关于财务项目管理的建议
建筑企业财务管理存在问题及对策建议
建筑企业财务管理存在问题及对策建议建筑企业作为一个高风险、高投入的行业，其财务管理尤为重要。
然而，在实际操作中，很多建筑企业存在着各种各样的财务管理问题，这些问题可能导致企业盈利能力下降，甚至影响企业的生存发展。
因此，本文将针对建筑企业常见的财务管理问题进行分析，并提出对策建议，希望能帮助企业更好地管理财务，提升经营效益。
一、建筑企业财务管理存在的问题1. 资金链紧张建筑企业投入大，资金需求量大，而且项目前期资金占用较长时间，资金链容易出现紧张。
如果企业没有足够的资金储备，就会面临无法按时支付供应商、工人工资等问题，从而影响工程进度和企业声誉。
2. 财务报表不真实有些建筑企业为了应付审计或者其他方面的要求，可能会在财务报表中夸大利润，虚增资产等，以获取更多的贷款或者扩大自身规模。
这种行为不仅会误导企业管理层的决策，影响企业的发展方向，还可能导致企业的倒闭。
3. 项目成本控制不力建筑企业的项目成本主要包括人工成本、材料成本和机械设备成本等。
但有些企业在项目实施过程中，对成本的盘控不力，导致成本超支，最终导致项目无法盈利。
4. 流动资金管理不善建筑企业经常需要大量的流动资金来支付工人工资、购买材料等日常开支，但有些企业并没有建立健全的流动资金管理制度，导致资金管理混乱，容易导致资金挪用等问题。
5. 税收管理不规范建筑企业通常涉及多种税种，如增值税、企业所得税等，但有些企业并没有建立完善的税收管理制度，容易出现漏报、漏缴等问题，最终导致企业面临罚款等风险。
6. 风险管理不足建筑企业在项目实施过程中会面临各种风险，如市场风险、工程质量风险等，但有些企业并没有建立完善的风险管理机制，容易导致企业无法及时应对风险，影响企业的发展。
二、建筑企业财务管理问题的对策建议1. 加强资金管理建筑企业应建立健全的资金管理制度，建立预算与执行、资金监督与检查、核算与汇总等环节，有效控制资金的使用和流动。
同时，建立多元化的融资渠道，保证企业资金链的稳定。
给单位讲财务制度的建议
给单位讲财务制度的建议首先，建议单位建立健全的财务管理制度。
一个健全的财务管理制度是保障单位资金安全的基础。
单位应当建立完备的财务制度，制定明确的会计核算政策和会计制度，规范资金管理和支出审批流程，确保资金的合理分配和使用。
同时，单位还应当建立完善的内部控制体系，加强对财务风险的识别和防范，确保单位的资金运作安全。
其次，建议单位加强财务预算管理。
财务预算是单位财务管理的重要工具，可以帮助单位合理规划财务支出，控制成本，提高财务管理效率。
单位应当建立完善的预算编制流程，确保预算的科学性和合理性，及时调整预算方案，适应经济环境的变化。
同时，单位还应当加强对预算执行的监督和检查，确保预算的执行效果。
第三，建议单位加强财务风险管理。
财务风险是单位财务管理中的重要问题，如果不能有效应对财务风险，会对单位的财务状况和经营活动造成严重影响。
单位应当建立健全的风险识别和评估机制，加强对市场风险、信用风险、流动性风险等各类风险的监测和控制，及时采取相应措施，降低财务风险带来的损失。
第四，建议单位加强财务信息披露和透明度。
财务信息披露是单位对外部投资者和利益相关者提供财务信息的一种重要方式，可以提高单位的信用度和透明度，增加对外投资者的信任。
单位应当建立透明、规范的财务信息披露制度，及时发布财务报表和相关信息，向公众和利益相关者说明单位的财务状况和经营情况，增加财务信息的可信度。
总之，加强财务制度建设是单位财务管理工作的重要任务，只有建立完善的财务制度，强化财务管理，提高财务透明度，加强财务风险管理，才能保障单位的资金安全，提高单位的财务管理效率，为单位的持续发展提供坚实的保障。
希望单位领导和相关部门重视财务制度建设工作，制定具体的措施和方案，推动财务制度建设取得实质性进展。
