A医院发展的技术与方法1

• 顾客为得到服务而付出的货币成本和非货币成本。
服务过程质量+服务效用（结果） 顾客价值=
服务价格+客户获得服务的成本
• 石头如何才能漂浮在水面上？ • 生鱼片理论
时间优势—快速
• 时间优势公式：转 ＝ 赚 • 转得快就意味着赚得快
• 医院运营中的时间优势： • 挂号—看病—检查—缴费—取药 • 入院—住院—手术—出院
从一个实例看运营管理---运营战略
资 源
医疗
病床、设备
产出
人员、办公用房
从一个实例看运营管理---运营战略
资源
再投入资金： 完善配套设备 800万元
管理问题
病床 100张 不足人员 不足设备
产出 医疗
最低运行费用： 6-8万/床/年 600—800万/年
人员技术 新增人员80人 120--200万元 /年
从一个实例看运营管理---运营管理分析
资源： 27名员工 其中有医师1人、 护士5人、讲师 10人。 没有管理组织和规章制度。 非典已结束，缺乏项目经费， 财政拨款—基本工资和基本运行费。
从一个实例看运营管理---运营管理分析
环境： 周围3公里范围内基本没有居民区 距中和镇3公里，全镇人口3.2万，镇区 人口3000，有一所镇卫生院。 距华阳7公里，全镇人口12万，镇区人口 6.5万。 双流县二院500床 四川石油总医院500床
定位越小，效益越大 阜外医院—心血管 天坛医院—神经外科 宣武医院—神经内科 西京医院—胃癌 东方医院—肝胆
质量优势—物有所值 医疗质量 :
——狭义指医疗服务的及时性、有效性和安全 性，又称诊疗质量。 ——广义不仅涵盖诊疗质量的内容，还强调病人 的满意度以及医疗工作效率、技术经济效果
等，又称医院服务质量。
请问：两个吵架的人与公安局长是什么关 系？
鸟笼意识: 群思维:
环境影响思维 思维决定行为
青蛙效应：
对环境变化漠不关心，缺乏忧患意识， 就会导致在不知不觉中走向死亡。
鲶鱼效应：
缺乏危机意识，医院就没有活力，要 生存发展，就要不断创新。
V型创新思维法
创新思维
问题
V
机会
牢骚、抱怨
• 新东方学校俞敏洪考托福不及格
成本优势—低成本
• 薄利多销—追求的是价格成本优势 • 厚利少销—追求的是产品性能、质量
诊疗费（含治疗费）、检查费、床位费
药品费（44%）
盈利项目：检查、治疗、药品
亏损项目：门诊诊疗、常规手术、住院 消耗项目：行政管理、后勤管理
医疗期限分析
住院前 住院后
诊断期
治疗期
康复期
﹥80%
医疗期限分析
1. 临近医院具有骨外 科、 皮肤科、 心血管 专科等竞争优势 2. 病人维权意识过渡， 3. 医疗技术要求与经 济基础不平衡； 4. 医疗价格受多方面 严密监控。
运营优势选择
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选址优势 — 距离原则 成本优势 — 薄利多销 技术优势 — 市场领先 质量优势 — 物有所值 时间优势 — 快速 柔性优势 — 个性化 服务优势 — 以病人为中心 规模优势 — 聚焦战略 安全优势 — 绿色、生态、环保 信息优势 — 便捷、准确
• 法国园艺家莫尼埃发明了钢筋水泥，建筑 材料的革命。
医院战略与竞争力
三分战略，七分执行 战略：指导全局的计划和策略 创造未来的基本思路和 长远规划
• 毛泽东在《中国革命战争的战略问题》阐 释：”研究带有全局性的战争指导规律， 是战略学的任务。”
• 战略就是全局
南辕北辙：
魏国的大夫季梁到赵国去，遇到一人到楚国。 楚国在南，他却向北去 “没关系，我的马好，跑得快！” “你的马虽然好，可你走的并不是去楚国的路” “不怕，我带的路费多” “你的路费多又有什么用呢？” “我的车夫赶车的本领高” “你的这些条件再好，如果朝北去 离楚国也只能是越走越远.”
