管理分析模型
管理学十大模型
管理学十大模型模型1：SWOT分析SWOT分析是一种常用的管理工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
它通过分析企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁，帮助企业制定战略决策。
SWOT分析可以帮助企业发现问题、制定目标，并做出适应环境变化的决策。
模型2：哈佛商业案例法哈佛商业案例法是一种在管理教育中广泛应用的教学方法。
它通过分析真实的商业案例，帮助学生理解和解决实际的管理问题。
哈佛商业案例法强调学生的主动参与和批判性思考，提高他们的问题解决能力和决策能力。
模型3：波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的工具。
它通过分析供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争对手的竞争程度，帮助企业评估自身在特定行业的竞争优势。
模型4：赛马模型赛马模型，也被称为BCG矩阵模型，是一种用于管理组织内多个业务单元（产品线）的工具。
它通过将业务单元分为四个不同的象限，即明星、问题儿童、现金奶牛和瘦狗，帮助企业评估和管理不同业务单元的贡献和潜力。
模型5：巴纳德的组织行为模型巴纳德的组织行为模型是由美国社会科学家巴纳德提出的。
该模型通过分析组织的目标、输出、技术和环境等因素，研究组织的行为和运作方式。
它帮助管理者了解组织的各个层面，从而更好地进行组织设计和管理。
模型6：马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论是由心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的。
该理论认为人的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
管理者可以根据员工的需求层次，采取相应的激励措施，帮助员工实现个人和组织的发展。
模型7：柯特·莱文变革模型柯特·莱文变革模型是一种用于管理组织变革的工具。
它通过分析变革的目标、过程、人员和控制系统等因素，帮助管理者理解和研究变革的本质和影响。
该模型提供了一个结构化的方法来管理变革，帮助组织适应变化并实现持续改进。
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览
人力资源管理20大组织管理分析工具模型一览人力资源管理是企业管理的重要组成部分，通过优化组织内人力资源的配置和运营，能够提高企业的效益和竞争力。
为了更好地实施人力资源管理，管理者需要掌握一些组织管理分析工具模型，以便更好地进行组织管理决策。
本文将介绍20大组织管理分析工具模型，帮助管理者更好地理解和应用这些模型。
1.SWOT分析模型：通过对组织的内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，帮助组织确定战略目标和优化组织资源配置。
2. Porter五力模型：分析竞争环境中的供应商、买家、竞争对手、替代品和进入者等要素，帮助组织制定竞争策略。
3.BCG矩阵模型：将产品按市场份额和市场增长率进行分类，帮助组织确定产品组合的发展战略。
4.文化模型：分析组织文化对员工行为和绩效的影响，帮助组织优化文化管理和组织变革。
5.价值链模型：分析组织内外各个环节对价值创造的贡献，帮助组织优化价值链流程和提高效率。
6.人力资本模型：评估组织内人力资源的价值和贡献，帮助组织制定人力资源开发和激励策略。
7.组织结构模型：研究组织内部各个部门和职能之间的关系和协调，帮助组织优化组织结构和提高协同效能。
8.好奇心模型：评估组织成员的好奇心水平和对新事物的接受度，帮助组织鼓励创新和提高员工满意度。
9.反馈回路模型：分析组织内外环境变化对组织绩效的影响，帮助组织及时调整策略和应对变化。
10.组织生命周期模型：描述组织从成立到发展、成熟和衰退的不同阶段，帮助组织识别当前所处阶段并制定相应发展策略。
11.价值导向模型：研究组织成员的核心价值观和行为导向，帮助组织塑造符合组织价值观的企业文化。
12.组织学习模型：研究组织学习和知识管理的过程和机制，帮助组织提高学习能力和创新能力。
13.盈余现金流模型：评估组织的现金流量和盈余水平，帮助组织制定财务规划和风险控制策略。
14.创业生态系统模型：研究创业者和创新企业在创业生态系统中的相互作用，帮助组织创造有利于创新和创业的环境。
常用的管理分析方法模型
常用的管理分析方法模型管理分析是指企业对其经营管理中涉及的各种问题进行分析，以便更好地对问题进行决策和解决方案的制定。
在管理分析中，有一些常用的方法模型可以用来帮助企业进行分析和决策。
本文将介绍几种常用的管理分析方法模型。
1. SWOT分析模型：SWOT分析模型指的是对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析。
这个模型可以帮助企业了解自身的优势和劣势，并分析外部环境中的机会和威胁，从而制定出更好的战略和决策。
2. PESTEL分析模型：PESTEL分析模型指的是对企业的政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面的因素进行分析。
这个模型可以帮助企业了解外部环境的各种因素对其经营管理的影响，从而更好地解决问题和制定决策。
3.五力分析模型：五力分析模型指的是对企业所处行业的竞争力量进行分析，包括供应商的谈判能力、顾客的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及行业内的竞争者之间的竞争力量等。
这个模型可以帮助企业了解自身所处行业的竞争状况，并制定出更好的战略和决策。
4. 价值链分析模型：价值链分析模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，它将企业的价值创造活动划分为一系列环节，并对每个环节进行分析和评价。
这个模型可以帮助企业了解自身价值创造的关键环节，在关键环节上做出优化和改进，从而提高企业的竞争力。
5.成本效益分析模型：成本效益分析模型指的是对项决策的成本和效益进行评估，并比较决策的成本与效益，从而判断决策的可行性和优劣。
这个模型可以帮助企业在决策时更好地了解决策的风险和回报，从而做出更明智的决策。
除了以上几种方法模型外，还有许多其他的管理分析方法模型，如鱼骨图、流程图、关键路径法等。
21种战略制定和运营管理分析模型
21种战略制定和运营管理分析模型战略制定和运营管理分析模型是企业在制定战略和进行运营管理时常用的工具和方法。
下面列举了21种常见的战略制定和运营管理分析模型：1.SWOT分析模型：通过对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行分析，帮助企业确定战略目标和制定相应的策略。
2.PESTEL分析模型：对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，帮助企业了解外部环境的变化和趋势，从而制定战略。
3.五力模型：通过分析产业中的买家、供应商、竞争对手、替代品和进入障碍等要素，帮助企业了解行业竞争力，制定相应的竞争策略。
4.BCG矩阵：通过对企业产品线的市场份额和市场增长率进行分析，帮助企业决定投资和资源分配的优先级。
5. Porter的价值链模型：将企业的主要活动划分为支持活动和核心活动，通过分析每个活动的附加值，找出企业的竞争优势。
