能力薪酬体系
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能力薪酬体系
传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为 开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更 为传统。
行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目 标达成度来确定加薪水平的做法。
能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接 与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
实施能力薪酬面临的问题和难点
能力薪酬体系的设计流程
1、能力提炼 2、能力分析分级 3、能力定价 4、能力评价 5、能力薪酬体系的确立
能力提炼
能力员工——核心专长与技能 1、知识 2、技能 3、专业经验与成果 4、专业规范
能力分级——销售员分级
1级 能够了解顾客需要 2级 总是试图了解更多需要 3级 很负责任的解决顾客需要 4级 在顾客的需要之外增加他
从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在 工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意 义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学 习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造 性地完成工作。
2、员工成长的需求
能力薪酬体系
学习目的与要点
1、能力的内涵、构成和能力模型 2、能力薪酬体系的内涵及优缺点 3、能力薪酬实施条件和适用范围 4、能力薪酬体系的设计流程 5、实施能力薪酬面临的问题和难点 6、能力薪酬体系与职位、技能薪酬体系的
比较
开篇案例：
在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似 乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的 演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于 正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场， 从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静 静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？
行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目 标达成度来确定加薪水平的做法。
能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接 与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
实施能力薪酬面临的问题和难点
能力薪酬体系的设计流程
1、能力提炼 2、能力分析分级 3、能力定价 4、能力评价 5、能力薪酬体系的确立
能力提炼
能力员工——核心专长与技能 1、知识 2、技能 3、专业经验与成果 4、专业规范
能力分级——销售员分级
1级 能够了解顾客需要 2级 总是试图了解更多需要 3级 很负责任的解决顾客需要 4级 在顾客的需要之外增加他
从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在 工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意 义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学 习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造 性地完成工作。
2、员工成长的需求
能力薪酬体系
学习目的与要点
1、能力的内涵、构成和能力模型 2、能力薪酬体系的内涵及优缺点 3、能力薪酬实施条件和适用范围 4、能力薪酬体系的设计流程 5、实施能力薪酬面临的问题和难点 6、能力薪酬体系与职位、技能薪酬体系的
比较
开篇案例：
在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似 乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的 演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于 正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场， 从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静 静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？
第6章 薪酬体系之技能和能力薪酬体系
