管理学原理组织设计
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管理学原理-组织设计(ppt 116页)
严格
粗泛
有严格也有 粗放
工程师、成 本专家
营销、研发 专家
联合组成
纵向为主 横向为主 有纵向也有横向
三、技术及其变化对企业组织设计的影响
生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门
内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
四、组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员
五、组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一
六、过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑到 组织规模和活动的特征，在工作分析、 从而职务和部门设计的基础上，根据 各管理岗位工作任务的要求，规定必 要的职责和权限。
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职 业专门化。
二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
6. 管理幅度:
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数 量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数 量即管理幅度。
7. 决定有效管理幅度的因素
一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下 级身上的时间的能力。
缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调
问题
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
第九章 组织结构设计 《管理学原理》PPT课件
2．影响分权程度的因素
（1）环境因素。 （2）决策的性质。 （3）政策的一致性。 （4）组织的规模。 （5）下级领导人的能力。
五、管理幅度
（一）管理幅度分析
1．管理幅度的含义
所谓管理幅度（span of control）是指组织 的上级领导能直接有效地领导或指挥下属人 员的数量。
2．管理幅度的确定方式
矩阵型组织结构（matrix organizational structure），是 由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能 领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系 统。
优点：加强了横向联系，克服了各职能部门相互脱节，各 自为政的现象；专业人员和设备得到了充分的利用；各类 专业人员集中在一起，有利于攻克各类复杂的技术难题， 更加圆满地完成组织的目标。
局限性：随着组织规模扩大，高层管理人员管理幅度过宽， 易出现决策失误；权力过分集中，易造成滥用职权；另一 方面，掌权者突然离去将会给组织造成重大打击。
（二）职能型组织结构
职能型组织结构（staff organizational structure）的特点 是采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者。
（三）直线职能制
直线职能制（Line－staff organizational structure）是把直线制与职能制结合起来形成的。
特点是在各级直线指挥机构之下设置了相应的职 能机构或人员从事专业管理，作为该级领导者的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导 相结合的组织结构形式。
（四）事业部制组织结构
第一节 组织结构设计的程序与原则
一、组织结构设计的程序
所谓组织结构就是组织中正式确立的使工作任 务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构 设计(organization design)，就是把为实现组织 目标而需完成的工作，不断划分为若干性质不同 的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干 部门，并确定各部门的职责和职权的过程。
管理学原理组织协调的设计
管理学原理组织协调的设计
组织协调是管理学中的重要原理之一，它涉及到如何有效地安排和调配组织内的各种资源，以实现组织的目标和使组织的各部分协调合作。
在设计组织协调时，可以考虑以下几个方面：
1.明确组织目标：在设计组织结构和协调机制时，需要对组织的目标有清晰的理解。
目标的明确性可以帮助决策者更好地安排和调度资源，以实现组织的整体协调。
2.合理的组织结构：组织结构是决定组织内部各部门和岗位之间关系的框架。
一个合理的组织结构能够使各部门之间的职责和权责得以明确，从而促进协调与合作。
3.明确的角色与职责：明确的角色与职责是组织协调的前提。
每个人在组织中都应该清楚自己的职责与义务，明确自己的工作内容和目标，以便更好地与他人协作。
4.有效的沟通机制：良好的沟通是组织协调的基石。
建立有效的沟通机制，包括定期开会、信息共享平台、沟通渠道畅通等，可以促进信息的流动和共享，减少信息不对称，提高组织的协调性。
5.协同合作的文化：组织协调需要建立一种积极的协同合作文化，鼓励员工互相帮助、分享资源和经验，增强团队的凝聚力和协作性。
总之，组织协调的设计需要综合考虑组织目标、组织结构、角色与职责、沟通机制以及协同合作文化等方面的因素，并根据实际情况做出相应的安排和调整，以实现组织内部的协调与合作。
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责权对等原则
明确各部门和岗位的职责与权 力，实现责权对等。
组织设计方法
包括工作分析法、流程分析法、 标杆对比法等。
人力资源管理策略
招聘与选拔
制定招聘计划，明确 选拔标准，确保招聘 到合适的人才。
培训与开发
设计培训课程体系， 提升员工技能水平和 综合素质。
绩效管理
建立绩效管理体系， 明确考核标准，激励 员工积极工作。
绩效评估方法及应用
绩效评估应用
360度反馈法
平衡计分卡（BSC）
01
03 02
绩效评估方法及应用
01
员工个人绩效评估
02
团队绩效评估
03
组织整体绩效评估
持续改进策略在组织中实施
01
持续改进策略
02
PDCA循环（计划、执行、检查、处理）
03
六西格玛管理法
持续改进策略在组织中实施
01 精益管理法
效评估方法等。
案例分析讨论
案例一
某公司组织结构变革。通过该 案例，学生可深入了解组织变 革的动因、过程和影响，并分 析变革后的组织结构是否更加
高效。
案例二
某团队领导者风格转变。该案 例涉及领导风格对团队绩效的 影响，以及领导者如何根据情
境调整领导风格。
案例三
某企业激励机制设计。通过这 个案例，学生可以探讨不同的 激励理论在实践中的应用，并 分析该企业激励机制的优缺点。
管理学原理教学设计 教案文档全文预览
目录
• 课程介绍与教学目标 • 管理学基本概念与理论 • 计划职能与战略管理 • 组织职能与人力资源管理 • 领导职能与团队建设 • 控制职能与绩效评估 • 总结回顾与拓展延伸
01
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的比例 规范化的程序 集权化程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
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44
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100
6
222
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5210
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11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
第9章 案例分析——组织设计
管理学原理案例第9章组织设计——组织设计原则组织设计的原则H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。
好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。
