人力资源管理的模型
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览人力资源管理是企业管理的重要组成部分，通过优化组织内人力资源的配置和运营，能够提高企业的效益和竞争力。
为了更好地实施人力资源管理，管理者需要掌握一些组织管理分析工具模型，以便更好地进行组织管理决策。
本文将介绍20大组织管理分析工具模型，帮助管理者更好地理解和应用这些模型。
1.SWOT分析模型：通过对组织的内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，帮助组织确定战略目标和优化组织资源配置。
2. Porter五力模型：分析竞争环境中的供应商、买家、竞争对手、替代品和进入者等要素，帮助组织制定竞争策略。
3.BCG矩阵模型：将产品按市场份额和市场增长率进行分类，帮助组织确定产品组合的发展战略。
4.文化模型：分析组织文化对员工行为和绩效的影响，帮助组织优化文化管理和组织变革。
5.价值链模型：分析组织内外各个环节对价值创造的贡献，帮助组织优化价值链流程和提高效率。
6.人力资本模型：评估组织内人力资源的价值和贡献，帮助组织制定人力资源开发和激励策略。
7.组织结构模型：研究组织内部各个部门和职能之间的关系和协调，帮助组织优化组织结构和提高协同效能。
8.好奇心模型：评估组织成员的好奇心水平和对新事物的接受度，帮助组织鼓励创新和提高员工满意度。
9.反馈回路模型：分析组织内外环境变化对组织绩效的影响，帮助组织及时调整策略和应对变化。
10.组织生命周期模型：描述组织从成立到发展、成熟和衰退的不同阶段，帮助组织识别当前所处阶段并制定相应发展策略。
11.价值导向模型：研究组织成员的核心价值观和行为导向，帮助组织塑造符合组织价值观的企业文化。
12.组织学习模型：研究组织学习和知识管理的过程和机制，帮助组织提高学习能力和创新能力。
13.盈余现金流模型：评估组织的现金流量和盈余水平，帮助组织制定财务规划和风险控制策略。
14.创业生态系统模型：研究创业者和创新企业在创业生态系统中的相互作用，帮助组织创造有利于创新和创业的环境。
管理学备考中的常见人力资源管理模型及案例分析
管理学备考中的常见人力资源管理模型及案例分析在现代组织管理中，人力资源管理起着至关重要的作用。
为了有效地应对竞争激烈的市场环境，管理学学习者需要熟悉常见的人力资源管理模型，并通过案例分析来加深对这些模型的理解和运用。
本文将介绍几个常见的人力资源管理模型，以及相关的案例分析，为管理学备考者提供宝贵的学习资源。
一、塞因模型（The Cynefin Framework）塞因模型是由戴维·斯诺（David Snowden）于1999年提出的一种用于管理复杂性的框架。
该模型将问题分为四个不同的域：明确性、复杂性、混乱性和混沌性。
在明确性域中，问题明确、解决方法已知；在复杂性域中，问题复杂且解决方法不确定；在混乱性域中，问题无法预测，需要迅速采取行动以防止进一步恶化；在混沌性域中，问题无序，需要创新性地寻找解决方法。
以一家制药公司为例，该公司面临着许多复杂而不确定的挑战，例如在新药研发方面的竞争。
在塞因模型的指导下，公司可能会引入创新的研发方法，并同时进行多元化的合作，以应对不同的挑战。
这样可以更好地适应快速变化的市场环境，并推动公司实现创新和发展。
二、戴尔模型（Dell Model）戴尔模型是由迈克尔·戴尔（Michael Dell）创立的一种供应链管理模型。
该模型以客户需求为导向，通过直销模式和定制化生产来提供高效的供应链管理。
戴尔模型的核心是降低库存成本，因为产品均为定制化生产，不需要大量的库存。
此外，戴尔模型还强调与供应商的合作，以降低成本和提高产品质量。
例如，在一家电子产品公司中，戴尔模型可以通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，降低原材料的采购成本。
此外，该模型还可以通过直销模式，减少中间环节，提高客户满意度，并加强对市场需求的把握。
三、大众心理契约模型（Psychological Contract Model）大众心理契约模型是人力资源管理中考察组织与员工关系的一种模型。
人力资源三支柱模型SSC、COE、BP(二)2024
人力资源三支柱模型SSC、COE、BP（二）引言概述：人力资源三支柱模型（SSC、COE、BP）是指由共享服务中心（Shared Service Center，SSC）、卓越中心（Center of Excellence，COE）和业务合作伙伴（Business Partner，BP）组成的一种组织架构模型。
在这个模型中，每个支柱都有独特的职责和功能，共同为组织提供全面的人力资源支持和解决方案。
正文：1. 共享服务中心（SSC）1.1 提供人力资源日常运营服务，如薪资发放、员工信息管理等。
1.2 中心化管理人力资源流程和系统，提高效率。
1.3 提供员工自助服务平台，方便员工自助查询和办理相关事务。
1.4 通过大数据分析，为组织提供人力资源决策支持。
