[项目管理]项目中的财务管理
工程项目建设过程中的财务管理问题及对策
工程项目建设过程中的财务管理问题及对策随着我国经济的不断发展，工程项目建设日益增加，而在工程项目建设中，财务管理问题一直是必须面对的重要问题。
工程项目建设过程中的财务管理问题不仅需要关注资源的合理利用和投资的回报，还需要关注现金流、成本控制、风险管理等方面。
本文将探讨工程项目建设过程中常见的财务管理问题及对策。
一、财务管理问题：1.现金流问题工程项目建设通常需要大量的资金投入，而项目进度不确定、回款周期长、成本预算准确性等因素都会影响项目的现金流。
若现金流无法满足项目运营需求，可能导致资金链断裂，甚至影响项目的正常进行。
2.成本控制问题工程项目建设中，成本是一个至关重要的方面。
成本的预算和控制直接影响着项目的盈利能力。
如果项目花费超出预算，将会对整个项目的运营和发展产生不利影响。
3.风险管理问题工程项目建设过程中，存在着诸多不确定因素，如市场变化、政策调整、自然灾害等，这些因素都可能带来风险。
如何对这些风险进行有效的管理，降低对项目的财务影响，是一个值得重视的问题。
4.资金运作问题工程项目建设中的资金运作通常需要面对多元化的融资渠道、复杂的融资结构等问题，如何在融资成本、融资周期、融资规模等方面进行有效的优化，是一个需要思考和解决的问题。
1. 现金流问题对策(1)合理预测现金流在工程项目建设之初，就要对项目的资金需求和回款周期进行合理的预测，以便及时安排资金。
(2)多渠道融资除了传统的银行融资外，还可以考虑债券融资、股权融资等多种渠道，以提高项目的资金供应能力。
(3)建立健全的资金管理体系建立现金流管理制度和预警机制，及时分析、监控现金流问题，防范风险，确保项目资金的安全和稳定。
2. 成本控制问题对策(1)建立严格的成本控制制度建立完善的成本核算体系和成本控制流程，对项目进行全方位、系统化的成本管理，实现成本的合理控制。
(2)科学制定成本预算在项目启动之初就要对项目进行严密的成本预算，以实现对成本的合理控制。
项目资金管理的财务和预算管理
项目资金管理的财务和预算管理在项目管理中，项目资金管理是一个至关重要的方面。
有效的财务管理和预算管理可以确保项目的资金使用合理，并且能够满足项目的需求。
本文将探讨项目资金管理的财务和预算管理，以及在实践中的一些关键要点。
一、财务管理1. 成本控制成本控制是财务管理的核心任务之一。
在项目进行过程中，项目经理和财务团队需要对项目的成本进行跟踪和管理。
这包括对各项费用的核算，确保在预算范围内进行开支，并及时发现和解决可能导致超支的问题。
2. 预算编制在项目启动阶段，预算编制是一个重要的任务。
项目团队需要对整个项目的成本进行评估和规划，编制合理的预算。
预算应该包括各项费用，如人员成本、设备资金、采购成本等，并且需要与项目的计划和目标相一致。
3. 资金筹集资金筹集是财务管理中的一项重要任务。
项目经理和财务团队需要确定项目所需的资金来源，并采取相应的措施来筹集资金。
这可能涉及到向投资者、金融机构或其他合作伙伴寻求资金支持，或者通过销售产品或服务来获得收入。
4. 资金使用监控在项目进行过程中，财务团队需要监控项目资金的使用情况。
这包括对项目的开支进行核算，确保资金的合理使用，避免浪费和滥用。
同时，还需要及时向项目经理和项目团队提供有关项目资金使用情况的报告，以便他们了解项目的财务状况。
二、预算管理1. 预算编制与执行预算管理是项目管理中不可或缺的一部分。
在项目启动阶段，项目团队需要编制预算，并在项目执行期间进行预算的执行和监控。
预算编制应该基于合理的成本评估和风险分析，确保项目的预算合理可行。
