读书笔记 - 组织行为学
认知评价理论
认知评价理论假设外部奖励会降低人们对工作的内在兴趣 当人们从事有偿工作时，该工作更像是他们不得不做的事情，而不是他们想做的事情 当组织采取外部奖励作为良好工作绩效回报时，员工觉得做好工作是组织希望的，而不是自己内在愿望
自我一致性
如果人们追求目标的理由是内在兴趣，那么目前实现可能性大，因为努力的过程本身就充满快乐
满意度矩阵（对工作的影响）
积极性
退出
直接离开组织。包括寻 找新的工作岗位或者辞 职。 破坏性 被动地听任事态越来越 糟
建议
采取主动的、建设性的 努力来改善工作条件。
建设性 被动但乐观地等待工作 环境有所改善
怠工 消极性
忠诚
2015年9月17日
每天积累一点点
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8
情绪、情感与心境
14
归因理论
归因理论
我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因为外部还是内部原因引起的 影响这种判断的因素有：区别性、一致性和一贯性
高 区别性 低 内因 外因
个体和组织还倾向于把成功因素归因于内部因素， 把失败归因于外部因素，这称为自我服务偏见
高
个体行为 一致性
外因 内因
内因 外因
低
高
选择性知觉：我们不可能接受自己见到的全部内 容，而只能接受某些刺激，所以我们无所关注周 围发生的所有事情，只能获得选择性知觉
强化理论
人们能够学会如何行事以获得他们想要的东西和避免他们不想要的东西 如果具体行为出现之后能够提供满意的效果，那么这种行为发生的频率会增加
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2015年9月17日
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23
公平理论
公平理论
员工会把自己的投入和产出与相关人员的投入—产出作比较 如果认为自己的比率与比较对象的比率相同，则认为是公平状态
Jerry的个人读书笔记
2015 年 序号 9
【作者】（美）罗宾斯
组
织
行
为
学
2
多元化的分层
表面层次多元化
年龄、性别、种族和宗教文化等
深层次多元化
人格、价值观等
2015年9月17日
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3
态度的构成
认知成分
对事物方式的一种信念或描述
情感成分
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常见的偏见与错误3
随机错误
在一定程度上我们能够控制这个世界及我们的命运 人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果
当我们试图给随机事件赋予意义时，决策就会收到影响
风险厌恶
人们普遍具有偏好确定性而厌恶有风险的结果的倾向，即使风险可能带来更大收益 当存在大量不确定因素，人们不愿意进行承诺升级，因此风险厌恶也不一定是负面的 当试图阻止一个消极结果时，人们宁愿冒风险（赌徒心理）
绩效—奖励关系。个体相信某种特定的绩效水平可获得理想结果的程度
奖励—个人目标关系。组织奖励可以满足个人目标或需求的程度
程序公平 对结果的判定过程的公平性的感知 互动公平 个体对尊严及尊敬的感知程度
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期望理论
期望理论定义
我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们队某种特定结果及其吸引力的期望程度 努力—绩效关系。某种特定程度的努力可实现某种绩效水平的可能性
行为=行动 我要换工作，我向任何一个可以听我诉说 的人抱怨的我的主管
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5
认知失调
认知失调
即个体可以觉察到的两个或更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致 任何形式的不协调都会令人不安，个体会因此试图减少这种不一致
他们会寻求一种能把失调降到最低程度的稳定状态
一贯性
低
当我们评价他人的行为时总是倾向于低估外部因素，而高估内部因素或个人因素的影响
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15
决策中常见的三种模型
理性决策模型
依赖于许多假设，包括决策者拥有信息的完整性，能够以一种无偏见的方式识别所有的相关方案并选择出 具有最高效用的方案
持续承诺是暂时和被动的 管理中的情感承诺与组织业绩的关系比持续承诺与组织业绩的关系更加密切 组织情感只能预测非传统型或者较低权利距离的中国员工的工作绩效和公民行为 这些员工更加倾向于将工作作为一项交易而非道德义务
2015年9月17日
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7