从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级 职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任 职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的 各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职 位所需要完成的那些一般性工作任务。
例 ：广度技能薪酬计划
❖ 某公司汽车装配车间的薪酬体系
以职位为基础
以技能为基础
链条堆货工
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找 解决途径。受到严密的监督。
美 元
薪酬 级差
130000美元 顾问工程师
职位薪酬体系：以职位本身价值评价来确定职位的价
值等级，建立职位等级结构，及对应的薪酬水平。
建立职位薪酬体系前提条件
职位分析：格式、信息描述、过程 职位评价：系统确定职位之间的相对价值，建立职业结
构的过程
职位评价的基本方法:量化和非量化 要素计点法的含义及设计步骤
案例—同工不同酬的苦恼
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2008年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门 经理与主管之间相差却不到1000元。
❖ 某公司高层会议上
❖ 财务总监提出：导财入务部案门例有名员工日前取得了 “英国皇家注册会计师证”（CPPA），公司应 该给其加薪以资鼓励；
❖ 人资总监提出异议：员工取得资格认证是私人 事件，公司没有必要理会。同时如果所有取得 资格认证的员工都需要加薪，公司也无力承担 这一高昂成本。
例 ：广度技能薪酬计划
❖ 某公司汽车装配车间的薪酬体系
以职位为基础
以技能为基础
链条堆货工
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找 解决途径。受到严密的监督。
美 元
薪酬 级差
130000美元 顾问工程师
职位薪酬体系：以职位本身价值评价来确定职位的价
值等级，建立职位等级结构，及对应的薪酬水平。
建立职位薪酬体系前提条件
职位分析：格式、信息描述、过程 职位评价：系统确定职位之间的相对价值，建立职业结
构的过程
职位评价的基本方法:量化和非量化 要素计点法的含义及设计步骤
案例—同工不同酬的苦恼
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2008年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门 经理与主管之间相差却不到1000元。
❖ 某公司高层会议上
❖ 财务总监提出：导财入务部案门例有名员工日前取得了 “英国皇家注册会计师证”（CPPA），公司应 该给其加薪以资鼓励；
❖ 人资总监提出异议：员工取得资格认证是私人 事件，公司没有必要理会。同时如果所有取得 资格认证的员工都需要加薪，公司也无力承担 这一高昂成本。
技能和能力薪酬体系
▪个性/动机
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
2024/9/28
技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
2024/9/28
▪成果驱动 ▪ 分析型思 考 ▪ 概念型思 考 ▪ 主动行为 ▪ 弹性 ▪ 判断力 ▪ 系统思考
Skills 技能
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
▪知识/技能
▪促进团队 ▪ 交流 ▪ 影响 ▪ 战略领导 ▪ 网络 ▪ 演讲 ▪ 资源管理 ▪ 专业 ▪ 增进创造力和 ▪ 知识
• Developing others • Team leadership • Technical expertise
• Information seeking
• Analytical thinking • Conceptual thinking • Self-control • Self-confidence • Business orientation • Flexibility
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技能和能力薪酬体系
① 技能、能力和素质 ② 技能薪酬体系的内涵与特点 ③ 技能薪酬体系的设计流程和步骤 ④ 能力分析与指标 ⑤ 能力薪酬方案设计
2024/9/28
技能薪酬体系的内涵与特点
鹦鹉
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦 鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买 哪只呢？ 两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。 这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只 老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元 。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说 八门语言？ 店主说：不。这人奇怪了：那为 什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板