在项目执行期间，预算管理包括对预算的跟踪和控制，以确保项目能够按照预算进行。
2. 风险管理预算管理还涉及到对项目风险的管理。
项目团队需要对可能对项目预算产生影响的风险进行评估和规划，并采取相应的措施来降低风险。
这包括制定风险应对方案、建立备用预算等，以确保项目能够在发生风险事件时及时应对。
3. 预算变更管理在项目执行期间，可能会发生一些情况导致项目预算的变更。
工程项目建设过程中的财务管理问题及对策
工程项目建设过程中的财务管理问题及对策随着我国工程项目建设的不断发展，财务管理问题也在逐渐凸显。
本文将从工程项目建设过程中常见的财务管理问题入手，提出相应的对策。
1. 财务预算不合理：在项目建设过程中，财务预算是一个重要的工作环节。
由于各项因素的不确定性，财务预算往往存在不合理的现象，如预算过低、预算过高等。
2. 财务数据不真实：工程项目建设过程中，财务数据的真实性对于项目的顺利进行具有重要意义。
由于管理不善、业主和承包商之间的利益冲突等原因，财务数据不真实的情况时有发生。
3. 资金管理不规范：工程项目建设过程中，资金是一个关键的问题。
由于资金的不合理调度、资金的滞留等原因，导致资金管理不规范，影响项目的进展。
4. 贷款管理不当：在项目建设过程中，贷款是一个必要的手段。
由于贷款的过度依赖、贷款的使用不当等原因，导致贷款管理不当，增加了项目风险。
二、对策1. 合理预算：为了解决财务预算不合理的问题，可以通过明确项目目标、细化项目工作，合理评估项目成本来制定合理的预算。
可以引入专业的财务顾问和建筑经济师进行预算方案审查，确保预算的科学合理性。
2. 加强监督：为了解决财务数据不真实的问题，可以加强对工程项目的监督力度，建立科学合理的财务管理制度和内部控制机制，加强对财务报表的审查，同时加强对承包商和业主的监督，确保财务数据的真实性。
3. 规范资金管理：为了解决资金管理不规范的问题，可以建立资金管理的标准化流程，明确资金的使用权限和责任，加强对资金的跟踪和监管，确保资金的合理调度和使用。
5. 优化财务流程：为了解决财务流程不畅的问题，可以对财务流程进行优化，简化流程环节，提高流程效率，同时加强财务流程的规范化管理，建立完善的流程文件和记录，确保财务流程的顺利进行。
三、总结工程项目建设过程中的财务管理问题严重影响着项目的进展和效益。
为了解决这些问题，需要加强对财务预算、财务数据、资金管理、贷款管理和财务流程等方面的管理，通过合理预算、加强监督、规范管理、优化流程等对策来提高财务管理的科学性和有效性，实现项目的顺利进行和高效运作。
财务管理在项目管理中的作用及应用
财务管理在项目管理中的作用及应用
财务管理在项目管理中扮演着非常重要的角色。
项目管理是为了在特定的预算、时间和资源约束下，完成特定目标的过程。
财务管理则是用来有效地管理和控制组织的财务资源，确保项目在实施过程中能够达到财务目标和预算要求。
财务管理在项目管理中的作用体现在以下几个方面：
1. 预算制定和管控：财务管理对于项目的预算制定和管控起着至关重要的作用。
在项目启动前，财务管理团队需要与项目团队一起制定项目预算，并确保预算的合理性和可行性。
在项目实施过程中，财务管理团队需要及时跟踪项目的财务情况，对项目预算进行管控，确保项目资金使用的合理性和有效性。
2. 成本估算和控制：财务管理团队需要与项目团队一起进行项目成本的估算，并根据项目的实际情况进行成本的跟踪和控制。
财务管理团队需要密切关注项目的成本变化，及时采取控制措施，确保项目的成本在可控范围内。
3. 资金筹措和管理：财务管理团队需要与项目团队一起制定项目的资金筹措计划，并根据项目的实际情况进行资金的调整和管理。