心境 原因通常是宽泛或不清楚的 持续时间比情绪长（几小时或几天） 更具有一般性—积极地情感和消极的情感， 有多重具体的情绪组成 通常并无明显的面部表情 本质上是具有认知性的
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10
基本的心境
高度消极情感 高度紧张 紧张 焦虑 警惕 兴奋 得意 高度积极情感
沮丧
快乐
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6
调节变量
具体的态度易于测量具体的行为
一般的态度倾向于最好地预示一般的行为 容易回忆起来的态度比那些不容易从记忆中提取出来的态度更加能预测行为
当社会压力在某种程度上非常大时，态度与行为之间更可能出现差异
持续承诺根本不是承诺
调节因素
减少失调的意愿还受到一种调节因素的影响，其中包括引发失调的因素的重要性 以及消除失调后对人们的影响 当态度或行为重要时，或者当人们相信不协调归因于可以控制的事情时，个人将会激发更多的动力来减少 不协调
第三个因素是不协调的回报，当高度失调伴随着高度回报时，人们倾向于减少失调中内在的紧张
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2015年9月17日
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20
目标设置理论
目标理论
目标可以告诉员工需要做什么事情以及为此需要付出多大的努力 如果目标的可接受性这些因素保持不变，我们还可以说目标越困难，它带来的绩效水平越高
为什么人们会被充满困难的目标所激励
充满挑战的目标帮助我们集中精力 困难的目标让我们精力充沛，因为我们必须更加努力地工作以实现这些目标 当目标充满困难时，人们会持续地努力去实现它 困难的目标能够促使我们发现更有效的策略来执行工作或任务
步骤：界定问题所在/确定决策标准/分配标准权重/开发备选方案/评估备选方案/选择最佳方案
有限理性模型
许多问题没有最优解决方案，因为过于复杂，我们只寻求那种符合要求的和充分的解决方案即可 并不是所有方案经过细致评估，只有它与当前有效方案差异较小时才考虑它 最终决策代表的是一个符合要求的选择—我们遇到的第一个解决方案—而不是一个最恰当的选择
锚定偏见
把信息固定在初始阶段，一旦固定，我们就无法对接下来的信息作出全面的判断 因为我们的大脑会给予最先接收到的信息过多的关注
验证偏见
我们寻找能够正式过去的选择性信息，忽视与我们的判断相违背的信息 我们接受那些具有表面价值的能够证实我们先前观点的信息 忽视那些对我们的观点形成威胁的信息批评和怀疑态度
2015年9月17日
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24
组织公平
组织公平的定义
指对工作场所公平性的整体感知，组织公平的关键要素就是个体对公平的感知 当员工认为他们所获得的结果以及获得结果的方式是公平的，才会认为组织是公平的
分配公平 对结果公平的感知
组织公平：
对工作场所公 平的整体感知
知觉模型
从经验中提取精华的无意识过程
2015年9月17日
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常见的偏见与错误1
过度自信偏见
遇到一个实际问题，我们多数人会过于乐观地评价自己的答案 智力和人际关系最弱的人，最有可能高估自己的绩效和能力
人们的知识越丰富，产生过度自信的可能性就越小“人们越乐观，项目越不成功”
当我们觉得这种比率不同时，就会承受公平张力
当处于不公平状态时，人们的策略
改变自己的投入：降低努力或者提高努力（前者居多） 改变自己的产出（可以采取增加产量，降低质量的方式） 歪曲对自我的认知（提高或降低个人工作效率的评价） 歪曲对他人的认知（贬低别人的工作质量） 选择其他参照对象（降低榜样的标准，给自己逃避的理由） 离开该领域
13
知觉
知觉的定义
知觉指的是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释它们感觉印象的过程
影响知觉的因素
知觉者、知觉目标或对象、知觉情境三个方面
知觉者 态度、动机、兴趣、经验、期望
知觉情境 时间、工作环境、社会环境
知觉目标 新奇、运动、声音、大小、背景、类似、临近知觉源自J e rr y 的个 人 读书 笔记
后视偏见
当结果已知时，倾向于错误地认为自己能过做出准确的预测
组织行为学读后感
组织行为学读后感《组织行为学》是一本深入浅出的管理学经典著作，它通过对组织内部人际关系、组织结构、领导力等方面的研究，深刻揭示了组织内部的运作机制和管理规律。
在读完这本书后，我深刻地感受到了组织行为学对于管理者和组织发展的重要性，也对自己的管理理念和行为方式有了更深刻的认识和思考。
首先，通过学习组织行为学，我对组织内部的人际关系有了更加清晰的认识。
书中提到了很多关于团队合作、冲突管理、沟通技巧等方面的内容，这些都是组织内部人际关系的重要组成部分。