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4、技能能力薪酬体系汇编
5/15/2019
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适用范围：从事的工作比较具体，有较狭窄的工 作规则和工作内容，能够界定技能的操作人员、 技术人员等。
目的：强调能够被认证、培训以及对之付酬的各 种技能。
5/15/2019
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（二）技能薪资体系的基本类型
深度技能（Depth) 在一个专业领域内的专业性的技术、知识
5/15/2019
26
2、技能模块的定价
技能模块定价矩阵（机械技师）
P162 表 4－7
5/15/2019
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（五）技能的分析、培训与认证
员工技能分析
技能培训
内部培训包括在职培训、课堂培训、师徒制度、工作 轮换、e-learning等；外部培训包括大学、专业机构提供 的培训等。
技能认证
英国向同领域的先进国家靠拢。他举例说，澳大利亚已赋予 科尔斯连锁超市公司类似权力。
5/15/2019
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创新、大学和技能大臣约翰 德纳姆说：“这将在全国范 围内极大地促进职业技能水平的提高，使我们在国际竞争 中更具实力。当今世界瞬息万变，英国只有最大限度地提 高国民职业技能，才能获胜。”
除麦当劳外，英国政府还授权网络铁路公司颁发铁轨工程 方面的职业技能证书，授权Flybe航空公司颁发飞机工程 和飞机客服方面的证书。
有助于形成高度参与型的管理风格。
5/15/2019
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（五）、技能薪酬体系的优点和缺点 2、缺点： 短期内薪酬上涨； 增加培训方面的投资，企业成本提高； 体系设计和管理的复杂。
5/15/2019
19
二、技能薪酬体系的设计流程及其步骤
成立设计小组 工作技能分析
5/15/2019
能力薪酬体系
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能力薪酬体系
管理学领域术语
01 定义
03 方案设计
目录
02 能力模型类型
能力薪酬体系是指企业根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本的薪酬水平，对人不对事，其中基 于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分；员工能力的高低和薪酬、晋升相挂钩；其设计的假设前提是能力高 的一定取得高的绩效，使员工能够认识到高能力会取得高绩效；薪酬随着能力提高而提高，能力最高者其薪酬也 最高；管理者的是员工能力价值的增值。
这种能力模型适用于一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等，而不是这些人所在的职 能领域。
团队领导适用于一套能力模型，团队成员则适用于另外一套能力模型。
这是一种适用范围最狭窄的模型，因为它只适用于单一类型的职位。当然，这种能力模型所针对的通常是在 一个组织中有很多人从事的那一类职位。
定义
这里的能力不是一般意义上的能力，而是能够预测的优秀绩效的特定能力组合。这里所谓的能力是指胜任能 力（competency）、胜任力或胜任特征，即实现某种特定绩效或者表现出某种有利于绩效实现的行为的能力。而 能力薪酬体系也是建立在比技能薪酬体系更为广泛的知识、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素基础上 薪酬上的基础薪酬体系。
能力模型类型
核心能力模型 职能能力模型
角色能力模型 职位能力模型
这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一 致。
这是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、生产制造等一一建立起来的能力模型。 它适用于同一职能领域中的所有员工，无论这些员工的职能处于哪一个级别。
方案设计Biblioteka 能力薪酬体系的实施前提 第一，是否有必要实行能力薪酬。 第二，必须将能力薪酬作为人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。 图1建立能力模型以及能力薪酬方案的基本流程 能力与薪酬挂钩的方案 1、职位评价法 2、直接能力分类法 3、传统职位能力定薪法 4、行为目标达成加薪法 图2行为改善加薪矩阵 5、能力水平变化加薪法
能力薪酬体系
什么是能力薪酬体系能力薪酬体系是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的人格特征为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。
能力薪酬体系的实施前提1.是否有必要实行能力薪资(1)效果没有定论(2)需要进行多项重大变革，需要付出代价2.必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。