财务管理团队需要确保项目的资金需求得到满足，并合理安排项目的资金使用，以提高项目的经济效益。
财务管理制度 项目管理
财务管理制度与项目管理财务管理制度概述财务管理制度是一套规范企业财务管理工作的制度体系，旨在实现企业资产的最大化利用和财务风险的最小化。
对于企业来说，建立健全的财务管理制度是非常重要的，它不仅可以保证企业的财务稳健运行，而且可以为企业的发展提供有力的支持。
财务管理制度所涉及的范围非常广泛，包括了财务规划、预算管理、成本控制、资金管理、财务报表等内容。
而其中最重要的一项则是财务风险控制。
在财务管理制度中，财务风险控制是一项很重要的工作，因为只有通过科学的风险控制策略，企业才能够避免风险带来的损失并保证持续的盈利。
财务管理制度与项目管理的关系财务管理制度与项目管理密切相关，它们之间的关系可以从以下几个方面来进行解析：1.项目预算管理项目的预算管理是项目管理的核心内容之一，它和财务管理制度密切相关。
在项目实施过程中，通过对项目进行详细的预算规划，并严格按照预算标准进行执行，可以有效地控制项目成本，确保财务收支平衡和稳定利润。
2.资源分配和协调资源分配和协调是项目管理中必须要考虑的一个关键问题。
在资源分配过程中，如果没有一个明确的财务管理制度，很难保证资源的优化配置和有效利用。
因此，只有制定合理的财务管理制度，才能够为项目的资源分配和协调提供可靠的依据。
3.质量控制与风险管理质量控制和风险管理是项目管理的重要任务之一。
在项目的执行过程中，质量控制和风险管理的工作需要考虑到项目的成本和实际盈利。
因此，只有建立一个灵活、实用的财务管理制度，才能够综合考虑质量控制、风险管理和财务收益三者之间的关系。
公司财务管理制度要素企业财务管理制度的建立需要遵守一定的原则和要素。
以下是一些企业财务管理制度的要素：1.预算规划：企业应制定长期、中期和短期的财务预算，用于指导企业的财务经营。
2.内部控制：企业应建立完善的内部控制制度，确保企业资源的优化配置和有效利用。
3.资金管理：企业应加强资金管理，包括现金管理、账户管理和融资管理等方面。
财务管理在项目管理中的作用及应用
财务管理在项目管理中的作用及应用
财务管理在项目管理中是非常重要的一部分，它不仅可以评估和监督项目的成本和效益，还可以帮助项目管理团队制定和执行财务决策，从而实现项目的目标和价值。
以下是
财务管理在项目管理中的具体作用和应用。
1. 项目预算的制定和管理：
财务管理可以帮助项目管理团队制定项目预算，明确项目的成本和收益，以及在项目
开始之前就对预算进行全面的规划和管理。
同时，在项目进行中，财务管理也能够对项目
预算进行跟踪和调整，确保项目的预算不会超支或者低于预期。
2. 风险管理：
财务管理可以帮助项目管理团队制定风险管理策略，以应付潜在的成本和收益的波动。
财务管理可以为项目管理团队提供足够的数据和信息，支持其做出正确的财务决策，并最
大化风险的控制。
3. 资金流管理：
在项目进行过程中，资金流管理是非常重要的一环，财务管理可以帮助项目管理团队
监测现金流量，以确保项目的持续运行和避免资金短缺。
通过财务管理，项目管理团队可
以准确地预测资金流量，并及时处理现金流量的问题。
4. 绩效评估：
财务管理可以帮助项目管理团队评估项目绩效，以监测项目的进展和成果。
通过分析
项目的成本和收益情况，财务管理可以帮助项目管理团队确定项目的优势和不足，以便更
好地应对项目中出现的问题。
在项目管理中，财务管理的应用非常广泛，它可以帮助项目管理团队实现更加准确、
高效的项目管理，并从中获得更多的效益。
只有充分利用财务管理，才能为项目管理带来
更好的成果和效益。
建设工程项目的财务管理(3篇)