在实际工作中，我也经常会遇到团队内部的矛盾和冲突，通过学习组织行为学，我更加清楚地认识到了解决这些问题的重要性，也学会了一些实用的解决方法。
比如，书中提到了通过有效的沟通来解决团队内部的矛盾，这让我意识到了沟通在团队合作中的重要性，也让我在实际工作中更加注重了团队成员之间的沟通和交流。
其次，通过学习组织行为学，我对于组织结构和领导力有了更加清晰的认识。
书中对于组织结构和领导力的讨论非常深入，通过对这些内容的学习，我对于组织内部权力结构和领导者的作用有了更加深刻的理解。
在实际工作中，我也经常会面对组织结构调整和领导力提升的问题，通过学习组织行为学，我对于这些问题有了更加清晰的认识，也学会了一些实用的解决方法。
比如，书中提到了通过建立灵活的组织结构来适应市场变化，这让我意识到了组织结构对于组织发展的重要性，也让我在实际工作中更加注重了组织结构的灵活性和适应性。
最后，通过学习组织行为学，我对于自己的管理理念和行为方式有了更加深刻的认识和思考。
书中对于管理者的角色和责任的讨论非常深入，通过对这些内容的学习，我对于自己作为管理者的责任和使命有了更加清晰的认识，也对自己的管理理念和行为方式有了更加深刻的思考。
在实际工作中，我也经常会面对管理者的角色和责任的问题，通过学习组织行为学，我对于这些问题有了更加清晰的认识，也学会了一些实用的解决方法。
比如，书中提到了通过激励和激励来激发员工的工作激情，这让我意识到了管理者对于员工的激励和激励的重要性，也让我在实际工作中更加注重了员工的激励和激励。
《组织行为学》读书笔记完整版(上)
资源分配者
做出或批准组织中的重大决策
谈判者
在重要谈判中代表组织
8
人际角色
9
信息传递者角色
10
决策角色
11
1.2.3 管理者的技能
概念 技能
产生新想法并 加以处理，并 将关系抽象化 的思维能力
人际技能
成功与人打交道并沟通。 理解、沟通、激励、
支持他人，倾听、冲突管理
技术技能
特定领域的过程、惯例、方法、工具
以实现一个或一系列共同目标。
6
1.2.1 管理者的职能
管理者的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 ——亨利·法约尔
协调和指挥就是
领导职能：
激励下属；
指导别人的活动；
选择有效的最沟
通渠道。
指挥
解决成员间冲突。
协调
组织
管理者的五项职能
监控；比较；纠正；
7
控制
计划
决定要完成的任务； 谁来承担这些任务？ 如何进行任务分类？ 谁向谁报告工作在什么地方做 决策？
者的信任，其个人建议容易被高层采纳，工作满意度得到提升，同时个人 也容易获得成长和晋升的机会。
5 01
1.2 管理者做什么
• 管理者：
– 通过他人来完成工作。 – 通过做决策、分配资源、指导他
人的活动来实现工作目标。
• 组织：
– 人们有目的地组合起来的社会单 元
– 由两个或多个个体组成 – 在一个相对连续的基础上运作，
01
《组织行为学》第一篇 导论
第1章 什么是组织行为学
学习目标
• 人际关系在工作场所中的重要性 • 管理者的职能、角色和技能 • 组织行为学是什么？ • 系统研究组织行为学的价值？ • 对组织行为学有贡献的科学分支 • 组织行为学中没有绝对的真理，为什么？ • 当前应用组织行为学面临的主要挑战和机遇 • 组织行为学模型的三种分析水平
2024年组织行为学读书心得总结
2024年组织行为学读书心得总结《组织行为学》是一本经典的管理学著作，它探究了组织中的个体行为、团队合作以及领导力等方面的问题。
在读完这本书后，我对组织行为学有了更深入的理解和认识。
下面是我对这本书的读后感和一些总结，希望对大家有所启发。
首先，组织行为学告诉了我组织中的个体行为是如何影响组织整体绩效的。
书中提到了人的动机、能力和个性对于个体行为的影响。
人的动机是人行为的驱动力，而能力决定了人是否能够有效地完成任务。
此外，个性特征也会对个体行为产生一定的影响。
这些因素的综合作用会决定一个人在组织中的表现，进而影响到整个组织的绩效。
了解这些因素对于团队管理者和领导者来说，能够帮助他们更好地激发员工的积极性，提高组织绩效。
其次，组织行为学还告诉了我团队合作对于组织绩效的重要性。
一支高效的团队能够充分发挥个人的优势，实现协同效应，从而提高组织的创造力和绩效。
在书中，我学到了团队建设的重要性以及如何形成一个高效的团队。
书中提到了建设信任、明确目标、合理分工、共同奋斗等方面的要点。
这些方法能够帮助团队建立一个良好的合作氛围，提高团队的凝聚力和执行力。
再者，组织行为学给我带来了关于领导与管理的新思考。
书中对于领导风格和领导行为进行了深入研究。
在我以往的认知中，领导者是指领导团队并制定战略的那个人，但通过学习这本书，我明白了领导并不仅仅是单一的个体，而是团队中的每一个人都可以起到领导的作用。
领导者需要从个体特征和行为特征两方面来进行管理和指导。
个体特征包括个性特征、能力和动机等，而行为特征包括指导、激励、支持、参与和倾听等。
了解这些领导特征可以帮助我们更好地发挥领导能力，有效地管理团队，推动组织达成目标。
