务范围来抵御竞争压力；（3）将目标集中于特 定的细分市场，做到“知彼”。 风险：（1）销量变小，费用增加，成本优势被减弱；（2）当市场环境变化，需求差别变小，企业原本赖以 生存的集中化战略将不复存在；（3）使用相同战略对手的竞争，使原来使用重点集中化战略的企业无法生
5.总成本领先战略的实现途径不包括（）
A.实现生产的规模经济
B.做好对供应商的营销
企业战略管理(第三版)习题参考答案
《企业战略管理》参考答案注：1.参考答案仅供教师使用，请勿对外发布；2.各章案例答案仅为要点提示，不是标准答案。
应鼓励学生结合所学理论知识，发表个人观点。
第一章企业战略管理概述复习思考题1.什么是战略?简述明兹伯格的战略定义。
答：明兹伯格(Mintzberg)将人们对战略的各种定义概括为5P，即：战略是策略(Ploy)；战略是计划(Plan)；战略是模式(Patten)；战略是定位(Position)；战略是观念(Perspective)。
2.企业的战略具有哪些特征?答：企业战略的特征为:全局性、纲领性、竞争性、长远性、风险性。
3.简述企业战略的层次。
它们之间的联系与区别是什么?答：企业的战略分为总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能战略。
联系：企业总体战略、事业部(竞争)战略和具体职能部门战略这三个层次战略共同构成了一个企业的战略体系,它们之间相互作用,紧密联系。
如果企业整体要想获得成功,必须将三者有机地结合起来。
企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境,同时低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。
区别：（1）总体战略是企业总体的、最高层次的战略,是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划,是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
从参与战略形成的人员看,企业总体战略的制定者主要是企业的高层管理者。
（2）事业部战略是企业总体战略之下的子战略,着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题,为企业的整体目标服务。
竞争战略制定的参与者主要是各事业部或子公司的经理。
（3）职能战略是指为贯彻、实施和支持总体战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略通常由各职能部门管理人员负责参与制定。
4.什么是战略管理?战略管理的过程分为哪几个阶段?答：战略管理是根据组织外部环境和内部环境确定其使命,设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业战略管理-6战略分析与选择ppt课件
业务转换方向
资金投入方向
余者放弃 10％
清算／榨取
低
高
1.0
低
相对市场占有率
平衡的业务组合图
市场增长率 高
10％
低
高
1.0
低
相对市场占有率
波士顿矩阵变形 — 通用公司模型
经 营 单 位 的 竞 争 能 力 高 A B D
中
C
E
G
低
F
H
I
高
中
低 行业吸引力
行业吸引力评价因素
2 Copyright 2010 Ti联盟产品获得市场认 可 T: 医疗广告可能受到政府制 裁 MP3音乐搜索会涉及版 权 未来可能被新的广告模式 取代 ST
S: 中文处理, 本地化优势
SO
W: 多国语言处理能力差 低层技术有待加强 管理团队职业化程度
维持总体地位 谋求流动资金 按维持水平投资 消减产品系列 尽量减少投资 准备放弃
中
找出适于增长的细 分市场 专门化 有选择的进行投资 专门化 谋求占据合适的市 场小板块 考虑退出
中
专门化 谋求占据合适的市 低 场小板块 考虑收购
高
退出、放弃投资
低
行业吸引力
波士顿矩阵变形二 —产品—市场演化矩阵法
竞争地位
' i
5
其中：P、Q —分别是企业某产品的相对 市场占有率和市场增长率； mi、mi’ — 分别是企业某产品在本年度 和上年度的销售量（或销售收入） ' i i —分别是企业某产品在本年度和 上年度所占的市场份额 mj、j —分别是企业最大竞争对手的销 售额（或销售收入）与市场份额 M、M’ —分别是市场中某产品在本年度 和上年度的总销售量（或销售收入） a=M/M’
《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解
哼思考题及参考答案第一章1.战略管理的性质是什么？2.什么是战略管理？3。
企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？4.什么是战略？5。
企业存在什么样的战略层次？6。
大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？7.在战略管理中,各级战略管理者的职责是什么？8。
战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？第二章1。
分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象,外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?2。
解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
3。
以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局.4。
分析在我国彩电行业中,许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为.5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？第三章1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象,分析它所具有的优势和劣势。
2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些?3。
企业资源与企业能力的关系如何？4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么?5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？6。
经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？7。
价值链分析的目的是什么？第四章1。
企业使命的战略作用是什么？2。
企业使命与企业文化建设有什么样的关系?3。
企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系?4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？第五章1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2。
为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3。
在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？4。
企业战略管理
Sony的故事
1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇
员开始创业历程。 井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个 月时间，写出一份“企业计划书”：
– 建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。 – 从事积极的技术与生产活动，为重建日本国和促进民族文化而 奋斗。 – 把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。 – 不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。
以需求为导向而不是以产品为导向
公司 某化妆品公司 某电信公司 某娱乐公司 需求导向 创造魅力与希望 提供信息沟通便利 组织休闲娱乐活动 产品导向 生产女士化妆品 生产程控交换机 提供娱乐场所
表述范围不宜太宽、太窄，在现有基础上提高 1-2档
公司 某制笔公司 某电影公司 不宜 提供信息传递服务 制作电影 适宜 提供信息记录手段 提供文化娱乐服务
案例一：人民大学以人文社会科学为主的世界一流大
学。
案例一：部分高校重点学科（学科门类）分布情况 人民大学从“以人文社会科学为主的世界一流大学” 衡量？
名称 北大 清华 复旦 南大 总数 81/29 49/4 40/12 28/7 哲 经 4 0 2 0 2 1 4 1 法 教 文 史 管 理 9 0 2 0 1 0 0 0 8 1 3 4 3 0 1 1 2 2 0 1 27 7 13 17 工 8 38 1 3 农 医 0 0 0 0 备注