第1篇摘要：建设工程项目是我国经济发展的重要支柱，财务管理在工程项目中具有举足轻重的地位。
本文从建设工程项目财务管理的内涵、原则、方法及注意事项等方面进行探讨，以期为我国建设工程项目的财务管理提供有益的借鉴。
一、建设工程项目财务管理的内涵建设工程项目财务管理是指对工程项目在建设过程中的资金筹集、运用、监督和核算等环节进行全过程、全方位的管理。
其主要内容包括以下几个方面：1. 资金筹集管理：合理确定资金需求，选择合适的融资渠道，确保项目资金及时到位。
2. 资金运用管理：对项目资金进行合理分配和调度，提高资金使用效率。
3. 资金监督管理：建立健全财务监督机制，确保项目资金的安全、合规使用。
4. 财务核算管理：准确、及时地反映项目财务状况，为项目决策提供依据。
5. 财务分析管理：对项目财务状况进行分析，评估项目风险，为项目决策提供参考。
二、建设工程项目财务管理的原则1. 全面性原则：对工程项目财务管理的各个方面进行综合考虑，确保财务管理的全面性。
2. 合规性原则：遵循国家法律法规和行业规范，确保项目财务管理合法合规。
3. 效率性原则：提高资金使用效率，降低成本，实现项目经济效益最大化。
4. 安全性原则：确保项目资金安全，防止财务风险。
5. 动态性原则：根据项目实际情况，及时调整财务管理策略。
三、建设工程项目财务管理的具体方法1. 资金筹集管理方法（1）合理确定资金需求：根据项目规模、建设周期、资金周转率等因素，合理预测项目资金需求。
（2）选择合适的融资渠道：根据项目特点和市场需求，选择合适的融资渠道，如银行贷款、发行债券、股权融资等。
（3）优化融资结构：合理配置各种融资方式，降低融资成本，提高融资效率。
2. 资金运用管理方法（1）制定资金使用计划：根据项目进度和资金需求，制定资金使用计划，确保资金合理分配。
（2）加强资金调度：根据项目实际情况，灵活调度资金，提高资金使用效率。
（3）加强资金监控：建立健全资金监控机制，确保资金安全、合规使用。
财务管理在项目管理中的作用及应用
财务管理在项目管理中的作用及应用项目管理是指为了达到特定目标而进行的临时性工作，需要合理分配资源、协调人力和时间，以达到最优的管理效果。
其中财务管理作为项目管理的重要组成部分，扮演着至关重要的角色。
在项目管理中，财务管理不仅仅是关于资金的管理，更涉及到成本控制、预算编制、资金规划等方面。
本文将分析财务管理在项目管理中的具体作用及应用。
一、资金规划资金规划是项目管理中财务管理的第一步，也是最基础的一步。
在项目启动之初，项目团队需要对整体项目的资金需求进行合理规划，包括项目的资金来源、资金使用计划等。
资金规划要考虑到项目的各个阶段，并结合项目的进度计划进行综合考虑。
在资金规划中，需要考虑到资金的长期需求和短期需求，以及资金的风险管理等方面。
资金规划的合理性对于项目的整体运作具有非常重要的影响，它直接关系到项目的顺利进行与实施。
二、成本控制成本控制是财务管理中非常重要的一环，也是项目管理中必不可少的一项工作。
项目的成本控制，是指通过对项目的成本进行管理来确保项目在预算范围内进行。
成本控制需要与项目的实际情况相结合，根据项目的不同阶段进行灵活的调整。
在项目执行的过程中，要及时了解项目的成本情况，发现问题并及时作出调整。
还需要进行成本的分析，找出成本中的短板和浪费，并进行改进。
成本控制的有效实施可以有效地提高项目的效益和经济效果，确保项目的顺利进行。
三、预算编制预算编制是财务管理中的一个核心环节，它是在资金规划的基础上对项目进行更为详细的资金分配和计划。
在预算编制过程中，需要对项目的各个方面进行细化和具体化，并且要考虑到各种可能的风险因素。