但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。
究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。
她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几年来的努力也许会付诸东流。
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管) 。
不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢••”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。
果然，不出二个月，宇宙厂又恢复了生机。
王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。
周三多《管理学原理与方法》09组织设计-文档资料
25
组织设计概 述
产品部门化（续）
优势：
使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
局限性：
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理 各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益， 从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠 会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本， 影响企业竞争能力
26
集权与分权
组织设计概 述
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部 门，把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理 影响因素：
地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管 理职务的设计 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从 而各部门与职务在组织中重要程度的改变
部门化
集权与分权
16
组织设计概 述
经营战略（续）
战略的类型不同，企业活动的重点不同， 组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分
单一经营战略：集权结构 多种经营战略：分权结构
1、因事设置与因人设置相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非 “人人有事做” 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成 的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社 会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的 集合
组织设计概 述
产品部门化（续）
优势：
使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
局限性：
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理 各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益， 从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠 会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本， 影响企业竞争能力
26
集权与分权
组织设计概 述
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部 门，把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理 影响因素：
地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管 理职务的设计 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从 而各部门与职务在组织中重要程度的改变
部门化
集权与分权
16
组织设计概 述
经营战略（续）
战略的类型不同，企业活动的重点不同， 组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分
单一经营战略：集权结构 多种经营战略：分权结构
1、因事设置与因人设置相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非 “人人有事做” 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成 的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社 会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的 集合
管理学原理09组织的设计
2. 在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵 的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。
3. 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织 结构，对组织非常重要。
4. 组织工作的必要性和重要性是随着组织活动内容的 复杂和 参与活动的人员数量的增加而不断提高的。
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
起来
组织运作
组织变革
对管理人员的管理 劳动进行横向和纵 向的分工。在此基 础上建立组织结构
对组织的重新设计或再设 计，以及将这种再设计付 诸实现的过程。更好地适 应内、外部条件变化
四． 组织工作的重要性
1. 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要 素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们 之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳 原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“ 金刚石结构”。
纵向的分工 规定各层次管理人员的职责和权限。
集权与分权
部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解 成若干个相互依存的基本管理单位。它是在管理劳 动横向分工的基础上进行的。
特征有着系统的联系
信息技术：
使组织结构呈现扁平化趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作
人员间的协调 要求给下属以织设计概 述
组织设计的 影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模
以及信息等工作条件的权力。
集权与分权
21
组织设计概 述 问题的提出 组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
二、组织设计的原则（续）
3. 不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织 结构，对组织非常重要。
4. 组织工作的必要性和重要性是随着组织活动内容的 复杂和 参与活动的人员数量的增加而不断提高的。
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
起来
组织运作
组织变革
对管理人员的管理 劳动进行横向和纵 向的分工。在此基 础上建立组织结构
对组织的重新设计或再设 计，以及将这种再设计付 诸实现的过程。更好地适 应内、外部条件变化
四． 组织工作的重要性
1. 在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要 素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们 之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳 原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“ 金刚石结构”。