6.四个P模型：即产品、价格、推广和渠道，帮助企业制定市场营销策略。
7.领导者-追随者模型：通过分析市场中不同企业的竞争地位和策略，帮助企业确定自己的定位和竞争策略。
8.价值创新模型：帮助企业发现新的市场需求和创新机会，通过创造和提供独特的价值，获得竞争优势。
9.成本领先模型：通过提高生产效率和降低成本，实现产品和服务的成本领先，从而获得竞争优势。
10.不同化模型：通过提供独特的产品和服务，满足不同消费者的需求，从而获得竞争优势。
11.资源基础理论：通过分析企业的资源和能力，找出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。
12.价值网格模型：通过分析不同产品和服务之间的关系，寻找市场的利基和增长机会。
13.多国家竞争策略模型：帮助企业在多个国家之间制定战略，从而实现全球化经营。
14.业务模式画布：通过对企业的核心要素进行分析，帮助企业理解自身的业务逻辑和市场机会。
15.五菱模型：即人、活动、资源、规则和技术，帮助企业识别和管理价值创造的关键要素。
16.市场生命周期模型：通过对产品或服务在不同阶段生命周期的分析，帮助企业制定相应的市场营销策略。
常用管理模型
T
Time-based
一定时限旳
要有项目、衡量原 则、达成措施、完 毕期限以及资源要 求，很清楚旳看到 该做哪些事情，计 划完毕到什么样旳 程度。
设定一种统一旳 、原则旳、清楚 旳可度量旳标尺, 不能衡量旳将完 毕目旳旳工作进 行流程化，使目 旳可衡量。
坚持员工参加、上 下左右沟通，把握 好度，制定出跳起 来“摘桃”旳目旳， 不能制定出跳起来 “摘星星”旳目旳。
① 为何？为何要这么做？理由何在？原因是什么？造成这 么旳成果为何？
② 谁？由谁来承担？谁来完毕？谁负责？ ③ 何时？什么时间完毕？什么时机最合适？ ④ 何处？在哪里做？从哪里入手？ ⑤ 是什么？目旳是什么？做什么工作？ ⑥ 怎么做？怎样提升效率？怎样实施？措施怎样？ ⑦ 多少？做到什么程度？数量怎样？质量水平怎样？费用
案例演示
50%
实战训练
老师经过讲解各个原则 结合学员笔记记住内容
老师用白板演示实际工 作案例，帮助学员了解 各原则
老师指导学员结合实际 工作情景，使用所学原 则
THANK YOU
W
weakness 劣势
threats
T 威胁
SWOT分析模型组合
SWOT分析有四种不同类型旳组合： 优势——机会（SO），弱点——机会（WO）组合； 优势——威胁（ST），弱点——威胁（WT）组合。
SO是一种发展企业内 部优势与利用外部机会 旳战略，是一种理想旳 战略模式。
WO是利用外部机会来弥 补内部弱点，使企业改 劣势而获取优势旳战略。
产出怎样？
CONTENTS
1、ＰＤＣＡ 2、５Ｗ２Ｈ 3、SMART
4、STAR 5、SWOT 6、GROW
SMART原则旳意义
财务管理分析模型
财务管理分析模型下面将介绍几种常见的财务管理分析模型：1.资金流量分析模型资金流量分析模型是用来分析企业现金流量情况的工具。
它包括经营活动、投资活动和筹资活动三个方面的现金流量分析。
通过对企业现金流入、流出和净流量进行分析，可以评估企业的资金流动状况，及时发现潜在的财务风险。
2.资本预算模型资本预算模型是用来评估和选择投资项目的工具。
包括静态投资评价指标（如投资回收期、净现值、内部收益率等）和动态投资评价指标（如折现期金法、风险调整折现期金法等）。
通过运用资本预算模型，管理者可以对不同的投资项目进行定量分析和对比，选择最有利可行的投资方案，从而实现资本的最优配置。
3.财务比率分析模型财务比率分析模型是通过计算和对比一系列财务指标，用于评估企业的财务状况、盈利能力、偿债能力和运营效率等。
常见的财务比率包括流动比率、速动比率、资产净利润率、总资产周转率等。
通过对这些财务比率进行分析，可以揭示企业存在的问题和潜在的风险，并指导管理者采取相应的措施改进企业的财务绩效。
4.利润预测模型利润预测模型是用于预测和分析企业未来利润变化趋势的工具。
常见的利润预测方法包括线性回归分析、时间序列分析、灰色预测模型等。
通过建立利润预测模型，管理者可以提前了解企业未来的盈利情况，制定相应的经营策略，降低经营风险。
以上仅是介绍了一些常见的财务管理分析模型，实际上还有许多其他的模型，如财务计划模型、风险管理模型等。
每个模型都有其特定的应用领域和分析方法，管理者应根据实际情况选择适合的模型进行分析。
同时，模型的结果只是一种参考，管理者还需要结合实际情况进行综合分析和判断，并及时进行调整和决策。
最后，财务管理分析模型是一个不断发展和完善的领域，管理者需要不断学习和更新自己的知识，提高运用模型的能力和水平。
10大经典管理分析模型，纯干货！
10⼤经典管理分析模型，纯⼲货！模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践论证的管理模型对问题进⾏分析的⽅法。
针对企业管理出现的不同问题,能采⽤最⾏之有效的模型分析往往可以事半功倍。
1波特五种竞争⼒分析模型波特认为在任何⾏业中，⽆论是国内还是国际，⽆论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争⼒量内。
这五种竞争⼒就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进⼊、潜在替代品的开发、供应商的议价能⼒、购买者的议价能⼒。
这五种竞争⼒量决定了企业的盈利能⼒和⽔平。
竞争对⼿企业间的竞争是五种⼒量中最主要的⼀种。
只有那些⽐竞争对⼿的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等⽅⾯建⽴⾃⼰的核⼼竞争优势。
影响⾏业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性⽣产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进⼊者企业必须对新的市场进⼊者保持⾜够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，⽽这样⼜不可避免地需要公司投⼊相应的资源。
影响潜在新竞争者进⼊的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、⾏业内企业的预期反击等。
购买者当⽤户分布集中、规模较⼤或⼤批量购货时，他们的议价能⼒将成为影响产业竞争强度的⼀个主要因素。
决定购买者⼒量的因素⼜：买⽅的集中程度相对于企业的集中程度、买⽅的数量、买⽅转换成本相对企业转换成本、买⽅信息、后向整合能⼒、替代品、克服危机的能⼒、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买⽅利润、决策者的激励。
替代产品。
在很多产业，企业会与其他产业⽣产替代品的公司开展直接或间接的⽃争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这⼀上限时，⽤户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使⽤倾向。
10大经典管理分析模型,让工作事半功倍
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：
1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动 经验性结论。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