最后，组织行为学引起了我对个体成长和组织发展的思考。
通过了解个体行为在组织中的影响因素，我明白了人的成长并不仅仅是通过个人的努力，组织环境和组织文化也起到了重要的作用。
组织需要给予员工合适的激励和机会，帮助他们提高自己的能力和动力，从而实现个人与组织的共同发展。
组织行为学读书笔记
组织行为学读书笔记【篇一：组织行为学读书笔记】部门协作和部门执行权利限定，领导者做出并公布决策，和领导者向下推行决策是完全不一样的。
前者是要求无条件的执行，后者是说服下属执行。
本公司领导都属于后者领导者做出决策再征求下属意见，和征求下属意见后再做决策体现两种不同的领导风格。
领导效果好坏取决于一下三点∶1，领导者和被领导者的关系；领导者的吸引力和亲和力维持员工对其能力的新人，忠心追随。
2，任务结构；指任务明确度和下属对这些任务的负责程度，任务明确，常规性、例行性高，下属责任心强，领导环境就好。
3，职位权利；指与领导者职位相关的正式职权以及各方面的支持程度。
与领导职位相关的法定权利越大，所控制的奖罚范围越大，则领导对员工的控制越强，群体成员遵从指导程度越高。
领导环境越好。
研究结果表明：在群体条件最有利和最不利的情况下，任务导向型是有效的领导方式，效果较好。
在群体条件一般的情况下，采用以关心人为主的人际关系型的领导方式比较有效.也就是以群体组织（人际关系）为基础，群体组织达到最有利，就要改变成为任务导向，领导以关心工作任务为中心。
ps:本人认为衡量组织群体是否最有利的标准就是组织内各部门协作完成任务的熟练程度和专业技能，以及各成员对工作是否负责和积极！领导四分图：低组织高关心人；低组织低关心人；高组织高关心人；高组织低关心人。
绩效考评属于激励行为，通过把个体的对组织的贡献数字化具体化，进而达到激励目的.通路－目标模式认为对不同的环境因素应施以不同类型的领导行为。
领导者要选择那种领导方式，要考虑以下两个随机变化的因素：1，下属人员的个性特点，包括下属的能力，控制点需求，动机几个方面。
能力低的下属接受指导型领导，强的则不然。
内控型的下属认为自己有能力和意志控制事物的发展，喜欢参与式的领导方式。
2，工作环境特点。
包括下属的任务、组织的正式职权系统、主要的工作群体等。
工作任务模糊，下属无所适从，他们需要“高工作”型领导方式。
《组织行为学》笔记
一、组织行为学的产生与发展：组织行为学是行为科学的重要内容及其新发展。
A.1914年，吉尔布雷斯夫人就出版了《管理心理学》。
B.二战前，工业界广泛应用工业心理学知识。
C.1958年，莱维特（美）用管理心理学取代沿用的工业心理学，旨在让人们注意考虑如何用心理学知识加强管理。
D.20世纪60年代初，管理心理学广泛拓展，逐渐提出了组织行为学的概念，并被广泛接受，在各类组织管理中得到应用。
（产生）组织行为学的研究内容分为4个层次：对个体行为的研究、对群体行为的研究、对组织行为的研究、对社会环境的研究。
二、组织行为的主要学派：1、古典学派——通常被认为涵盖“科学管理”的内容。
2、人际关系学派——重点对人的行为进行研究的学派。
3、系统学派——涵盖“权变理论”。
三、泰罗（美）：1、古典管理学家，科学管理的主要倡导人，“科学管理之父”。
2、主X：一些管理都可以用科学的方法来解决，认为通过劳动定额和工作标准化等手段可以达到效果最优。
3、他曾经进行过搬运生铁和铁产改造方面的试验。
4、1895年发表《计件工资制》；1911年出版了《科学管理原理》一书。
5、从实质上说，科学管理是任何公司或企业中工人的一种彻底的精神革命——是这些工人在对待他们的工作、同事、雇主态度方面的一种彻底的革命。
6、列宁对泰罗的科学管理作了全面的评论：“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就”。
7、组织机构上管理控制原理。
8、提出决策“最优标准”。
四、吉尔布雷斯夫妇（美）：1、科学管理运动的倡导者。
2、莉莲-吉尔布雷斯，是美国第一个获得心理学博士的妇女，“管理学的第一夫人”。
3、使用拍电影的方法，把工人的操作动作分解为17个基本动作，“动作的基本元素”。
4、吉尔布雷斯夫妇关心工作中人的因素。
5、弗兰克-吉尔布雷斯（重视工作效率）：《动作研究》、《应用动作研究》；莉莲-吉尔布雷斯（重视劳动者心理作用）：《管理心理学》；人合著《疲劳研究》、《时间研究》。
《组织行为学》读后感
《组织行为学》读后感《组织行为学》是一本极具启发性的书籍，它深入探讨了组织内部的各种现象和规律，帮助我们更好地理解组织的运作和管理。
通过阅读这本书，我对组织行为学这一领域有了更深入的认识，同时也对自己在组织中的角色和行为有了更清晰的认识。
在书中，作者详细介绍了组织行为学的基本概念和理论，包括个体行为、群体行为、领导力、决策等方面。
通过对这些理论的学习，我逐渐意识到在一个组织中，个体的行为和决策会对整个组织产生重大影响，而领导者的作用也至关重要。
在现实生活中，我们常常会遇到各种组织内部的问题和挑战，通过对组织行为学的学习，我们可以更好地应对这些问题，提高组织的绩效和效率。