浅析统建信息化项目财务管理存在的问题及对策
浅析统建信息化项目财务管理存在的问题及对策统建信息化项目是当前企业管理中的重要组成部分，能够为企业提供高效便捷的信息化服务。
然而，在统建信息化项目的实施过程中，财务管理问题常常成为阻碍项目顺利进行的一大障碍。
本文将针对统建信息化项目财务管理存在的问题进行分析，并提出一些应对措施。
一、问题分析1. 预算控制不到位：在统建信息化项目中，预算的制定和执行是财务管理的核心环节之一。
然而，由于项目在初期阶段对成本预测不准确、预算的制定缺乏科学性等原因，导致很多项目的成本超支。
2. 成本核算不准确：统建信息化项目的成本核算包括直接成本、间接成本以及共享成本等方面。
但由于成本核算方法不统一、数据收集不全面等问题，导致成本核算结果不准确，无法为项目管理提供依据。
3. 资金管理不规范：在统建信息化项目中，资金往往涉及到多个方面，包括资金调配、收支管理等。
然而，由于缺乏有效的资金管理措施，导致资金使用不合理、资金流动不畅等问题。
4. 激励机制不完善：在统建信息化项目中，激励机制对于项目成员的积极性和工作效率起着重要作用。
然而，现实中很多项目存在激励机制不完善的问题，导致项目成员缺乏积极性和团队协作精神。
二、对策建议为了解决统建信息化项目财务管理存在的问题，以下是一些建议：1. 加强预算控制：在项目初期，应通过对项目成本进行详细分析和预测，合理制定项目预算。
在项目执行过程中，及时追踪和控制项目成本，确保项目按预算进行。
2. 完善成本核算体系：建立科学完善的成本核算体系，并确保成本数据的准确性和及时性。
通过统一的成本核算方法，提高成本核算的准确性和可比性，为项目管理提供可靠的依据。
3. 规范资金管理：建立健全的资金管理制度，明确资金的使用流程和管理责任。
同时，加强对资金的监控，及时发现和解决资金使用中存在的问题，确保资金的合理利用和流动。
4. 健全激励机制：完善统建信息化项目的激励机制，激发项目成员的积极性和创造力。
通过制定明确的激励政策，奖励出色的绩效和贡献，提高项目成员的工作积极性和团队凝聚力。
财务管理建议书怎么写(5篇)
财务管理建议书怎么写（5篇）财务管理建议书怎么写（精选5篇）财务管理建议书怎么写篇11、加强会计基础工作，提高会计人员素质，保持会计队伍的相对稳定。
会计人员要加强业务知识的学习，掌握税收法律法规，严格按照《企业会计准则》进行核算，做好税收筹划，合理避税。
2、会计科目要设置完善。
增设“开发间接费用”科目，要按开发项目设置开发成本、收入、税金明细账。
3、往来款项要及时清结。
年终决算前要做好往来款的对账工作，项目完工后，预付工程款要及时开票，转入开发成本。
4、针对目前县地方税务局房地产企业税收征管办法，要加强对开发成本的核算工作，特别是要做好土地增值税的筹划，与项目有关的支出，一定通过开发间接费用核算，然后转让开发成本。
5、关于李德等领取的汽车按揭款，建议由公司直接支付按揭款，根据公司的决定，做费用列支，不做往来款。
若做应收款，这是一笔虚列的债权，对于公司是潜亏。
6、关于个人借款，在账上反映，既不能保护债权人的隐私，公司又要代扣利息所得税。
建议个人借款在帐外反映，通过杨总个人与公司发生往来。
但账外账一定要真实反映，并加强监督。
7、假按揭违背了金融政策，建议健全有关手续，规避银监会的检查，最好在帐外处理。
8、关于实收资本的处理，建议将个人借款转到杨总名下，记入“其他应付款”，将虚列的实收资本对冲。
9、坚持“费用最大化，收入最小化”的原则，在政策规定的范围内，尽量多列支出，如：随着个人所得税起征点的提高，可以提高工资标准或虚列人员，增加工资支出。
可以不开票的收入，尽量不在账上反映。