建立SPACE矩阵的步骤如下：
1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2017/7/28 Alan's analysis model of management 4
SCP分析模型SCP（structure、 conduct、performance）模型， 分析在行业或者企业收到表面冲 击时，可能的战略调整及行为变 化。SCP模型从对特定行业结构、 企业行为和经营结果三个角度来 分析外部冲击的影响
2017/7/28
Alan's
波士顿分析矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个 模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。在矩阵 坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度 和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的 现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申 出公司如何寻求其总体业务组合。金牛：在低增长市场上 具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们 能用于向其他方面提供资金，发展业务。瘦狗：在低增长 市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的 使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。 明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大 量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较 高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。问题：在 迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量 的现金流入，以便为增长筹措资金。波士顿矩阵有助于对 各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分 析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵 可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛” 的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定 是否卖掉“瘦狗”。但是这个矩阵的假设基础是经验曲线 在市场中起作用，并且具有最大的市场份额的公司将是成 本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经 analysis 营情况要复杂得多。 model of management 7
2017/7/28 Alan's analysis model of management 2
战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵） 主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE 矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争 四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内 部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因 素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于 企业的总体战略地位是最为重要的。 建立SPACE矩阵的步骤如下：1）选择构成财务优势（FS）、竞 争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变 量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好） 的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6 （最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分 别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均 分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴 上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两 个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向 量就表示企业可以采取的战略类型。SPACE矩阵要按照被研究 企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。根据企业 类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如， 投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。
2017/7/28
Alan'analysis model of management
3
向量出现在SPACE矩阵的进取象限 时，说明该企业正处于一种绝佳的 地位，即可以利用自己的内部优势 和外部机会选择自己的战略模式， 如市场渗透、市场开发、产品开发、 后向一体化、前向一体化、横向一 体化、混合式多元化经营等。向量 出现在保守象限意味着企业应该固 守基本竞争优势而不要过分冒险， 保守型战略包括市场渗透、市场开 发、产品开发和集中多元化经营等。 当向量出现在防御象限时，意味着 企业应该集中精力克服内部弱点并 回避外部威胁，防御型战略包括紧 缩、剥离、结业清算和集中多元化 经营等。当向量出现在竞争象限时， 表明企业应该采取竞争性战略，包 括后向一体化、前向一体化、市场 渗透、市场开发、产品开发及组建 合资企业等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这 个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一 种方法。 S－优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势； W－劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势； O－机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会； T－挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。 这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果人们的理解和认识根植于 事实，那么SWOT分析就是一种非常有效的分析工具，它可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将 分析进行比较。但是在很多情况下，人们的认识和理解可能不完全是事实。因此在使用SWOT的模型过 程中应该比较谨慎。在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内外状况。