除了理论知识，书中还包含了大量的案例分析和实践经验，这些案例让我更加深入地理解了理论知识的实际应用。
通过学习这些案例，我学会了如何有效地管理团队，如何激励员工，如何处理冲突等重要技能。
这些技能在实际工作中非常实用，能够帮助我们更好地应对各种挑战，提高工作效率和绩效。
另外，书中还提到了组织文化和组织变革的重要性，这些内容对于组织的发展和成功至关重要。
组织文化是组织的灵魂，它决定了组织的核心价值观和行为准则，而组织变革则是组织发展的必然过程。
通过对这些内容的学习，我深刻理解到组织文化的重要性，以及组织变革的挑战和机遇。
只有不断调整和改进组织文化，才能适应外部环境的变化，保持组织的竞争力。
总的来说，读完《组织行为学》这本书，我受益良多。
通过对组织行为学的学习，我不仅对组织内部的运作和管理有了更深入的认识，也对自己在组织中的角色和行为有了更清晰的认识。
我相信，在今后的工作中，我会更加注重团队合作，更加注重个人发展，努力提升自己的管理能力和领导力，为组织的发展和成功贡献自己的力量。
愿我们都能在组织行为学的指导下，不断成长和进步，实现个人与组织的共同发展。
《组织行为学》读书笔记完整版(中)
《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
4 01
6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验
组织行为学罗宾斯读书笔记
组织行为学罗宾斯读书笔记组织行为学罗宾斯读书笔记「篇一」我有幸拜读罗宾斯大师的《管理学》﹝电子版﹞·走进大师的管理学世界，顿感新鲜，闪光的睿智化作盘盘美食，让人垂涎欲滴；食之久又感难咽，其博大精深让人无法寻着恰好的支点来消化这盘盘美味大餐；关掉word文档，起身步走却是沉思于中而念念不忘如何解其意。
管理学及组织行为学大师斯蒂芬·P·罗宾斯﹝StephenP.Robbins﹞所著的《管理学》为全世界300多所大学、商学院广泛采用，是为我国攻读MBA的学子们必修课，中国企业管理学习的经典。
在其开篇之际，罗宾斯这样写道：谨以此书献给濒临灭绝的仍为理想奋斗着的人们。
这样的话语多少有点悲壮，又有着“危言耸听”的意味。
随着我们跟同罗宾斯一起开始管理寻路之旅，罗宾斯恰如一位长者，用很诚恳却又意味深长的言语在帮助人们解惑之时，我们就会明白他为什么在开篇之际写下上面这样的话了头脑风暴从发问开始在学习《管理学》时，我们就是要开始一场“头脑风暴”，而这“头脑风暴”就是从发问开始的。
罗宾斯在书中每一章节都重复这样一句话：管理的道德困境。
在每章中都有着这样那样的实际存在问题，从“说假话是不对的吗”到“为谁节约成本”等等。
罗宾斯从现实发生的难以解决的问题中直面“道德的困境”，试图让读者自己来思考这样的问题，而他又从许多研究结果中给出一些数据，表达一些观点，一直在坚持管理变革研究的科学性。
这与其他管理书中那些经验教条或长篇大论管理道理不作实验研究的做法完全不同。
罗宾斯的出书目的很明显，他要交给读者的是一把开启管理学的“钥匙”，他要读者自己成为这本书的正真主人，从中读一回体验一回。
所以我们也就很自然的与作者同心，一起为“管理的道德困境”所出现的问题而不断地自我发问，从罗宾斯的管理学观点中理解问题的症结所在，结合其所提的建议在实际工作管理中开展头脑新思维风暴。
管理的变革罗宾斯长期致力于管理的变革，为此而做了不懈的努力，并获得不少成功。
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学笔记14版(自己整理)
组织行为学·第一章什么是组织行为学组织内的员工和组织的合作者通常并非我们所假定的纯粹理性行为者，但是也并非他们的大部分行为都无法预测。
1、人际技能的重要性包含那些方面？理解人们的行为在决定管理者效能过程中有重要作用。
（1）决定管理者职业生涯发展能否真正腾飞。
（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工。
（3）工作场所更加愉悦。
（4）理解冲突、管理他人。
（5）同事及上级间的社会关系与总体工作满意度之间存在高度相关关系。
（6）积极的社会关系也与更小的工作压力和离职意愿联系在一起。
（7）创造令人愉悦的工作环境能带来良好的经济效益。
2、在管理者职能、角色和技能方面，管理者能做什么？管理者通过他人完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。
组织是一种人们有目的地结合在一起的一个社会单元，它由两个或者是多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列的共同目标。
（8）【亨利·法约尔】管理者的职能有：计划、组织、领导和控制。
计划职能包括：确定组织目标、制定达成目标的总体战略、把计划分出各种层级；组织职能包括：负责组织结构的设计；领导职能包括：指导和协调员工工作；控制职能包括：监控、比较以及对可能的错误进行纠正等。
（9）【赫兹伯格】管理者的角色人际角色包括：头面人物、领导者、联络者；信息传递角色：监控者、传播者、发言人；决策角色包括：创业者、混乱处理者资源分配者、谈判者。
