汽车零部件企业信息化规划实例 企业信息化管理案例
信息化qc课题优秀案例
信息化qc课题优秀案例
摘要：
1.信息化QC 课题的背景和意义
2.优秀案例的介绍和分析
3.优秀案例的启示和借鉴意义
正文：
随着信息技术的飞速发展，信息化已经成为企业管理的重要手段。
QC （Quality Control）课题作为企业质量管理的核心内容，其信息化应用越来越受到关注。
本文将介绍几个信息化QC 课题的优秀案例，并分析其成功的原因，以期为我国企业的质量管理提供一些借鉴和启示。
案例一：某汽车制造企业实施的“汽车零部件质量信息化管理系统”。
该系统利用现代信息技术，实现了对零部件生产过程的全面监控，从而大大提高了质量管理的效率和效果。
该案例的成功，主要归功于企业领导层的高度重视，以及信息技术与企业管理的紧密结合。
案例二：某电子制造企业实施的“电子产品质量追溯系统”。
该系统通过为每个产品分配唯一的追溯码，实现了对产品质量的全过程追踪，及时发现了质量问题，保证了产品的质量。
该案例的成功，主要在于企业对质量管理的精细化管理，以及信息技术在管理过程中的有效应用。
案例三：某制药企业实施的“药品生产质量信息管理系统”。
该系统通过实时采集生产过程中的数据，实现了对药品质量的实时监控，确保了药品的质量安全。
该案例的成功，主要在于企业对质量管理的严谨态度，以及信息技术在管理过程中的科学应用。
以上案例的启示在于，信息化QC 课题的实施，需要企业领导层的高度重视，需要信息技术与企业管理的紧密结合，需要对质量管理的精细化管理，需要对质量管理的严谨态度，以及需要信息技术在管理过程中的科学应用。
汽车制造业MES应用案例解决方案
汽车制造业MES应用案例解决方案随着科技的不断进步和信息化的快速发展，汽车制造业也逐渐应用信息化管理系统(MES)来提高生产效率和质量。
本文将介绍一些汽车制造业MES应用案例，并提出相应的解决方案。
案例一：生产计划优化某汽车制造厂商每月需要生产大量车辆，但由于生产线的规模有限，管理者经常面临着生产计划不均衡的问题。
通过引入MES系统，该厂商能够实时监测生产线上各个工位的状态，并基于实时数据进行生产计划优化。
在后续生产中，MES系统还会根据实际情况及时调整生产进度和资源配置，从而提高整体生产效率。
解决方案：在MES系统中建立生产计划模块，实时监测生产线上的生产进度和资源利用情况。
通过数据分析和算法优化，系统能够为管理者提供最优的生产计划，以满足市场需求并提高生产效率。
案例二：质量管理改进另一家汽车制造厂商面临着产品质量问题。
在过去，该厂商主要依赖人工对质量进行抽检，但这种方式效率低下且容易出错。
引入MES系统后，该厂商能够实现在生产过程中对产品质量进行实时监控，并及时发现和解决问题。
MES系统还能够对生产数据进行分析，提供质量管理意见和改进建议，从而不断优化产品质量。
解决方案：在MES系统中建立质量管理模块，实时采集和监控生产过程中的质量数据。
通过数据分析和异常检测算法，系统能够准确地判断产品质量是否合格，并及时报警和通知相关人员。
同时，系统还能够生成详尽的质量报告，供管理者进行分析和决策。
案例三：生产过程可视化一家大型汽车制造厂商有时难以掌握生产过程的实时状态，从而导致生产计划的延误和资源的浪费。
通过引入MES系统，该厂商可以实现生产过程的全面可视化。
MES系统将实时监测和展示各个工位的生产状态、生产进度和资源利用情况，使管理者能够及时发现问题并采取相应措施，从而提高生产效率和资源利用率。
解决方案：在MES系统中建立生产过程可视化模块，通过数据采集和处理，将生产过程的关键信息在监控中心以直观的方式进行展示。
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析案例及分析一、案例背景某ABC公司是一家中型制造业企业，专注于生产和销售汽车零部件。
随着市场竞争的加剧，公司面临着诸多挑战，如供应链管理不畅、生产效率低下、信息共享不便等问题。