纵向的分工 规定各层次管理人员的职责和权限。
集权与分权
部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解 成若干个相互依存的基本管理单位。它是在管理劳 动横向分工的基础上进行的。
特征有着系统的联系
信息技术：
使组织结构呈现扁平化趋势 对集权化和分权化可能带来双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作
人员间的协调 要求给下属以织设计概 述
组织设计的 影响因素分析 外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模
以及信息等工作条件的权力。
集权与分权
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组织设计概 述 问题的提出 组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
二、组织设计的原则（续）
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组织设计
? 组织设计的概念 ?对一个组织结构进行规划、构造、创新或再造， 以确保组织目标的有效实现 ?实质是对组织人员进行横向和纵向分工
? 组织设计的任务
?确定组织结构图 ,编制职务说明书
? 组织设计的步骤
?职务设计与分析 ?部门划分 ?结构的形成
某企业组织结构图
组织设计的原则
? 目标可行原则 ? 因事设职与因职用人相结合的原则 ? 分工合理原则 ? 统一指挥原则 ? 权责对等原则 ? 精简效能原则 ? 有效管理幅度原则
GE公司的组织结构改革
? 美国通用电气(GE)公司总裁韦尔奇1981年上任后，首先根治 大公司常有的通病“恐龙症”。GE公司原有员工40多万，其 中经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁130 多人，管理层次12层，工资级别29级。这个已有一百多年历 史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反映迟钝。韦尔奇风趣 的说“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感 受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉”
管理幅度与管理层次
管理幅度
一名主管（领导者）直接管理下属的数量。管理幅度的大小， 实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多 少
管理层次
从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等 级。一定：管理幅度与管理层次成反比 管理幅度一定：管理层次与组织规模成正比
“昨天早上 7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医 院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午 10点钟需要一份床位利 用情况报告，供她下午向院长办公汇报时用。这样一份报告至少要 用一个半小时才能写出来。 30分钟后，乔医生 (王娜的直接主管，基 层护士监督员 )走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他 张医生(外科主任 )从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺 人手，需要借用一下。我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只 能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。 她还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好了 !院长，这种事 情每天都发生好几次。一家医院这样运作还能正常工作吗？”
? 锥型组织结构
?优点：上级可以对下级进行更具体的指导和更严密的监 督；使每位主管仔细研究从下属所获得的有限信息
?缺点：层次太多，指令失真；消息上传速度太慢；使各 层主管觉得自己作用太过渺小
? 扁平型组织结构
?优点：层次少，缩短了基层与高层的行政层次距离，信 息传播速度快、失真可能性小；可以使高层尽快发现信 息所反映的问题，并及时采取措施；而且由于较大的管 理幅度，使得主管人员无法对下属控制的较死，有利于 下属发挥主动性和创造性
? 从1981年开始，GE公司砍掉了350多个部门，公司职工裁减 为27万，管理结构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减到 13名
? “扁平化”的结果：12年里公司销售收入增长2.5倍，税后净 利翻3番。98年GE在《财富》“全球最受推崇的公司”评选中 名列榜首，比位居第二的微软得票高50%。《金融世界》将 韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。
管理幅度与管理层次
? 如何确定管理幅度？ ?努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是 没有意义的 ?适宜性、有效性
? 影响管理幅度的因素 ?工作能力（管理者、下属） ?工作内容和性质 ?工作条件 ?组织环境
组织结构的“扁平化”
传统企业大多属于锥形组织结构， 现代管理 理论认为“扁平化”管理是未来企业管理的趋势
?局限：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导；主 管从众多下属那里获取信息，大量的信息可能淹没有价 值的信息
管理幅度的实践
? 一个企业的管理幅度到底应该是多少？管理者管理多少人 最适宜？
? 20世纪初期，美国将军伊恩.汉密尔顿根据他作为一个军官 的经验总结了管理幅度大小的认识。他发现，一般人的头 脑在管理3~6个人时将处于最佳的工作状态。他建议，越 接近于整个组织的最高领导人，他的管理幅度越接近6人越 好
组织设计的影响因素分析
? 外部环境的影响
? 外部环境（任务环境：主要作用于对组织实现目标有直接影响的部 门，如顾客、供应商、竞争对手、政府等；一般环境：指对企业日 常经营没有直接影响，但对任务环境产生影响的经济、政治、法律、 文化等）
? 外部环境对企业组织的影响
第8讲 组织设计
主要内容
? 管理幅度与管理层次 ? 组织设计 ? 组织结构的基本类型 ? 部门化 ? 集权与分权
组织的提出
? 组织的定义
?动词意义上：管理的一项基本职能，根据组织 目标和计划的需要设置部门、岗位，为每个岗 位配备人员，明确部门与岗位的职、责、权以 及相互之间的关系
?名词意义上：按照一定目的、任务和正式结构 建立起来的社会实体（企业单位、政府机关、 大学、医院等）
案例：护士长的烦恼(典型的“多头领
导”)
10 月份的某一天，产科护士长王娜来到院长室，要求调职。“院 长，我再也干不下去了”，她开始申述：“我在产科当护士长已经 四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都有不同的 要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大 努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是 一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。”
? 亨利.法约尔指出：合适的管理幅度应该是最高经理管理 4~5名部门经理，部门经理管理2~3名管理人员，一般管 理人员管理2~4名工长，工长管理20~30名工人不等。
? 美国管理学会的研究报告(1952)介绍了当时141家“公认 的具有良好组织实践”的公司调查报告，调查主题是这些 公司的总经理的管理幅度实践情况。结果发现总经理的管 理幅度为1~24人不等。
管理幅度与管理层次
两种基本的组织结构形态
锥型 —— 管理幅度小、管理层次多
扁平型 ——管理幅度大、管理层次少
较宽的管理幅度有利
1
于降低管理成本
4
16 64 256 1024
1 8 64 512 4096
4096
管理幅度：4 管理人员：1365
管理幅度：8 管理人员：585
锥型组织结构 VS 扁平型组织结构