麦当劳公司：……每天……在每一个饭店……为每一个顾客提供100%的顾客满意度。 Anheuser-Busch公司：使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的
素质，同时超越顾客的期望。 获得美国啤酒市场50%的市场份额。 在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导者的地位。 为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展 和提高的机会，以及竞争性的工资补偿。 获得两为数的年度每股收益率，提高于收益增长相一致的红利发配，当机会合适的 时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和 现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的汇报。 McCormick公司：获得20%的股东权益回报率。 获得每年10%的净销售增长率。 维持每年15%的平均每股收益增长率。 维持总债务对总资产40%或更低的比率。 将净收入的25-35%以红利的形式发给股东。 有选择性地进行购并那种能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总受益的公司 和业务。 处置公司业务中那些不能带来足够回报或者与现有战略不相匹配的部分。
企业战略管理概述PPT课件
❖ 3.5优劣势分析
❖ 3.5.1优势分析
❖ 3.5.2劣势分析
❖ 3.6内部资源评价矩阵
❖ 4 H公司战略选择与制定
❖ 4.1SWOT矩阵分析.
❖ 4.2总体战略
❖ 4.2.1愿景、使命、整体战略 .
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❖ 4.2.2. H公司业务发展战略
❖ H公司竞争战略研究
❖ 1H公司基本概况
❖ 2 H公司战略环境分析
企业战略管理 Strategic
management
主讲：崔文子 办公室：104室 E-mail:ccwwzz@
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教材
1.《企业战略管理—理论与案例 》 （第三版 2010年2月） 杨锡怀 王江 高等教育出版社 2.《企业战略管理》（2009年7月） 陈英梅 尹少华 北京大学出版社 中国农业大学出版社
❖ 这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所 有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需 要战略的人们的头脑之中，体现了战略家们 对客观世界固有的认识方式。
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什么是战略？
战略是一种长期的计划，以及保证这 种计划实施的整体性活动。
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❖ 战略是一个总的方向，是对组织向何处发展 以及如何发展的一个总体规划。
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个人发展战略研究
1.检验个人的偏好 有什么事让你精神振奋？ 为什么？ 2.考查个人历史 你自己做过的事，对自己的了解，经验和教训等。 3.展望未来。 在今后的二三十年，你想过的理想生活是什么？ 请讲
述你理想的生活方式、工作方式、收入、朋友等。 4.个人的SWOT分析 5.个人发展战略选择
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第一章 战略管理概述
一、 战略（strategy）概念
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③ 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；
④ 制定差异化战略方案； ⑤ 检验差异化战略的持久性；
采用动因与实施条件
采用动机：
（1）形成进入障碍；
（2）降低顾客敏感程度； （3）增强讨价还价能力；
（4）防止替代品竞争；
实施条件 （1）强大的市场营销能力和分销渠道
（2）强大的研发能力
（3）良好的产品设计、制造能力和独特的技术 （4）质量、技术领先的声誉
第一节 基本竞争战略
迈克尔.波特的三种基本/一般/通用竞争战略
战略优势
产品差异
低成本
全行业范围
差异化战略
成本领先战略
特定细分市场
重点集中战略
第一节 基本竞争战略
低成本战略 低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途
径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是 同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
低成本战略实施要点与存在弱点
实施要点 将战略贯彻于整个企业，实现高效率、低成本、制止浪费 ，奖励与成本节约挂钩，员工对成本控制活动的广泛参与。 存在弱点 （1）竞争对手开发出更低成本的生产方法； （2）竞争对手采取模仿的方法； （3）顾客需求的改变；
成本领先战略案例：沃尔玛VS格兰仕
沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻 底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品 比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成 本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。 沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1.采取仓储式经营； 2.与供应商采取合作的态度； 3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑； 4.严格控制管理费用； 5.减少广告费用；
集中化战略的风险
竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企 业的更集中化的战略。 狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需 求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂 商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
集中战略的优点
(1) 经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源； (2) 精通某一方面的专门技术，以专补缺，以伴； (3) 生产高度专业化，可达到经济规模，降低成本。
混合型战略
混合型战略的含义 是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本 优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值
价值来建立竞争优势的战略。
混合型战略的制定
混合型战略的制定 制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻 求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案， 进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化 水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该 战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试 算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对 成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。
（5）拥有高技能工人、专家和创造性人才（激励创新的机制）
差异化战略适用条件
• 存在许多方法实现为顾客带来价值的差异化； • 买方的需求和使用是不同的； • 没有对手从事类似的差异化； • 技术变化迅速，竞争集中于改进产品特性；
差异化战略例子
海尔为了适应上海人频繁洗衣服又勤俭节约的习惯，推出 了小容量节能型洗衣机。并在推出第一代的同时，为应付仿照 而准备了第二代。而在空调销售旺季，能包机运送安装人员到 某一城市，以实现服务的差异化。