财务管理建议书怎么写篇2_有限公司：我们接受委托对贵公司201_年度、201_年1~11月财务进行了尽职调查，现就尽职调查中发现的问题及情况提出如下建议，仅供领导参考。
1. 应收账款：企业期末应收账款余额较大，部分账款账龄较长。
意见：企业年终结账前对应收账款及时进行处理，做好与客户的关于应收账款的对账工作。
2. 其他应收款：企业其他应收款-备用金科目余额较大，尚未建立完善的备用金管理制度。
对加强事业单位工程项目财务管理的几点建议
关键词：事业单位 ；工程项 目财务管理 ；建议
事 业 单位 工 程 项 目财 务 管 理 存 在 的 问题 事 业 单 位 资 金 来源 基 本 都 由 同级 财 政 部 门 或 上级 主 管 部 门 拨款， 国家对事业单位财务管理实行的是预算绩效考核 ， 不 以盈 利的高低评价 ， 只重视社会效益不讲经济效益。因此， 大部分事 业单位将财务管理工作重点放在如何争取项 目经费上 ， 而不注 重 项 目资 金 使 用 的 管 理 和 绩 效评 价 。 这 使 得 当 前 事 业 单 位 工 程 项 目财 务 管 理 工 作 较 薄 弱 ， 存 在 以下 问题 。 （ 一） 财 务 内控 制 度 不健 全 ， 不 严格 执 行 内控 制度 根据财政部 《 企 业 内 部控 制 应 用 指 引》 ： “ 单位 的重 大 决 策 、 重 大 事 项 及 大 额 资 金 支 付业 务 ， 应 当按 照 规 定 的 权 限和 程 序 实 行集体决策审批或者联签制度 ， 任何个人不得单独进行决策或 者擅 自改变集体决策意见” 。 实际工作中， 部分事业单位工程建 设 项 目没 有 进 行 集 体 决 策 ， 存 在 单位 领 导 “ 一 言堂” 或 暗 箱 操 作 现象。有的事业单位 没有根据本单位的实际情况制定切实可行 的 内控 制 度 ， 或 者 有 内控 制 度 但 流 于形 式 。 （ 二） 工程项 目相关资料不完整、 不规 范 部 分 事 业 单 位 存 在 工程 项 目合 同、 预算 、 决算 、 工 程 验 收报 告等相关资料不完整、 不 规 范 的 问题 。 （ 三） 不严格执行政府采购程序 根据 政府采购相关文件规定 ： 工程项 目金额达到限额以上 需执 行政府采购。 笔者所在的新疆维吾 尔 自治区规定 限额为 ３ ０ 万 元 。 但 有 的事 业 单 位 工 程 项 目金 额 达 到 政 府 采 购 限 额 标 准 ， 却千 方 百计 想 办 而 是将 工程 直接 交付 给 熟 识 的 单位 或 个 人 承 建 ，容 易滋 生腐 败 且 工程 质 量 得 不 到保 证 。 （ 四） 工 程 项 目付 款 不 符 合 财 务 制度 相 关规 定 工程 款 是 工程 支 出 的重 要 内容 ，部 分 单位 由于将 工程 承 包 给 没 有建 设 资质 的个 人 或 公 司 ， 仍 然存 在 以现 金 支付 工程 款 或 转账支票 打个 人银行卡 的现象；支付工程款 项时实际收款单位 与合 同签 订单 位 不 一 致 ， 如： 有 的施 工 单 位 为 了承 揽 工 程 ， 签 订 工程合 同时以挂靠 的有建设资质单位名义签订 ，收取工程款时 却 以本单位或者其他单位甚至个人的帐户 收取 。事业单位在支 付工程款时 ， 没 有 进 行 严格 审核 ， 当收 款 单 位 与 合 同 签 订单 位 不 致 时， 未 取 得 合 同签 订 单位 委托 收取 款 项 的授 权 文 件 就 直 接 支付工程款项 。 （ 五） 小 额 零 星 工 程 财 务 管理 混乱 ， 手 续 不 全 大 部 分 事 业 单位 对 万 元 以下 的小 额 零 星 工 程 的财 务管 理 不 太重视 ， 存 在 税 务局 代 开 发 票 ， 发 票 上 项 目 内容 不 详 细 ， 笼 统 写 为维修费 、 劳务费等， 无 法 显 示 具 体 实施 工程 项 目到底 是什 么 ， 没有工程 预、 决算 ， 签订 的协议或合 同， 以现金支付小额工程款 ， 有些单位甚至 以代开维修费、劳务 费发票套取资金开支一些无 法在帐 内报销 的费用 。 二、 解 决 上述 问题 的对 策 （ 一） 更新 理 念 ， 提 高 认 识 程 度 单位 领导要提高认识，重视财务管理 。各部 门之 间既要做 到 信 息共 享 ， 也 要独 立 工 作 ， 充 分 发 挥 部 门职 能 。 同时 ， 要 在 各