为了提升企业竞争力，公司决定进行信息化改造。
二、案例分析1. 企业信息化需求分析通过与公司管理层和各部门的沟通，我们了解到ABC公司的主要信息化需求有以下几个方面：- 供应链管理：提高供应链的可视化程度，加强与供应商之间的信息共享，实现供应链的高效运作。
- 生产管理：优化生产计划和排程，提高生产效率，减少生产成本。
- 销售管理：改善销售流程，提升客户满意度，增加销售额。
- 财务管理：提升财务数据的准确性和及时性，加强财务分析能力，支持决策制定。
2. 信息化解决方案设计基于ABC公司的信息化需求，我们设计了以下解决方案：- 供应链管理系统：建立一个供应链管理平台，实现供应商和公司之间的信息共享，包括订单管理、库存管理、物流跟踪等功能。
- 生产管理系统：通过生产计划和排程系统，实现生产过程的优化，包括生产任务分配、生产进度追踪、异常处理等功能。
- 销售管理系统：建立一个完整的销售管理系统，包括客户管理、订单管理、销售报表等功能，提升销售流程的效率和客户满意度。
- 财务管理系统：实施财务管理软件，包括财务核算、成本管理、预算管理等模块，提升财务数据的准确性和及时性。
3. 信息化实施与效果评估在信息化实施过程中，我们采取了以下步骤：- 系统开发和测试：根据解决方案设计，进行系统开发和测试，确保系统的稳定性和功能完善性。
- 培训和推广：组织培训班，培训公司员工使用新系统，并推广信息化的理念和方法。
- 数据迁移和系统上线：将原有数据迁移到新系统中，确保数据的完整性和准确性，然后正式上线新系统。
- 效果评估：通过对新系统的使用情况和企业运营数据进行分析，评估信息化改造的效果。
经过信息化改造后，ABC公司取得了以下成效：- 供应链管理方面：供应链的可视化程度提升，供应商和公司之间的信息共享更加便捷，供应链运作效率提高。
安捷汽车配件公司管理信息系统案例分析幻灯片PPT
5、销售统计系统面向在外销售人员对销售的记录、反 响，以及小客户的订单交易进展处理。
安捷公司管理信息系统构造设想：
• 客户端 • • 员工生产引擎 • 销售系统组件 生产系统组件 交货、存货引
擎
• • 数据库
设计的安捷汽车配件公司信息管理系统是根 据公司目前的状况，设计的基于计算机、数 据库等技术的简单实用的管理信息系统，以 此来解决公司目前在客户订单、生产、员工 工资、存货、零散客户等方面所面临的困扰。
1、客户数据系统面向客户，处理订单，记录订单具体 数据、产品型号。
2、生产管理系统面向公司管理人员，对各种型号产品 的生产数量，质量进展控制，同时配合员工计件系统核 算员工工资。
3、存货控制系统对各种产品的库存和订货淡季各产品 生产库存品进展控制管理。
4、员工计件工资系统面向生产员工，系统准确计算月 产量，并合理控制生产进度和产品质量。
• 根据暑假期间所了解的情况，我们分析 公司管理信息系统目前的状况。
问题分析：
• 订单方面: 在与客户签订好合同之后，生产
部门都是手写记录下来订单，然后直接拿 到车间分配工作。虽然在公司有备份，但 是一旦书面的材料丧失，或者随时间变长， 材料就很容易丧失。而且在订单较多时， 生产部门混淆不清，有些客户会同时定不 同的型号，这样单靠人工的记录就很容易 出错。
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析案例及分析企业信息化案例分析随着科技的不断进步和发展，企业信息化已经成为现代企业发展的必然趋势。
通过信息化的手段，企业可以提高生产效率、降低成本、优化管理等，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。
本文将通过分析两个企业信息化案例，探讨企业信息化的重要性和实施过程中的关键因素。
案例一：某制造企业的信息化改革某制造企业是一家中型企业，主要从事汽车零部件的生产和销售。
在信息化改革之前，该企业的生产、采购、销售等业务都是以纸质文档和传统的人工操作为主，效率低下且容易出错。