预算编制需要和项目管理的其他方面相结合，使得预算中的内容具有可操作性和实施性。
在编制预算的过程中，需要充分考虑项目的整体需求，同时也要根据实际情况进行灵活调整。
一个合理、严谨的预算编制对于项目的顺利进行非常重要。
四、资金管理五、财务分析六、风险管理在项目管理中，风险管理是一个重要的环节，而财务管理在风险管理中也起着非常重要的作用。
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（项目管理）项目中的财务管理义为将来项目计划阶段所要创建的所有项目管理对象提供了一个框架。
工作细分结构（WorkBreakdownStructure）工作细分结构是以层次结构的形式将完成一个项目所要执行的任务层层细分所形成的项目结构。
它提供了关于项目的概览并且构筑了项目的组织结构和协调合作的基础，同时显示了项目在工作，时间和金钱上的花费，可以应用它来计划时间，成本和分配预算。
工作细分结构中的每一项任务被称为WBS元素（WBSElements）。
和别的项目结构对象一样，系统在WBS元素中维护了很多信息。
比如有关于组织结构关系的信息：公司代码，业务范围，工厂（物流模块），设备或功能地点（工厂维护模块），利润中心等等。
再比如在基础信息中有三个标志：<1>成本计划。
如果要对这个WBS元素计划成本，我们必须指明该WBS元素是一个计划元素。
<2>成本对象。
如果想将实际成本和承诺记录到某个WBS元素，我们必须指明该WBS元素是一个成本对象。
如果这个标志没有打开，该项目中其他能够分配成本和承诺的对象（比如内部定单，网络或采购定单）也将不可以分配给该WBS元素。
<3>开票。
如果想将收入确认到某个WBS元素，我们必须指明该WBS元素是一个开票元素。
还有很多信息被分别组织在项目责任，控制数据，凭证，开票计划，结算规则，在建工程，资本投资计划等等视图中。
网络（Network）和WBS不同，网络描述的是项目执行过程。
网络是一种在项目进度安排，成本和资源安排的计划，分析和控制工作中很有用的技术。
我们可以将网络分配给项目定义，WBS元素或者销售凭证。
构成网络的关键元素是活动（Activity）和活动之间的关系。
活动具有以下特征：它们持续一定的时间；它们有明确的开始和结束；它们执行的过程不被中断（指如果有中断应定义多个分开的活动）；执行他们需要一定的资源；它们引起成本。
活动如图一所示可以分配给WBS元素。
图二我们给出了各种类型的活动。
ERP项目系统区分三种主要类型的活动：内部处理活动（Internallyprocessedactivities），外部处理活动（Externallyprocessedactivities）和一般成本活动（Generalcostsactivities）。
我们甚至可以将活动进一步细分成活动元素（ActivityElements），如图二最右侧的活动。
活动元素也可以区分成上述三种类型。
对于内部处理活动，为了计划完成它所牵涉的工作，以及提供成本计算的基础，我们需要明确如下一些问题，比如：执行该活动需完成多少工作；什么产能（如人工或机器）会用来执行这些工作；什么资格（Qualifications）是完成该活动所必须具备的；哪些人员或个别产能是完成该活动所必须提供的等等。
因此我们会在内部处理活动中指明工厂，工作中心等组织机构和工作时间等信息。
对于外部处理活动，我们一般需指明负责的采购组织和采购组。
在释放网络时，系统可以自动创建采购申请，由采购部门负责完成。
或者我们也可以手工触发采购申请创建。
我们也可以将采购信息记录记录到外部处理活动中，采购信息记录里维护了供应商，价格条款等信息。