能力薪酬体系建立的步骤(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系能力薪酬体系的优势1. 有效地支持扁平化的组织结构2. 促使员工主动学习，从而有助于构建学习型组织，增强企业竞争力3. 通过为员工提供多种职业发展通道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”，便于员工进行水平流动但是，能力薪资体系也存在着诸多现实的问题，其中最主要的就是能力的评价标准难以把握，能力的量化难以实施。
能力薪酬体系挂钩的几种不同方案1.职位评价法在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
2.直接能力分类法分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。
在每个薪资宽带中都划分出三四个高低不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。
3.传统职位能力定薪法某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。
4.行为目标达成加薪法根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。
组织通过运用实现拟定的行为目标(而不是整体能力评价结果)来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。
5.能力水平变化加薪法这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
能力薪酬体系设计的一般流程能力薪酬体系设计的一般流程图：(一)如何做好能力薪酬设计的准备工作1.转变经营管理思想2.变革企业文化(二)打造能力薪酬体系1.提炼企业核心能力2.能力分析3.能力分级4.能力评价5.能力薪酬体系的确立。
职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系
职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系哎呀，我可得好好和你们唠唠这职位薪酬体系、技能薪酬体系还有能力薪酬体系的事儿呀，这可都是和咱挣钱养家糊口息息相关的呢，可有意思啦，也有点让人头疼，哈哈。
我之前在一家公司上班，那时候就对这薪酬体系开始有了挺多感触的。
我刚进去的时候呀，穿得还算精神，头发也梳得整整齐齐的，满心想着要在这公司好好干出一番事业来，当然啦，也盼着能多挣点钱嘛。
先说说这职位薪酬体系吧。
我那公司里，不同的职位对应着不同的工资级别，就像爬楼梯似的，一层一层的。
比如说吧，基层的员工呢，工资就相对低一些，干的活儿也比较基础，像我刚进去就是做一些简单的数据录入呀，文件整理啥的。
我瞅着那些经理级别的人，穿着笔挺的西装，走路都带风，那工资可比我高多了呀。
我就心里琢磨着，啥时候我能爬到那个位置上去呢，也能多拿点钱，让自己和家里人过得更舒坦点儿。
我还和同事小声嘀咕说：“你看那些经理，挣得可真多呀，咱啥时候能像他们那样呢。
”同事也叹口气说：“慢慢熬呗，得先把这职位升上去才行呀。
”可这职位要往上爬也不容易呀，得熬年头，还得有机会，有时候就算你活儿干得再好，没那个空缺，也只能眼巴巴地等着。
我就有一回，觉得自己干活儿可卖力了，业绩也不错，就盼着能升个职涨点工资呢。
结果呢，等了好久，啥动静也没有，我那叫一个郁闷呀，头发都被我挠得乱乱的，皱着眉头嘟囔着：“这咋回事儿呀，咋就升不上去呢，工资也不见涨。
”再说说技能薪酬体系吧。
这玩意儿呢，就是看你掌握了多少技能来给你定工资的。
我有个同事，那家伙可厉害了，他除了会干我们本职的活儿，还自学了好多其他相关的技能，像啥编程呀，设计软件的使用啥的。
每次公司有啥新的项目需要这些技能的时候，他就脱颖而出啦。
他的工资也跟着水涨船高，我就羡慕得不行，跑去问他：“你咋学这么多本事呀，工资都比我高一大截了呢。
”他笑着说：“哎呀，现在这社会，不多学点技能，咋能多挣钱呢，我就是没事的时候就琢磨着学呗。
如何构建基于能力的企业薪酬体系
一
、
何谓基于能力的薪酬体系
５％以上的公司至少对一部分员工采用了能 术的人员。 ０ 他们一方面能充分利用现代科技技
所谓基于能力的薪酬体系， 指组织根据一 力薪酬。 在中国， 随着企业管理的革新， 很多企 术知识提高工作的效率： 另一方面本身具有较
个人所掌握的和工作有关的能力以及知识的 业也正在尝试使用能力薪酬。 强 的学习知识和创 新知识的能力， 以从事 的 所 广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。 基 二、 企业为什么需要构建基于能力的薪酬 是以知识和技术的应用与创新为主要特色的
关键词： 职位薪酬： 扁平型组织： 绩效行为能力 中图分类号：２ 文献标识码： Ｆ７ Ａ
力的界定在实际操作过程中却不容易明确界 策和管理中来。 以职位为基础的薪酬体系则与
定， 很容易“ 眉毛胡子一把抓” 。这里所谓的能 此不相适应， 其激励导向是鼓励员工做好分内 传统意义上， 普遍流行的是以职位或工作 力可理解为胜任能力、 才干或素质， 人力资源 的事， 通过严密的统一管理和层层分解的组织 为基础的薪酬体系， 即根据职位或工作的性质 管理学科中将性格、 动机、 态度等个性特征都 目标来实现职位或某种工 作为胜任能力的一部分。 这里所谓的能力严格 的权力逐渐下放， 员工有了更多的参与权和决