为了提高企业的竞争力，该企业决定进行信息化改革。
首先，该企业引入了ERP系统（企业资源规划系统），将各个部门的业务流程进行整合，实现了信息的共享和流动。
通过ERP系统，企业可以实时掌握库存情况、订单状态等重要信息，从而及时做出决策，提高生产效率和客户满意度。
其次，该企业还建立了一个供应链管理平台，与供应商和客户进行信息交流和协作。
通过供应链管理平台，企业可以及时了解原材料的供应情况，避免因供应不足而导致的生产延误。
同时，与客户的信息交流也更加便捷，企业可以根据客户需求进行生产计划的调整，提高产品的市场竞争力。
最后，该企业还在生产线上引入了物联网技术，实现了设备的互联互通。
通过物联网技术，企业可以实时监测设备的运行状态，及时发现故障并进行维修，避免因设备故障而导致的生产中断。
同时，物联网技术还可以收集设备的运行数据，为企业提供生产效率的改进方案。
通过信息化改革，该企业的生产效率得到了显著提升。
生产计划的编制更加精确，生产线的运行更加稳定，产品的质量得到了有效控制。
与供应商和客户之间的合作也更加紧密，企业的市场份额逐渐增加。
信息化改革不仅提高了企业的竞争力，还为企业的可持续发展奠定了良好的基础。
案例二：某零售企业的电子商务转型某零售企业是一家传统的实体店，主要经营日用品和家居用品。
随着电子商务的兴起，该企业决定进行电子商务转型，以适应市场的变化。
汽车零配件企业 数字化案例
以下是一个关于汽车零配件企业数字化的案例：
某汽车零配件制造企业为了提高生产效率、降低成本、优化供应链管理，开始实施数字化转型。
该企业采取了以下措施：
1. 引入先进的生产设备和技术，如自动化生产线、机器人、传感器等，实现生产过程的数字化和智能化。
这不仅提高了生产效率，还降低了人工成本和生产误差。
2. 利用物联网技术，实现生产设备的互联互通和数据共享。
通过实时监测生产数据，企业能够及时发现并解决生产中的问题，提高产品质量和生产稳定性。
3. 建立数字化供应链管理系统，实现供应商、制造商、物流和销售之间的信息共享和协同工作。
这优化了供应链管理，减少了库存成本和物流成本，提高了供应链的响应速度和灵活性。
4. 利用大数据分析技术，对生产、销售、供应链等各个环节的数据进行深入分析和挖掘。
这为企业提供了更加精准的市场预测和决策支持，帮助企业更好地满足客户需求，提高市场竞争力。
通过数字化转型，该汽车零配件制造企业实现了生产、管理、供应链和销售的全面数字化升级，提高了企业的整体效率和竞争力。
同时，数字化转型也为企业带来了更多的商业机会和合作伙伴，推动了企业的可持续发展。
汽配行业信息化解决方案(PPT 79页)
Production Bug 产品缺陷责任分担
0 -015
设备
不足
-010 -005
模头
标准线
0 采品购质 采购
-015
材料问题
-010 -005
-005
外观
-005
-010
过模
-015
工程
浇口
尺寸
印刷
操作印
-010
-015 现场
Equipment Stop Result 设备停机责任分担
0 -015
准确核算出每笔订单和每支产品的成本，订单利润清晰可见。而且成本核算和管理成为 了贯穿整个企业流程的主线，从而使流动的各个环节开始有了协调性和一致性，业务和 财务逐渐成为共同体。
7
总体规划
财务成本
营销系统
计划系统
OA系统
采购系统
仓储物流系统
生产系统
AIO7平台
先导入OA系统及供应链，再梳理计划管理体系，逐步深化到车间管理（工序工艺、效率、 投入产出、设备利用、质量追溯、条码应用等） 适时导入财务系统，实现产销存财一体化
滚动计划
计划组定义 自定义时格 计划编辑 修改历史 EXCEL导入
23
滚动计划对应的物料需求
全阶展开 逻辑可自定义 时格可自定义
24
物料需求
25
生产订单、工单外协、工序外协、加工费
26
生产订单概览
27
材料损益考核(按每生产订单)
制定产品的经济批量, 合理下达工作令.
现场限额耗料, 严守补料手续.量设定现场材 料损益指标, 进行损益考核.