另外我们可以将物料分配给所有的活动，如图2最左侧的活动。
在项目执行的过程中，生成采购申请或计划定单，分别由采购部门或生产部门完成。
活动和活动之间在系统中可以维护四种关系：结束-开始（Finish-Start(FS)Relationship），开始-开始（Start-Start(SS)Relationship），结束-结束（Finish-Finish(FF)Relationship）和开始-结束（Start-Finish(SF)Relationship）。
里程碑（Milestones）里程碑是项目中有特殊重要性或者会触发某些事先定义功能的一类事件。
一般来说它们显示了项目各阶段或各部门间的衔接点。
在ERP 中里程碑可以分配给活动（Activity）和WBS元素。
里程碑可以实现四种任务：<1>里程碑趋势分析（MilestoneTrendAnalysis/MTA）。
是一种控制项目进度的简单而有效的工具。
在不同报表日期，里程碑日期被用于比较分析，图形化的MTA使我们可以立刻发现项目趋势和任何的延误。
<2>使用里程碑技术的实现价值分析（EarnedValueAnalysis）。
里程碑技术是众多计算实现价值技术中的一种。
每一个里程碑代表了活动或WBS元素所完成的这部分工作。
<3>决定开票计划的日期。
将里程碑和开票计划的日期相连。
当项目进度到达某个里程碑时，里程碑的实际日期将被自动复制到开票计划中。
<4>触发预定义的里程碑功能。
我们可以利用里程碑触发一系列事件来处理某些特定的业务流程。
在ERP项目结构的建立中有两种可以增强工作效率的功能：<1>标准项目结构和复制功能。
<2>图形功能。
项目的成本控制ERP通过项目成本的计划和实际比较来达到控制成本的目的。
项目成本控制组件和其它相关模块有紧密的集成。
这些模块包括管理会计，财务会计，生产计划和控制，物料管理。
成本计划项目成本计划在项目的不同阶段有不同的作用：在概念定义和粗略计划阶段，成本计划的作用是计算一个项目最初的成本估算；在审批阶段，成本计划是分配预算的基础；在项目执行阶段，我们使用成本计划来控制实际成本和成本差异。
ERP成本计划有如下几种方式：1．简便成本计划。
简便成本计划的核心是成本模型（CostingModel）。
对于成本结构相似且经常重复出现的任务，我们可以定义成本模型。
在对WBS元素计划成本时，只要提供相关的数量和参数，就可以计算出成本计划。
举例来说，假如我们的项目经常需要埋设管道。
但是不同的项目，埋设管道的直径以及沟渠的长宽深各不相同。
我们可以设计如下成本模型：只要某个项目含有埋设管道的WBS元素，我们就可以使用这个成本模型，提供沟渠的长，宽，深以及管道类型就可以计算出成本计划。
我们可以在两种情况下很好地利用简便成本计划：<1>关注成本控制的项目管理。
如果你使用项目作为成本控制的工具，对于项目成本计划的高效性，直观性和易用性特别看重，那么简便成本计划是很好的工具。
<2>复杂项目的初步成本计划。
如果我们使用项目系统来管理复杂的客户项目或成本投资项目，那么我们需要一个简单但高效的工具来作出初步成本计划，这种初步计划可以成为客户项目报价的基础。
当项目被批准或接受定单后，我们会使用网络来做详细的成本计划。
初步计划将被保留在一个分开的计划版本里作分析比较使用。
2．WBS的手工成本计划。
这种计划方法是指根据项目的WBS结构，手工编制项目成本计划。
具体来说又有三种形式：<1>层次计划（HierarchyPlanning）。
这是最简单的形式，计划是不分成本要素的，也就是说对于WBS元素的成本是总数的形式，而不考虑成本的构成。
计划者沿着WBS的层次结构对整个项目和会计年度编制简单的成本计划。