1.5 提供标准化的人力资源政策和流程，确保公司的运营一致性。
2. 卓越中心（COE）2.1 将人力资源专业知识和技术集中在一个中心，为整个组织提供专业支持。
2.2 负责组织的人才发展和绩效管理，确保组织具备竞争力的人力资源。
2.3 进行市场研究和趋势分析，及时调整人力资源策略和实践。
2.4 提供培训和发展计划，帮助员工提升技能和职业发展。
2.5 与业务合作伙伴合作，提供定制化的人力资源解决方案。
3. 业务合作伙伴（BP）3.1 与业务领导层密切合作，理解业务需求，并提供相关人力资源支持。
3.2 参与业务决策的制定，为业务目标的实现提供人力资源战略。
3.3 负责招聘和人才管理，确保组织有合适的人才来支持业务发展。
3.4 提供员工关系管理和员工满意度调查，增进员工与组织的互动和合作。
3.5 推动变革和创新，通过人力资源策略提高业务绩效。
4. 具体案例和实践4.1 XX公司通过建立SSC，统一管理全国范围的人力资源流程和系统，在效率和成本控制方面取得显著的成效。
4.2 XX公司的COE与业务部门合作，制定了全新的绩效管理体系，提升了员工的绩效和满意度。
4.3 XX公司的BP与业务领导层紧密合作，制定了适应业务发展需求的招聘和培训计划，成功储备了一批关键岗位的人才。
人员管理 模型
人员管理模型
人员管理模型是用于描述和分析组织中人员管理过程和行为的模型。
它可以帮助组织理解员工的行为、态度、动机和绩效，以及如何通过有效的管理策略来提高员工的绩效和组织效率。
常见的人员管理模型包括：
1. 人力资源管理（HRM）模型：该模型将人员管理视为一个系统，包括招聘、选拔、培训、薪酬、绩效评估等环节，通过这些环节来吸引、保留、激励和开发人才。
2. 组织行为学（OB）模型：该模型关注员工在组织中的行为、态度和互动，包括沟通、冲突、压力等，通过研究这些因素来优化组织结构和员工关系。
3. 人力资源管理与组织行为学整合模型：该模型将HRM和OB 结合起来，强调综合运用HRM策略和组织行为学理论来提高员工绩效和组织效率。
4. 领导力模型：该模型关注领导者如何激发、指导和影响员工的行为，以提高组织的整体表现。
领导力模型通常包括领导风格、技能和价值观等方面。
5. 人员管理过程模型：该模型关注人员管理的各个阶段，包括招聘、选拔、培训、绩效评估、反馈和激励等，通过分析这些阶段来
优化人员管理的流程和效果。
这些模型的应用可以帮助组织更好地理解员工需求，提高员工满意度和绩效，同时也可以帮助组织制定更加科学和有效的管理策略。
人力资源管理的4P模型
人力资源管理的4P模型人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
下面小编给大家介绍一下人力资源4P模型。
希望大家喜欢。
人力资源管理4P模型的内容素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变;对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
素质管理包括以下几个方面的内容：①素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源;②素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内;③素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力;④素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。
由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。
岗位管理(position management)岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。
我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。
4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内在激励。
人力资本管理模型
人力资本管理模型人力资本管理模型是一个复杂的概念，它涉及到多个方面，如人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等。
以下是一些常见的人力资本管理模型：1.人力资源管理标准因果模型：这个模型从业务战略开始，一直到人力资源流程结束，并具有改善的财务绩效。
它显示了一个因果链，该因果链如何导致业务绩效。
在这个模型中，人力资源只有在其战略与业务战略保持一致时才会有效。
因此，人力资源战略源自整体战略。
2.六盒模型：这个模型关注的是组织与结构、激励与报酬、支持与工具、关系和流程、领导与管理以及员工能力与组织文化六个方面。
3.组织生命力五力模型：这个模型是用来衡量一个组织的生命力，包括员工能力、员工参与度、员工激励、员工培训和发展以及员工满意度五个方面。