物料批次查 询
各工序耗用 率
物料批使用 记录查询
成品批查询 物料批
信息资源管理案例分析
…… …… …… ……
…
总部
…
部门178 部门179 部门180
电汽 内子车 部能安 空源全 调控系
制统
2. 实施“e@si”计划，导致了Valeo公司与客户之间怎样的一种 关系？
据该公司自己的研究分析发现，网络在一个产品复杂的公司组织中，确实有着非常大 的应用潜力。例如该公司生产的零件范围非常广泛，从后车灯等单一零件，到后车箱 这种需要结合多种零件(车灯、电子设备、雨刷和安全系统)的组合式大型零件。不论哪 种零件，他们都必须与客户(汽车制造商)密切合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大， 该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影 响，因此他们必须清楚所有汽车的细节，才能精确地提供所需的零件。精确性的要求 往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息， 而这种工作通过网络进行是非常简单的。
Valeo公司应从以下几方面推行“e@si”计划： （1）Valeo有180个部门，生产零件繁杂，职员数目众多，用“e@si”计划实行职员
管理，可以减轻人力资源部门的工作量，节约管理资金；
（2）Valeo作为目前位居全球前十位汽车零件制造商，可谓是一个大财团，用“e@si” 计划实施财务管理，可以及时得到财务信息，有利于公司资金运转和高层领导作出决 策。
据该公司自己的研究分析发现，网络在一个产品复杂的公司组织中，确实有着非常大 的应用潜力。例如该公司生产的零件范围非常广泛，从后车灯等单一零件，到后车箱 这种需要结合多种零件(车灯、电子设备、雨刷和安全系统)的组合式大型零件。不论哪 种零件，他们都必须与客户(汽车制造商)密切合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大， 该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影 响，因此他们必须清楚所有汽车的细节，才能精确地提供所需的零件。精确性的要求 往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息， 而这种工作通过网络进行是非常简单的。
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汽车零部件企业信息化规划实例企业信息化管理案例随着IT系统的多样化及其复杂程度的提高，企业在信息化建设中急需总体性和战略性的规划。
信息化规划将遵循战略、业务模式梳理、业务诊断、信息化需求、信息化规划、信息化实施的路线，系统地解决困扰公司信息化建设中的问题。
本文以A公司为例，系统地解剖了汽车零部件企业信息化规划的全过程。
A公司现状A公司是一家高速发展中的民营家族式企业，也是一家非常有进取心的企业。
公司先后通过ISO9001、QS9000、VD6.1和ISO/TS16949质量体系认证，产品主要是汽车零部件，如汽车内外饰件、ABS控制器阀体、铝合金铸件等，客户群为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂。
主机厂在汽车产业链上非常强势，对上游供应商的产品质量、价格、服务、交货能力，交货准时性等方面都有严格要求。
A公司产品工艺门类多，涉及汽车行业80%的工艺类别，如机加、冲压、注塑、喷漆、涂装、铸造、装配等。
经过近几年的快速发展，企业规模迅速扩大，管理、文化和团队未能同步提升的问题也日益凸显。
除工程部应用PRO/E、UG、CATIA和中望CAD软件，以及公司行政办公应用OA系统外，生产物流系统全是手工操作。
由于缺乏统一的信息共享平台，业务运作效率低、出错多，部门间协调工作量大、沟通成本高。
目前，公司处于转型期，未来几年有可能发展成为集团企业，组织架构由目前的职能型变成矩阵型，几个分厂变成独立核算的子公司，会设立海外分支机构。
这些都要求信息系统必须支持集团财务，必须适应组织架构的调整，满足经营业务的拓展，体现出柔性和前瞻性。
A公司供货按主机厂生产节拍而定，表现出品种多、批量小、交期短、需求变动频繁的特点，这需要A公司建立精益的、柔性化、均衡化的生产管理体系以适应主机厂需求，实现协同研发、制造与物流。