（10）【管理的技能】管理者的技能有技术技能、人际技能以及概念技能。
技术技能包括应用专业知识或技术的能力。
所有的工作都需要一定的专业知识，许多人的技术技能都是在工作中发展出来的；人际技能指的是，无论独自一人还是在群体之中，能够善于倾听、理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
由于管理者是通过他人完成工作，所以他们必须具有良好的人际技能，才能进行有效的沟通、激励和授权。
概念技能是指管理者必须具备的足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。
组织行为学罗宾斯笔记
组织行为学笔记I 导论第1章：什么是组织行为学1、管理者通过别人来完成工作，它们做决策，分配资源，知道别人的行为已达到工作的目标2、组织是一种有意协调的社会单元，有两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上工作，已达到一系列目标3、管理职能：计划、组织、领导、控制4、管理角色：人际的角色、信息的角色、决策的角色5、管理技能：观念技能、人际技能、概念技能6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用（社交能力的重要性）7、组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性8、行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段，系统研究可以代替直觉或本能的感觉9、组织行为学所面临的挑战与机会：改善质量与生产率（全面质量管理TQM）、改善人际技能、管理劳动力多元化：（组织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化）、授权：（管理者分类教练、导师、发起人、支持者）、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为：（道德困境：决定什么是正确的什么是错误的行动）10、权变的观点：几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为11、开发组织行为学模型：概览（对抽象现实的概括，对某些真是就是贱的简化特征）、因变量【生产率（效果和效率）、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体，群体，组织)第2章：回应全球化与文化多元化1、多元化的普遍性（国内、国际）2、地球村：（跨国公司、区域合作协定）3、民族文化：某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动4、狭隘主义：单纯以自己的眼光和观点看世界。
种族主义观点：认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化5、评估国家之间的差异：克拉克洪斯托特伯克构架：6个维度：（与环境的关系、时间取向，人的本质，活动取向，责任中心、空间概念）霍夫斯塔德的构架：4个维度：个人主义与集体主义:松散和紧密的社会结构权力距离：对机构和组织内权力分配不公这一事实的接受程度不确定性规避：对风险的态度生活数量与生活质量：物质主义和人与人之间的关系6、文化冲击：任何人从一个国家迁徙到另一个国家所产生的不适应性和情绪波动文化冲击周期（U型曲线模式）7、组织内部：人人相同承认异同求同存异8、管理组织中的多元化：灵活的工作安排，托儿与托老福利、多元化培训II 个体第3章：个体行为的基础1、传记特点（人口统计学因素）（从员工的人事档案中能够直接获得的因素）年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间2、能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性心理能力：从事心理活动所需要的能力体质能力（力量、灵活性、其他）能力—工作的匹配！3、人格：个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和个体内部的、规定一个人的独特行为与思想的心理动力系统人格的决定因素：遗传，环境，情境气质（先天）性格（后天）人格（涵盖前两者）人格特质：表现在一个人身上所特有的相对稳定的行为方式，一组内部相关行为的概括1.人格类型理论霍兰德职业人格理论：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业家型、传统型九型人格麦布二是氏类型指数（MBTI）2.人格特质理论卡特尔的16中人格因素测验（16PF）5维度模型（大五人格）：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性3. 