2017/7/28
Alan's
GE行业吸引力矩阵这个模型是通用公司和麦肯锡公司所 使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力 和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于 矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以 确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于 矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。 对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市 场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场 竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、 社会趋势、技术、就业、利率等。对于业务单位的实力或 竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、 市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价 格地位等。持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、 技术等。在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标 准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从 而得到一个更为平均的分数。1——选择性/收益2——重 组/收割2——有风险/退出2——再投资/领导地位5—— 投资/增长6——目标增长通过确定业务单位在矩阵中的 位置，其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。企业通过这样的矩阵可以保证其资 源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展 业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡 analysis model of management 8 业务。
2017/7/28
Alan's analysis model of management
5
2017/7/28
战略钟“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企 业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。 战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客 购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：1）这家企业的 产品和服务的价格比其他公司低；2）顾客认为这家企业的产品和服务 具有更高的附加值。战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综 合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营 行为。其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业 的失败。低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的 细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同 时降低产品或服务的价格。低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞 争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服 务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。在这 种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者 顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采 用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须 取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。差别化战 略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感 受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份 额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略， 如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无形差异化战 略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。混合战略： 采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这 种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的 能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。 集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业 中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但 是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和 竞争。高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营 地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队 附加值。企业采用这种经 营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞 争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。 Alan's analysis model of management 6