4.O7P模型：这个模型将人力资源策略与组织战略连接起来，并考虑了员工、组织文化、结构、流程、奖励、培训和发展等因素。
5.5P模型：这个模型将人力资源策略与组织战略连接起来，并考虑了员工、组织文化、结构、流程和政治五个方面。
6.人力资源管理沙漏模型：这个模型将人力资源管理的核心过程分为招聘、培训、评估和薪酬等环节，各个环节之间通过一定的关系相互连接，形成了一个沙漏形状。
7.组织设计五星模型：这个模型将组织设计分为五个关键要素：目标、结构、流程、规则和角色。
这些模型为组织提供了不同的视角和工具，帮助其更好地管理和开发人力资本。
第一个模型，即人力资源管理标准因果模型，其因果链是这样的：1.明确和达成战略目标：组织首先需要明确自己的战略目标，这包括短期和长期的目标。
2.制定人力资源策略：根据组织的战略目标，人力资源部门需要制定相应的人力资源策略。
这些策略需要确保员工的能力、激励和参与度与组织的战略目标相匹配。
3.实施人力资源流程：人力资源部门需要实施一系列的人力资源流程，如招聘、培训、绩效管理等，以确保员工的能力得到提升，激励得到满足，并积极参与工作。
4.改善财务绩效：通过有效的人力资源管理，组织的财务绩效将得到改善。
人力资源管理的三支柱模型
人力资源管理的三支柱模型一、引言人力资源是企业最重要的资产之一，而人力资源管理则是确保这些资产得以最大化利用的关键。
为了更好地管理企业的人力资源，人力资源管理者需要采用适当的方法和策略。
其中之一是三支柱模型，它是一个有效的人力资源管理框架，旨在帮助企业有效地利用其人力资源。
二、三支柱模型概述三支柱模型是一个基于组织文化、组织结构和人员能力的综合框架。
这个模型认为，组织文化、组织结构和人员能力是企业成功的关键因素。
如果这些因素得到了适当的管理和开发，企业将会获得更高的生产效率和更好的业务结果。
三支柱模型包括以下三个方面：1. 组织文化组织文化指企业内部共同遵循和信奉的价值观念、信仰和行为准则。
它可以影响员工对工作环境和工作任务的看法，并对他们在工作中表现出来的行为产生影响。
在三支柱模型中，组织文化被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司愿景和目标的理解和接受度，从而影响员工的工作表现。
2. 组织结构组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和职责分配。
在三支柱模型中，组织结构被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司内部沟通和协作的效率和质量。
如果组织结构不合理或者不清晰，可能会导致信息流动不畅、决策缓慢等问题，从而影响企业的生产效率。
3. 人员能力人员能力是指员工在工作中所表现出来的技能、知识和经验。
在三支柱模型中，人员能力被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司任务和目标的实现程度。
如果员工缺乏必要的技能或者知识，可能会导致生产效率低下、质量不稳定等问题，从而影响企业的业务结果。
三、三支柱模型的实施三支柱模型是一个有效且灵活的框架，在实施时需要根据企业自身情况进行相应调整。
以下是一些实施该模型时需要考虑的事项：1. 建立良好文化企业应该建立一个良好的组织文化，以促进员工的工作积极性和创造力。
这可以通过建立透明的沟通渠道、提供员工发展机会等方式来实现。
2. 设计合理结构企业应该设计合理的组织结构，以确保信息流畅、决策快速。
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企业人力 资源开发 与管理系 统
企业人力 资源产品 服务的提 供
员工的需 求满足与 个人价值 实现
经营人才
员工满意
员工生产 率与素质
......
一、系统思想
企业基础管理 平台架构
战略 组织 流程/制度 信息系统
投市 产 资场 品 与与 开 资销 发 本售 管 运管 理 营理 系
系统 统
运财 营务 管管 理理 系系 统统
诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公 司关门大吉。
摘自《第五项修炼》P19
企业年龄
困惑
目标：做实、做新、做大、做强-------核心竞争力在哪里？
管理平台水平？ 业务系统能力？ 人力资源状况？ 1、人员素质低 2、专业技术人才匮乏 经营管理人才不足 3、人力资源整体开发机制的建设 4、• • • • • •
•以职位规范为核心的职业化行 为评价
•以KPI指标为核心的绩效评价
•以经营检讨、中期述职为核心 的绩效改进
•以提高管理者人力资源管理能 力为核心的绩效管理循环
基于关键结果领 域的业务管理系统
......
企业全面管理解决方案系统思想
一、系统思想
使命及愿景
价值创造 战略目标 公司KRA及KPI
公司管理模式框架
公司组织结构
部门子公司KRA及KPI
公司业务流程框架
部门组织结构
......