其他人格特质：控制点（内控者、外控者）、马基雅维利主义（结果能否辩护手段）、自尊（人们喜爱自己的程度）、自我监控（根据外部环境调整自己行为的能力）、冒险性、A型人格（不断地驱动自己在有限的时间内干最多的事情）4、学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变学习理论（行为的基本模式）经典条件反射理论（刺激性条件反射）：刺激在前，行为在后，强化同刺激相结合，使无关刺激变成条件刺激即：刺激行为S R操作条件反射理论：行为在前，刺激在后行为刺激R S认知行为主义（托尔曼）：刺激认知行为社会学习理论（榜样的影响是核心）：个体不但可以通过直接经验学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习5、塑造行为:管理者通过逐步知道个体学习的方式来塑造个体积极强化：一种反应伴随着愉快的事件、消极强化、惩罚、忽视强化程序（连续和间断，时距和比率）应用：抽彩法降低缺勤率、健康工资与病假工资、员工训导、开发培训计划、建立导师负责制、自我管理第4章：知觉和个人决策1、知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程影响知觉的因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（新奇、运动、声音、大小、背景、临近）、情境（事件、工作环境、社会环境）知觉特性：相对性、整体性、理解性、恒常性社会知觉：对自己或他人的知觉2、归因理论：我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释3个因素：区别性（个体在不同情境下是否表现出不同的行为）、一致性（每个人面对相似情境都有相同的反应）、一贯性（无论何时个体都有同样的行为）基本归因错误：人们经常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽视了它们所处的情境的重要性自我服务偏见：个体秦翔宇把成功归因于内部因素，把失败归因于外部因素3、知觉偏差选择性知觉：个体根据自己的兴趣、北京、经验和态度进行有选择性地接受信息晕轮效应：评价者对一个人多种特质的评价，往往受到其某一高分印象的影响对比效应：我们对一个人的评价不是孤立的，而是收到我们最近接触的人的影响投射作用：人们将自己身上的特点归到他人身上的倾向刻板印象：人们对某一类人或事物产生的固定的概括而笼统的看法4、组织当中的具体应用：聘用面试、绩效期望、绩效评估、员工努力、员工忠诚5、个人决策决策要素：问题、决策者、决策过程、决策结果、环境基本决策风格：指示型、分析型、概念型、行为型1.最优化决策模型：获得最佳结果的决策1、步骤（1.弄清决策需要2.开发备选方案3.确定决策标准4.评估备选方案5.给标准分配权重6.选择最佳方案）2、假设（1.目标取向2.所有选项已知3.偏好明确4.偏好稳定5.最终选择效果最佳2.满意解决模型：选择足够好的决策（人是有限理性的）1、步骤（1.简化问题2.设定问题标准3.确定有限的备选方案4.将备选方案与满意标准比较5. 选择足够好的方案）2、备选方案的顺序很重要3.隐含偏好模型：隐含个体偏好的决策1、步骤（ 1.简化问题2.隐含备选方案的选择并确定选择性候选方案3.确定证实性候选方案4.巩固隐含偏好方案5. 建立有利于偏好方案的标准6.选择偏好方案）4.直觉模型：从经验中提取精华的无意识过程6、改善道德决策3种标准：功利主义标准、人权、公正影响道德或不道德决策行为的因素：1.道德发展阶段2.组织环境3.控制点7、投入的升级：对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策第5章：价值观、态度和工作满意度1、价值观：一个人对周围各种事物的意义，重要性的总体评价和总的看法，是一个人基本的信念价值观包括强度和内容两个属性（是否重要，有多重要），根据强度来排列一个人的价值观时，就得到一个人的价值系统影响价值观的因素：遗传、环境2、价值观的分类：奥尔波特的价值观类型：1.理论型2.经济型3.审美性4.社会型5.政治型6.宗教型洛克奇价值观调查:终极价值观和工具价值观施瓦兹的人类普遍价值观理论3、态度：关于客观事物，人和事件的评价性陈述成分：认知、情感、行为（不一致时情感往往起决定性作用）来源：遗传、环境4、态度改变：三过程：（服从、认同、内化）1.影响态度转变的4W模型：who、what、what channel、to whom （PS：登门槛效应）2.态度转变的精细加工可能性模型：中心路线、外周路线5、态度与一致性：人们总是在寻求态度之间的一致性以及态度和行为的一致性认知失调理论（费斯廷格）：个体的行为与自己先前一贯的自我认知产生分歧（态度影响行为）自我知觉理论：行为影响态度6、工作相关态度：1.工作满意度2.工作参与3.组织承诺4.积极与消极态度5.