作的薪酬水平。而当今社会， 能力的重要性使 来说实际上是一种绩效行为能力， 也就是达成 策权 。当然 ． 是需 要以员工较强的综合能 力 这 得企业对能力薪酬表现出越来越多的好感。 在 某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效 为前提的， 这时采取基于能力的薪酬体系无疑
以人为基础的薪酬体系中， 个人为组织做出贡 达成 的行 为的能力 ，而不 是一 般意义 上的能 为鼓励员工自身的学习和成长提供了动力。 献的能力在薪酬决策中起主导作用。 从企业战 力。绩效行为能力又被称为素质、 胜任能力等 以能力为基 准的薪酬 模式 实际突破 了职 略层面来看， 企业越来越强调核心能力的构建 等， 是一系列的技能、 知识、 能力行为特征以及 位薪酬模式的局限性， 它强调依据员工具有的 与强化 ，人 的能力成为 企业能力最 重要 的载 其他个人特性的总称， 是那些能够增加价值以 工作能力来确定员工的报酬。 由于能力薪酬抛 体； 从工作层面看， 人的技能和智能在工作中 及预测未来成功的要素。 弃了职位晋升与薪酬高低的关系， 在价值取向 扮演着更重要的角色； 从技术层面看， 工作 内 目前， 一些欧美企业正在大力发展能力薪 上主要倡导提升个人能力， 即无论你在哪个职
、
何谓基于能力的薪酬体系
５％以上的公司至少对一部分员工采用了能 术的人员。 ０ 他们一方面能充分利用现代科技技
所谓基于能力的薪酬体系， 指组织根据一 力薪酬。 在中国， 随着企业管理的革新， 很多企 术知识提高工作的效率： 另一方面本身具有较
个人所掌握的和工作有关的能力以及知识的 业也正在尝试使用能力薪酬。 强 的学习知识和创 新知识的能力， 以从事 的 所 广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。 基 二、 企业为什么需要构建基于能力的薪酬 是以知识和技术的应用与创新为主要特色的
关键词： 职位薪酬： 扁平型组织： 绩效行为能力 中图分类号：２ 文献标识码： Ｆ７ Ａ
力的界定在实际操作过程中却不容易明确界 策和管理中来。 以职位为基础的薪酬体系则与
定， 很容易“ 眉毛胡子一把抓” 。这里所谓的能 此不相适应， 其激励导向是鼓励员工做好分内 传统意义上， 普遍流行的是以职位或工作 力可理解为胜任能力、 才干或素质， 人力资源 的事， 通过严密的统一管理和层层分解的组织 为基础的薪酬体系， 即根据职位或工作的性质 管理学科中将性格、 动机、 态度等个性特征都 目标来实现职位或某种工 作为胜任能力的一部分。 这里所谓的能力严格 的权力逐渐下放， 员工有了更多的参与权和决
作的薪酬水平。而当今社会， 能力的重要性使 来说实际上是一种绩效行为能力， 也就是达成 策权 。当然 ． 是需 要以员工较强的综合能 力 这 得企业对能力薪酬表现出越来越多的好感。 在 某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效 为前提的， 这时采取基于能力的薪酬体系无疑
以人为基础的薪酬体系中， 个人为组织做出贡 达成 的行 为的能力 ，而不 是一 般意义 上的能 为鼓励员工自身的学习和成长提供了动力。 献的能力在薪酬决策中起主导作用。 从企业战 力。绩效行为能力又被称为素质、 胜任能力等 以能力为基 准的薪酬 模式 实际突破 了职 略层面来看， 企业越来越强调核心能力的构建 等， 是一系列的技能、 知识、 能力行为特征以及 位薪酬模式的局限性， 它强调依据员工具有的 与强化 ，人 的能力成为 企业能力最 重要 的载 其他个人特性的总称， 是那些能够增加价值以 工作能力来确定员工的报酬。 由于能力薪酬抛 体； 从工作层面看， 人的技能和智能在工作中 及预测未来成功的要素。 弃了职位晋升与薪酬高低的关系， 在价值取向 扮演着更重要的角色； 从技术层面看， 工作 内 目前， 一些欧美企业正在大力发展能力薪 上主要倡导提升个人能力， 即无论你在哪个职
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厅局级 1080 990 副职
正 县
县处级 830 760 正职
副
10 57
六、基于职位与能力结合的薪酬体系
1、薪酬宽带的形式 2、增加技能工资单元：学历工资、职称工资 3、特殊补贴方式：专家津贴、学历补贴、专 业技能补贴
3
二、应用范围
职位薪酬体系主要应用于以工作过程为导向的岗 位（能力和业绩不容易区分和界定），如管理、行政 工勤岗位、部分专业管理岗位和部分生产管理岗位等 。
4
岗位类别
员工类型举例
集团总裁、副总裁、总裁助理 各职能部门经理、副经理、经理助理 科长、副科长等
薪酬类型
年薪制 年薪制 结构工资制
管 理
管理服务
人事专员、招聘专员、综合管理员、营销管理员、 结构工资制 驾驶员等
督查员、仓库保管员、装卸工
定额工资制
技 术
工艺管理工程师、品质管理工程师、电气工程师、 设备管理员、机械设计员、理化测试员、计量员、 结构工资制 风电焊工、锅炉运行员、行车维修工、电工、木 工、车工等 主办会计、成本会计、辅助会计、审计员、出纳 员等 分公司从事营销岗位的部门经理或副经理、区域 市场经理、营销员、从事原料采购的业务人员 分公司生产一线班组长、操作工 保安、巡夜、服务员、清洁工等 结构工资制 提实行年薪员工的职位价值而确定的计酬方式， 年薪总额一般分为按月发放和年终发放部分。 比较适合高层管理人员、核心岗位人员。