职位设计
职位KPI
概要的业务流程 详细的业务流程
政策法律 行业特征
环境变化趋势 企业文化
频率 10 0 10 20 30 40 50%
归于工作满 意的所有因
素
归于工作不满 意的所有因素
保健因素 69
31
激励因素
比例和百分比
80% 60 40 20 0 20 40 60 80%
一、系统思想
企业的可 持续发展
经营客户 顾客忠诚 顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
......
一、系统思想
工作文化的四种类型
功能型
•技术性和专业指导 •可靠性 •资源管理 •其核心是制度化，更注重于组 织和上下级关系、组织的权威 性和员工的专业技能。
•风险驱动 •事业心和风险意识 •有效的合作伙伴 •其核心是敢冒风险，捕捉机 会，它所关注的是市场的开拓 与渗透。
网络型
流程型
•客户满意度 •高水平服务 •均衡的回报 •其核心是面向客户，业务流程 以客户为中心展开，它所强调的 是客户满意和稳定的回报。
•市场反应速度 •技术领先 •探索机会 •其核心是市场反应速度，它所关注 的是市场需求的变化，追求市场领 先和最大的投资回报率。
时效性
......
一、系统思想
企业的外部价值链
价值链
价值创造
怎样创造公司的价值? •公司的使命、愿景？ •价值创造领域: 管理 资本 技术 产品质量性能 服务…….
利润、商誉、无形资产……
价值评价 •谁来衡量价值？ •如何衡量价值?
......
价值分配
•通过那些方式获取价值？ •长期收益与短期收益？ •获取什么样的价值？
一、系统思想
企业的内部价值链
价值链
激励：动力机制
价值创造
•公司的战略？ •公司的核心价值观？ •公司的价值是谁创造的？ •哪些领域对公司贡献是最大的 （KRA）？ •哪些职位对公司贡献最大？
......
一、系统思想
价值链
激励：动力机制
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值？ 资本？企业家？知识？劳动？ •哪些领域对公司贡献是最大的 （KRA）？ 投资？人力资源？战略？ •哪些职位对公司贡献最大？
基于人才价值本位的价值评 价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评价
影响 因素
企业所处发展 阶段 阶段
企业现状
战略定位
一、系统思想
正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越”中所说： “只要人们具有共享的愿景，共同的目标和使命感，就能取得真正巨大的 成果。”
......
一、系统思想
用价值观创造价值
• 杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化。 企业文化由价值观、神话、英雄和象征凝聚而成，这些价值观、神话、 英雄和象征对公司的员工具有重大意义。-----狄尔（哈佛）/肯尼迪（麦 肯锡）
• 吸取传统文化之精华，结合当代先进的管理理论与策略，为企业职工构 建一套明确的价值观念和行为规范，创造一个优良的环境、气氛，以帮 助企业整体地、静悄悄地进行经营活动。----彼德斯/沃特曼（麦肯锡）
• 在25各所为的“管理工具”中，若要经理人依序列出最满意的成就，制 定使命宣言总是名列前茅，原因在于使命宣言足以影响一个企业的成败。 ----琼斯导致极端不满意的因素 （这些因素代表了1，844个工作事件）
公司政策和行政管理
导致极端满意的因素 （这些代表表了1，753个工作事件）
成就 认可 工作本身 责任
晋升 成长
...... 50% 40
30 20
监督 与主管的关系
工作条件
薪金
同事关系
个人生活
与下属的关系
地位 安全保障
价值评价
•如何衡量职位的价值？ •关键绩效指标（KPI）是什么？ •如何进行绩效考核？ •如何衡量员工的行为是否符合 公司的价值观？
价值分配
•公司有哪些价值分配形式？ •公司应建立什么样的薪酬 结构？ •如何兼顾短期价值分配和 长期价值分配？ •报酬如何与责任、能力、 贡献、态度挂钩？
说明： ❖核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提； ❖人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。
➢ 以客户为导向，关注为客户提供价值，杜绝短期行为。 ➢ 以行动为准则，深入实际，扎扎实实，提供切实可行的解决方 案。 ➢ 尊重、信任和团队精神。 ➢ 正直、诚实和责任心是员工的基本素质。
......
企业成长面临的根本问题
企业规模
机制的退化
内部的矛盾
活不长 ......
激烈的 竞争
并非危言耸听
根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的 公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险 不到四十年，约为人类寿命的一半。
本资料为因特授权使用。未经书 面授权，使用者不得复制、传播。
基于使命、愿景与战略的 人力资源体系建设
......
严放
因特教育
管理咨询
价值观
因特教育认为客户的成功才是我们的成功。我们致力于向客户转移技 术，强调“授之与渔”。我们希望与客户共同成长，形成相互促进的伙 伴关系。
公司核心价值观(Core Values):