由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实 施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略 有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战 略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市 场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足 以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中 化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略 对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说， 采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使 企业处于一个竞争的缓冲地带。
企业战略管理
杨锡怀 王江 主编 高等教育出版社
第六章
经营单位的竞争 战略选择
第六章 经营单位的竞争战略选择
学习目标 学习本章后，你应该能够： ① 理解基本竞争战略的涵义、条件及风险； ② 了解不同产业结构下的竞争战略选择； ③ 掌握不同市场竞争地位下的竞争战略选择； ④ 理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础；
成本领先战略案例：沃尔玛VS格兰仕
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本
领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。
据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模。格兰 仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的 速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模 达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格 兰仕成本领先战略的重要环节。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信 心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但 是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在 市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的
集中化战略适用条件
关键：选好目标市场——对手薄弱、不易受替代品冲击的 目标市场。 （1）存在有某些特殊需求的细分市场； （2）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力 等方面有吸引力； （3）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图 用集中化战略进入； （4）自身实力有限，无力追求大目标；
集中化战略的战略利益
企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行
业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业 处于更有利的地位。
低成本战略的风险
1 新加入者 可能后来居上 技术进步降低 企业资源的效用 2
风险
丧失对市场变化 的敏锐洞察力 3 受外部环境的 影响大 4
要求 严格的成本控制 详细汇报 结构化高 量化目标
要求 松散的控制 简单汇报 很强的协调、协作 基于市场的激励
差别化战略典范:七喜的“非可乐战略”
“清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下怪味，可 乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。七喜••••••••非可 乐，独一无二的非可乐”。 1974年6月20日，七喜的“非可乐”获得商标地位，不 久风靡美国。 当人们开始担心可乐中咖啡因时，七喜的广告词变成 “从来没有，永远也不会有”
低成本战略适用行业
（1）市场中有很多对价格敏感的客户。 （2）实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的高低 特别敏感。 （3）购买者不太在意品牌间的差别。 （4）价格竞争非常激烈。 （5）存在大量讨价还价的购买者。
低成本战略的战略利益
企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即 使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍 能获利。 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地 位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价 还价的能力。 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地 位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
混合型战略的战略利益、风险
战略利益
• 获得更加有力的竞争地位； • 获得更好的经营业绩； • 取得科学的市场定位；
风险
• 企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异
化方面都无法为顾客创造足够的价值。
集中化战略
集中化战略的含义 指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的 某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比 竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 战略思想 在竞争范围内要取得竞争优势，就要在特定细分市场上实现 成本领先或产品差异化。 重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争 优势的战略，包括： • • 集中的成本领先战略 集中的差别化战略
集中化战略的制定
集中化战略的制定 制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基 础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后， 企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争 力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集 中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方 法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。
战略组合中的重要一环。
差异化战略
差异化战略的含义 所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争 者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的 一种战略。也就是说，凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色 等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。 差异化战略的制定 ① 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响； ② 确定买方的购买标准；
⑤ 理解在竞争中求合作；
⑥ 了解蓝海战略的实质和基石。
公司战略选择内容回顾
企业总体战略选择主要涉及以下两方面的选择：
1.战略态势选择
• • 发展型战略 稳定型战略
•
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防御型战略
2.发展方向（经营业务）选择 集中生产单一产品战略(集中性战略)
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一体化战略
多样化战略
经营单位战略选择
经营单位战略选择的主要问题：经营单位战略所涉及的问 题是在给定（企业总体战略选择的）的一个业务或行业内，经 营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。
集中战略的缺点
(1) 当市场需求发生变化、技术创新或新替代品出现时， 企业受到严重冲击； (2) 企业对环境适应能力差，经营风险大。
“夹在其间”
波特认为，对于一个公司来说，要保证长期的利润率，就 一定要十分清楚三种基本战略；很多公司由于没有在这三种战 略之间做出合理的选择，结果“夹在其间”（stuck in the middle）而失败。