A公司产品一般对应客户物料和使用标准包装管理，追求准时、按质、按量交货，为了满足主机厂随时取货的要求，公司需要清楚掌握寄售库存情况、发货情况、开票情况、回款情况等。
A公司物料结构本身不复杂，但工程变更多，新产品开发项目多，并且按项目形式组织研发过程。
A公司既有重复生产、大批量机加工，也有按单生产、流水作业，而且要与主机厂生产节拍一致，灵活应变，对车间在制品管理要求高。
在采购方面，A公司对主要供应物资商（为保证质量一般采用定点供应商）进行控制，月结或用后结算管理方式进行结算。
A公司的库存管理，在满足生产需求的情况下要尽可能降低库存。
A 公司实施全面质量管理，严格按照行业QS9000/TS16949体系，要求执行批次管理，质量追溯产品全生命周期; 在财务方面，日常大量业务的处理，需要精细的零部件、产品成本核算以及成本控制等。
内外压力带来规划需求随着公司的高速发展，企业内外的压力要求，使得A公司在信息系统的建设上必须进一步满足其发展的需求。
外部环境的挑战:A公司产品由过去的国内市场转向更为广泛的国内外两个市场。
特别是当前的市场竞争正由企业之间的竞争转向企业所在供应链之间的竞争，这就需要供应链上各企业要有一个共同的语言，即借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台，通过信息共享和集成来减小协调过程中的不确定性，以便能够及时有效地获取需求信息并及时响应，以满足顾客需求，提高竞争力。
北美通用、福特、克莱斯勒等国外主机厂对公司信息化建设提出了现实要求，其中在福特的MMOG/LE认证评审规则中，就明确指出公司需首先实施ERP系统、EDI、条码管理系统。
内部管理的困惑: 无法更好地服务于客户。
订单交付、采购计划安排困难，生产管理难度大，难以满足订单的频繁变化; 无法与客户第三方物流平台整合，不能快速准确报价，线上线下结算方式复杂; 无法更好地精细化管理。
基础数据手工统计，不准确、不可信，物料编码不统一; 现有设计资源共享差、利用率低，项目跟踪困难，问题较难被及时发现和解决，AP执行经常出现偏差导致客户投诉; 物流不顺畅，设计与批量生产的冲突影响正常的生产周期; 各部门依据自己的管控要求记录多套账，重复录入多; 计划不准、采购到货难跟踪、在制品管理不清，质量问题时有发生; 人事管理、薪资核算还依赖手工; 缺少精确的成本控制。
财务与业务脱节，成本的分析和核算不准确; 成本核算粗放，对边角料、回炉料的核算不合理; 工程部门对产品生命周期成本关注不够。
因此，A公司提出了全新的信息化建设总体需求: 要能够支撑企业管理模式从粗放到精细化管理的变革，能够支撑企业迅速扩张、快速复制的需求; 要能够支撑企业产品研发项目的全过程管理，包括零部件、图文档、产品结构、工作流和工程变更管理等功能;要能够支持企业采购、库存和物流管理的所有业务，提高企业供应链的运作效率; 要能够支撑精益生产管理模式，实现多品种、小批量、客户化的柔性生产和高质量产品的低成本生产;要能够支撑全面预算管理体系，包括预算的编制、预算执行、预算调整和预算分析等;要能够支撑全面质量管理体系，符合行业QS9000/TS16949要求，包括采购入库检验、在制品检验、成品检验等;要能够支撑企业对产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的管理工作。
最终目标是建立一个适合A公司在财务、销售、生产、采购、库存、质量和设备管理等方面的有效执行和信息共享的统一信息管理平台，实现物流、资金流、信息流与业务过程的高度集成; 通过信息化系统的实施，实现规范化、科学化管理，优化、整合公司资源，降低公司整体的运作成本，提高生产效率和产品质量，全面提高公司核心竞争力。
信息系统现状由于在公司发展之初出于应急需要，A公司IT基础设施建设缺乏长远、整体规划，布线混乱。
表现在网络不稳定、速度慢，服务器分散，资源整合程度低。
原因大致有: 公司办公人员位置不断变动; 公司网络线路没有独立供电方案与设备加锁措施，维护不方便; 网络连接设备没有集中管理，没有专门存放各网络设备的机柜; 公司布线时没有专业施工人员，许多线路没有相应保护措施，布线产品质量和安装都不规范; 许多网线已经没有网线标号，或者已经脱落; 将来上ERP等信息化系统，都需要高稳定性的网络，还会增加新的服务器。
由于各项应用服务缺乏整合，实际上已经形成一个个信息孤岛，不利于管理和维护。
所以，对于IT基础设施的建设，应考虑企业的不断发展，采用可扩充性、柔性的解决方案。
A公司缺乏专业的信息化人才团队，信息化意识还处于启蒙和入门阶段。