<2>成本要素计划。
当我们获取关于项目成本更详细的信息时，可以编制成本要素计划。
这种计划涵盖初级成本要素，作业类型投入（从服务成本中心流入的次级成本要素）和统计指标的计划。
<3>单位成本法（UnitCosting）。
如果我们有资源供给的来源，数量和单价等信息，那么单位成本法是WBS手工成本计划中最为详细的一种形式。
单位成本法实际上是一种电子表格，由于系统集成的缘故，这种电子表格可以调用系统存在的主数据和价格数据，比如成本中心模块的作业价格，物料的标准成本等等。
和其他电子表格一样，我们可以利用单位成本法计算总计，小计和其他数学公式。
单位成本法按项目类别对成本分类，不同的项目类别需要成本编制者输入相应的内容，系统会自动查找并计算成本。
比如对于内部加工成本，需要输入成本中心，作业类型和数量。
系统会自动寻找作业价格，计量单位和成本要素，并计算成本。
再比如对于外部加工或外包成本，需要输入采购信息记录，工厂，采购组织数量和成本要素。
系统会自动寻找价格和计量单位，并计算成本。
再比如对于物料成本，需要输入物料号，工厂和数量。
系统会自动寻找物料成本，计量单位和成本要素，并计算成本。
而对于间接费用，系统会根据成本核算单自动按比例并选取基数进行计算。
三种计划方式可以在项目的不同阶段使用，也可以同时使用。
比如对于关键WBS元素用单位成本法，而其他用层次计划法。
3．网络成本计划。
上述两种计划方式，要么是在项目初期使用，要么是对那些只使用项目管理模块一部分功能（主要是作为成本核算对象）的项目使用。
换句话说是对那些还没有维护详细的项目网络结构的项目使用的。
回顾一下上一节和图二关于网络的介绍，一个信息完整的网络中已经包含了成本计算的所有条件。
这一点我们只要和单位成本法所要输入的数据比较一下就清楚了。
因此我们可以在保存网络，或者释放网络时让系统自动计算项目成本，或者手工触发项目成本的计算。
这种计划的好处之一是成本计划和时间进度控制以及资源计划是集成的。
因此如果网络结构或活动的时间发生变化，成本计划也会自动地做相应调整。
我们可以对活动（外部的，服务的或一般成本的）或外购的物料构件直接创建发票接收计划（InvoicingPlans）。
这意味着系统可以根据发票接收计划中的日期计划成本和支付。
成本将根据发票接收计划上的时间准确地计算而不是简单地分配到时间段上。
在创建发票接收计划时我们可以复制一个参考发票接受计划，系统将根据实际的开始日期重新计算成本和时间。
随着项目进程的展开，相对于计划成本，实际成本将开始发生。
网络实际成本通常由下列业务产生：财务会计过帐；物料管理的货物移动；内部作业分配；间接费用；确认（Confirmations）；收到发票。
4．分配给项目的定单。
如果一个WBS元素是一个成本对象，那么我们可以将不同种类的定单分配给它。
这种分配意味着这些定单将在项目的架构下管理。
这些定单的计划成本将以汇总的形式记录到项目中。
在ERP中，我们使用定单实现不同的目的。
可以分配给项目的定单包括：<1>内部定单。
用于管理成本的定单。
<2>设备维护定单。
是设备管理模块中用来计划设备维护行为，输入和结算设备维护成本的定单。
<3>生产定单。
用于制造产品的定单。
<4>销售定单。
是一个销售组织和售达方关于以明确的价格和时间提供指定数量的商品或服务的契约协议。
此外，根据定单是否消耗项目预算，可以分成消耗预算定单和独立预算定单两种。
预算和可用性控制在成本计划阶段，我们将利用上述的工具尽可能地准确计划项目成本。
这个阶段往往采取自下而上的方式，从最底层最细节的活动或WBS元素开始进行计划，层层汇总和修正，最终形成整个项目的成本计划。