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公务员职务、级别工资标准表 职务工资标准 工资标准 职 务 虚 实职 职 1 2 2 4 5 6 7 8 302 318 334 350 366 382 一级 0 0 0 0 0 0 277 291 306 320 335 349 364 二级 0 5 0 5 0 5 0 253 267 281 295 309 323 337 351 三级 0 0 0 0 0 0 0 0 229 242 256 269 283 297 310 324 337 四级 0 6 2 8 4 0 6 2 8 207 220 233 246 259 273 286 299 312 325 五级 0 2 4 6 8 0 2 4 6 8 187 199 212 224 237 250 262 275 287 300 313 六级 0 6 2 8 4 0 6 2 8 4 0 170 181 193 205 217 229 240 252 264 276 288 七级 0 8 6 4 2 0 8 6 4 2 0 156 166 177 188 199 210 221 232 243 254 265 八级 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 143 153 163 173 183 193 203 213 223 233 243 九级 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 132 141 150 160 169 178 187 196 206 215 224 十级 4 6 8 0 2 4 6 8 0 2 4 121 130 138 147 155 164 172 181 189 198 206 215 十一级 7 2 7 2 7 2 7 2 7 2 7 2 111 119 127 135 143 151 159 167 174 182 190 198 206 十二级 7 6 5 4 3 2 1 0 9 8 7 6 5 102 109 117 124 132 139 146 154 161 169 176 183 191 198 十三级 4 8 2 6 0 4 8 2 6 0 4 8 2 6 100 107 114 121 128 135 142 149 155 162 169 176 183 十四级 938 7 6 5 4 3 2 1 0 9 8 7 6 5 105 111 118 124 131 137 144 150 157 163 170 十五级 859 924 989 4 9 4 9 4 9 4 9 4 9 4 103 109 115 121 127 133 139 145 151 157 十六级 786 847 908 969 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 100 106 111 117 123 128 134 140 十七级 719 776 833 890 947 级别 档 次
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五、基于职位薪酬体系常见模式
1. 职位等级薪酬制 教材P99 表5-1 及表5-2 。
• （其它有职位薪点薪酬制、职位系数薪酬制）
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2. 职务薪酬制
根据员工在组织中担任的职务而确定的计酬方式。 可以理解为一种简化了的基于职位的薪酬制度。 职务薪酬制在过去国有企业、政府机关、公共事业 单位中比较常见。
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财 务 供 销 生 产 辅 助
三、采用基于职位的薪酬体系的条件
1. 岗位描述清晰规范 2. 职位工作内容稳定 3. 职位和员工能力匹配
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四、设计步骤
工作分析 确定薪酬战略 外部薪酬调查 形成职位体系 岗位价值评价 设计基 于职位 的薪酬 体系
如《？公司薪酬管理制度》:1.薪酬结构为固定加浮动，级别越 高浮动比例越大，强化薪酬的激励作用;2.考虑同行业同类企业 市场薪酬水平，建立多档薪酬标准，保持薪酬水平具有较强的 市场竞争力。
模块二 企业薪酬体系设计
项目二：生产制造型企业薪酬体系设计
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任务2：职位工资体系设计
学习目标：
• 理解职位工资体系的含义及特点； • 掌握职位工资体系的操作； • 能够进行典型岗位的职位工资设计。
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一、含义和特点
以职位的价值作为支付薪酬的基础和依据，在职位 价值基础上构建的支付薪酬的方法和制度。 优点：分配公平；直观、易懂；和工作目标结合比 较紧密；与职位体系结合紧密。 缺点：对某些员工激励不够；稳定性强，因而变化 不足。
级别档 差 9 10 11 12 13 14
160 145
副 职
140
136 132 126 118 109 100 92 85 79
国家级 4000 正职 正 省
国家级 3200 副职
省部级 2510 正职
副 省
省部级 1900 副职
正 厅
厅局级 129 1410 正职 0
副 厅
74
69 65 61