管理人员对管理变革缺少准备，缺少主动变革精神。
由于缺乏统一的信息共享平台，部门间壁垒严重，干部相互推诿扯皮，流程意识、责任意识淡薄。
管理层疲于救火，应付评审和赶货，对信息化参与的热情和精力不足。
而且由于缺少专业的项目团队，加大了信息化建设的风险，这需要重新配置公司IT人力资源，强化信息化职能建设。
员工流失率偏高直接影响系统应用的稳定性、安全性，培养一支相对稳定的，既熟悉企业管理和业务流程、又熟悉信息系统的具备综合能力的专业团队就显得非常必要。
从整体规划蓝图信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据。
由于在基础设施和IT团队方面的欠缺，迫使A公司信息化建设必须要有一个整体规划，才能顺利地完成整个规划的执行。
而且要根据公司现状和发展目标，结合行业信息化的应用趋势和最佳实践，制定A公司未来3～5年的信息化蓝图，以及项目实施规划和投资计划，全面系统地指导公司信息化的进程，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。
信息化蓝图是对公司信息化需求的总体反映与概括，涵盖公司管理和业务运作两个层面，并包含不同信息系统之间的逻辑关系。
A 公司信息化蓝图定义为“以ERP企业资源规划系统为主线，以PDM产品数据管理系统为重点，以BI商业智能系统为展示，以精益供应链和精益自动化SCM+LEAN系统为目标，建设A公司特色的集成信息平台，把A公司打造成为精益思想下的按需生产、精益制造、柔性企业。
信息化蓝图如图1所示。
根据A公司公司信息化蓝图，未来需要建设的核心信息系统包括: 企业资源规划（ERP）、产品数据管理（PDM）、客户关系管理（CRM）、制造执行系统（MES，包括机床联网、车间数据采集系统）、精益看板管理系统（LEAN）、企业信息门户以及商务智能（BI）系统。
其中重要的一步就是统一IT硬件网络平台。
未来，A公司将建立千兆骨干以太网络，百兆交换到桌面。
100M宽带连接到互联网，光纤通道连接地理上分散的各子公司/分支机构，网络布线遍及所有车间、班组; 采用防火墙、VLAN、数据热备等技术保障系统安全; 多个摄像头遍及全厂各重要的生产现场和设备，进行集中监控。
从应用来看，不同的系统有各自的特点和用途，一个系统不能解决所有问题，只有协同运作，才能更好地发挥作用，最大限度地帮助企业获得效益回报。
以上信息化规划，也不应成为A公司信息化的死框框，而是要能根据新的情况不断进行调整。
无缝集成策略A公司所在的汽车零部件行业，目前的信息系统集成并没有一个业界统一的标准和规范。
从技术角度讲，建立这样一个规范不存在任何问题，但由于涉及到厂商之间的利益分配、知识产权、市场划分，甚至是工作量的多少等非技术因素，该规范至今没有出台。
面对这样一个没有规范的市场，对于任何一家软件厂商来说，他们当然不愿意主动放弃自己的软件构架去应用其他厂商的标准。
因此，任何一次异构系统集成过程都成了不同厂商彼此较量的“战场”。
于是，原本通过技术可以解决的问题，最终往往演变成了漫长的谈判和详细的责任界定。
基于以上情况，A公司在全盘规划信息系统时，要选择一家实力强、技术开放、持续发展，能够提供一体化方案和服务的厂商。
它必须是一个长期的合作伙伴，它要有能力帮助A公司走得更远。
A公司的系统总体集成，采用无缝可配置的“互操作级”集成方式，如图2所示: 基于API+XML的方式实现系统间无缝集成; 用户可方便地自行配置需要传输的数据，数据实时传递，安全性高; 更改管理的集成控制，支持双向的数据传递; 以设计中心的PDM系统和以生产中心的ERP系统的结合，是A公司整体信息化的核心任务; SOA 的出现可以使得A公司在解决多系统集成方面获得新的思路和方案。
（未完，待续。
）链接信息化规划概述信息化规划是在企业发展战略的指导下，根据业务流程现状和业务发展需要，包括管理层对未来信息化发展的设想，业务部门对信息化支持的要求，来统一规划IT的总体架构，并提出未来信息化实施的行动策略。
典型的信息化规划如下图所示。
美国战略管理学家波特把企业经营战略分为三类: 即成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
A公司作为中小型民营企业，市场竞争手段更多的是成本领先的战略，通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本，力争达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。