工作投入7、工作满意度调查：单一整体评估法、总和评分法决定工作满意度的因素：工作的心理挑战性、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配员工如何表达不满：退出、建议、忽略、忠诚第6章:基本的激励概念1、激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提三要素：强度、方向、坚持性需要：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态激励过程需要心理紧张动机行动需要满足紧张消除新需要2、早期的激励理论（1）内容激励理论（何种因素能够激励员工）1.需要层次理论（马斯洛）2.X理论和Y理论（道格拉斯麦格理洛）：给予两种完全不同的人性假设（消极与积极）3.激励-保健理论（双因素理论，郝茨伯格）保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资激励因素(内外部)：成就、认可、工作本身、责任、晋升4.ERG理论（奥尔德弗）（在马的基础上提出的核心需要）：生存需要、相互关系需要、成长需要（1）多种需要可以同时存在，并不一定要先实现底层需求（2）挫折—倒退维度，5.麦克莱兰德的三需求理论（高层需要）：成就需要、权利需要、合群需要（2）过程型激励理论（参与动机或努力的认知过程）1.认知评价理论：对以前由内部奖励产生的动机采取外部奖励可能会降低动机的总水平（应用性有限）2.目标设置理论：具体的、困难的，比笼统的目标“尽最大努力”效果更好SMART原则（德鲁克）：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关性(Relevant)、截止期限（Time-bound）3.强化理论（斯金纳）：结果是行为的函数(特殊的)积极强化、消极强化、消失4.公平理论（亚当斯社会比较理论）：公平是重要的激励因素、是激励的出发点和归宿分配公正、程序公正、互动公正5.期望理论（弗鲁姆）：M=V×E （M激励 V效价（渴望程度）E期望值（可能性））一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力6.绩效=能力×激励×机会（3）综合型激励理论第7章：激励理论的应用1、目标管理（MBO）：（目标设置理论）强调参与式的目标设置，目标必须是明确的，可检验的，可衡量的把组织的整体目标转化为组织单位和个体的具体目标4个成分：目标具体性、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈2、行为矫正（组织行为学模式）：（强化理论）强化行为步骤：1.识别与绩效有关的行为事件2.测量：行为发生的最低频率3.识别行为的权变因素4.开发和实施干预策略5.评估绩效改善程序3、员工参与方案：（Y理论、双因素、ERG）发挥员工所有能力并未鼓励员工对组织成功做更多努力而设计的一种参与过程形式：参与式管理、代表参与、质量圈、员工股份所有制方案4、浮动工资方案：（期望理论）计件工资、工资奖励、利润分成、收入分成都是浮动工资方案的具体形式5、技能工资方案：根据员工掌握多少技能和能做多少工作来决定工资水平6、灵活福利：允许员工从众多福利项目中选择符合他们需要和情况的福利（灵活性的吸引力和因成本的总量减少）7、可比较价值：（公平理论）认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论工作的内容是否相同8、激励的特殊问题：激励专业人员（不在于工资工作本身，自主权、培训）激励临时工（获得长期工作可能、公平、培训）激励多样化的劳动力（灵活性的应对措施）9、其他：工作扩大化、工作丰富化、领导激励，自我激励10、激励的核心：1.认清个体差异2.运用目标和反馈3.允许员工参与影响他们的决策4.把报酬和绩效相联系5.检查制度的公平性番外：1、自我概念、社会认知和情绪1、自我意识：一个人对自己存在的觉察2、自我概念（自我）：个体关于自己的一系列认知结构作用：1.保持自我看法一致性2.经验解释系统的作用3.决定人们的期望4.引导成败归因来源：1.他人反应2.社会比较3.自我评价3、几个具体的自我概念：1.自我图示:挂怒自己的知识或信念2.自尊：个体对自我价值评价3.自信：一个人对自己的胜任素质、技能、或能力的总体评估4.自我效能（班杜拉）：人们对完成某项任务或工作行为能力的信念5.自我实现：我们对他人的期望会影响对方的行为6.自我障碍：个体针对可能到来的失败事先设置障碍，从而保护自我价值7.自我认同：对于自己的一种持续而一贯的自我了解4、社会认知：人们根据环境中的社会信息形成对他人或事物的推论的过程1.分类2.图示5、归因理论1.海德归因理论：（1）情境归因（2）个人倾向归因2.韦纳归因部位理论：内外部、稳定性、可控性3.凯利三维归因理论：客观刺激物、行动者、所处关系或情境⑴一致性⑵一惯性⑶区别性6、情绪：个体对于客观事物是否符合自己的需要而产生的态度体验基本情绪：高兴、经期、害怕、悲伤、愤怒、厌恶、轻蔑心境：一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感情感：是一种通称，包括人们体验到的所有感情。