• 手术分为四级： • 一级手术是指风险较低、过程简单、技术 难度低的普通手术； • 二级手术是指有一定风险、过程复杂程度 一般、有一定技术难度的手术； • 三级手术是指风险较高、过程较复杂、难 度较大的手术； • 四级手术是指风险高、过程复杂、难度大 的重大手术。
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瞄准二、三类技术和三、四级手术 瞄准区域内空白技术 扩大规模 降低成本
由旧金山大学管理学教授韦里克 于20世纪80年代初提出来的 Strengths—优势 Weaknesses—劣势 Opportunites—机会 Threats—威胁(压力)
内部环境
优势S 劣势W
外 部 环 境
机 会 O
SO战略 机会、优势组合 最大限度发展
WO战略 机会、劣势组合 利用机会，回避弱点
• 医疗技术分为三类： • 第一类医疗技术：是指安全性、有效性确切，由 医疗机构管理 • 第二类医疗技术：是指安全性、有效性确切，涉 及一定伦理问题或者风险较高，由当地卫生行政 部门管理。（全部） • 第三类医疗技术：是指涉及重大伦理问题；高风 险；安全性、有效性尚需经规范的；需要使用稀 缺资源；由卫生部严格控制管理。（2项）
选址优势—距离原则
医疗范围:以医疗服务供应点为中心, 患者利用医疗设施的空间 距离分布。 医疗服务的特殊性： 病人不是商品，而是服务对象。
医院要正常经营前提有五个基本条件：
人才、设施、技术、患者、地理
人数 400 300 200 100 0 0 20 40 60 80 100 120 140 时间（分）
从一个实例看运营管理---生产时间
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学历教育—3年 设备租赁—1年 会议培训—短期 养老院—1月—长期
从一个实例看运营管理---成本分析
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成本分析： 设备租赁: 基本无成本。 房屋出租培训：基本无成本。 学历教育：前期教学物资、设施设备投入大约需 20万。 养老院：消耗成本。
问题： 1、作为一名管理者非常期望取得成功吗？ 2、你认为一定会取得成功吗？ 3、你掌握了取得成功的方法和技巧吗？
实际
思维 技术 方法
期望
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2003年美国太空总署 现在看到的物质都不是真正存在的物质 任何物质都同时在生和灭 现在看到的是物质的相续象
• 《 仁王经 》： • 一刹那是一弹指的1/6 • 一刹那间有900个生，900个灭
20分 > 70%
就诊人数与时间距离关系
• 时间距离:15分钟车程 • 空间距离:直经5--10公里范围内
居民选择医院的理由
一般疾病
1、路近方便 50.2% 2、技术好 21.9% 3、服务好 18.1% 4、设备好 9.8%
疑难疾病
1、技术好 2、设备好 3、路近方 4、服务好 37.6% 31.2% 16.5% 14.7%
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案例分析 ××医院 03年非典，政府投资5654万，100张床 04年3月交省医院托管 省政府要求 — 平战结合、储备应急 问题—如何运营××医院
从一个实例看运营管理---运营管理分析
资源： 100张标准病床； 1000万医疗设备； 3万平方米医疗、办公用房（100余 套医务人员用房、2个大学术室、十 余间教室等）； 不全的配套设施（配电房、氧站、 污水站、浆洗房、锅炉房、食堂等）。
病人 来源
从一个实例看运营管理---运营战略
资 源
平时创效益 设备、人员 产出 办公用房
储备 应急
病房 基本医疗设备
从一个实例看运营管理---资源利用与生产能力
资 源
设备租赁
1000万医疗设备 27名教职员工 几十间办公用房 教室、会议室 100余套标间
学历教育 产出 会议培训
储备 应急
病房 基本设备 养老院
威 胁 T
ST战略 威胁、优势组合 利用优势，减低威胁
WT组合 威胁、劣势组合 收缩，合并
SWOT矩阵分析
优势 与劣势 外部 机会与威胁
内部优势(S) 1. 2. 3. 4. 5. 较多病人资源 地理环境优越。 拥有部分大型设备优势 区域技术优势。 经费优势。 1. 2. 3. 4. 5.
内部劣势（W） 体制僵化，医院产权不清晰。 运营成本高，财务运营管理 基础管理不健全。 人才结构不合理。 科研能力较差。
创新管理 打造一流医院
— 医院发展的方法与技巧
主讲 代小舟
四川省医学科学院· 四川省人民医院 党委常委、副院长、主任技师 西南交通大学 教授 硕士导师 原华西医科大学 客座教授 四川省卫生专家咨询组 专家 四川省医院评审委员会 专家 四川省医学会医院管理专委会 副主任委 员 四川省医院管理协会 常委、副秘书长
创新思维
起决定性作用： 思维、理念
知识、智慧
用新的理念去了解医院 用新的眼光去思索市场 用新的办法去探索出路 知识改变命运，理念成就未来
先前形成的知识、经验、习惯，都会 使人形成认知的固定倾向，形成思维嵌塞， 从而影响后来的分析。
冲破思维定势
一位公安局长在茶馆与一位老头下棋。正下到 难分难解时，跑来一个小孩，大声对公安局长说： “你爸爸和我爸爸吵起来了”。 “这孩子是你什么人？”老头问。 “是我儿子。”公安局长答。
医院发展四要素： 物质—阴 物资增减 精神—阳 服务好坏 时间—时 时间长短 空间—位 空间大小
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医院发展好坏可通过象、数、理来判断 数是客观存在的，直观，易判断，直接反 应医院经营状况。 象 见数知象，通过数字反映出来的现象 理是象数背后的发展道理和规律
运营管理三大要素
1、资源要素管理 2、环境（过程）要素管理 3、产出要素管理 投入 资源 转化 增值 产品住Leabharlann 前 住院后诊断期治疗期
﹥80%
平均在院天数长，表示病人滞留医
院病种减少，医疗范围固定化。