财务建议书
财务建议书
尊敬的客户：
我们很高兴能为您提供财务建议，希望能帮助您更好地管理个
人财务，实现财务目标。
以下是我们的建议：
1. 建立预算，制定一个详细的预算，包括收入、支出和储蓄。
确保您的支出不超过收入，同时留出一部分资金用于储蓄和投资。
2. 理性消费，避免过度消费，尤其是在购买奢侈品和不必要的
物品上。
根据预算规划您的消费，确保每笔支出都有合理的理由。
3. 建立紧急储备金，将一部分资金用于建立紧急储备金，以备
不时之需。
通常建议储备金应该能够覆盖至少3-6个月的生活开支。
4. 债务管理，如果您有债务，尤其是高利息的债务，应该优先
偿还。
同时，避免新增债务，尽量减少信用卡使用。
5. 投资规划，根据您的财务状况和目标，制定一个合理的投资
规划。
选择适合您风险承受能力的投资产品，分散投资风险。
6. 税务规划，了解税法并合法减税，可以帮助您最大限度地减少税负，增加可支配收入。
7. 财务规划，定期检查和调整您的财务规划，根据实际情况进行调整。
以上建议仅供参考，具体操作仍需根据您的实际情况和需求进行调整。
如果您需要更详细的财务规划和建议，我们建议您咨询专业的财务顾问或理财师。
祝您财务健康，财富增值！。
城投公司财务管理问题分析及对策建议
城投公司财务管理问题分析及对策建议一、问题分析城市投资开发有限公司（以下简称城投公司）作为国有企业，负责城市基础设施建设和房地产开发等重要任务，其财务管理至关重要。
在实际运营中，城投公司存在着一些财务管理方面的问题，主要体现在以下几个方面：1. 资金运作不够灵活。
由于城投公司涉及的项目涉及范围广泛，资金需求不断增加，资金的运作方式不够灵活，导致部分项目的资金链断裂，严重影响项目的进度和质量。
2. 费用控制不足。
城投公司在项目管理中存在着一定程度的费用控制不足的问题，包括人力成本、设备采购、物流运输等各个方面的费用都没有严格控制，导致成本大幅增加。
3. 财务信息准确性不够。
由于城投公司业务范围广泛，且多个项目同时进行，造成财务信息的汇总和统计工作繁琐复杂，导致财务信息的准确性存在一定的隐患。
二、对策建议针对城投公司存在的财务管理问题，我们提出了以下对策建议：1. 加强资金管理。
城投公司应建立健全的资金管理流程和制度，确保资金的使用能够更加灵活和高效。
建立资金预算和监控机制，及时发现和解决资金链断裂的问题，提高项目的资金使用效率。
2. 强化成本控制。
城投公司应建立成本控制的长效机制，包括设立专门的成本管理部门和制定明确的成本控制政策，对项目中的人力成本、设备采购、物流运输等方面进行严格管理，降低成本开支。
3. 完善财务信息监管。
城投公司应加强对财务信息的监管和管理，建立严格的会计核算和财务报告制度，确保财务信息的准确性和及时性。
建立内部审计机制，定期对财务信息进行审查和核实，及时发现并纠正错误。
4. 加强内部管理。
城投公司应加强内部管理，完善内部控制机制，避免因内部管理不善而导致的财务风险。
建立健全的风险管理制度，积极应对各种可能影响公司财务状况的风险因素，确保公司的财务安全。
5. 提高人员素质。
城投公司应注重提高员工的财务管理水平，加强培训和学习，提高员工对财务管理工作的认识和能力，形成良好的财务管理团队。
公司财务管理建议书3篇
公司财务管理建议书3篇公司财务管理建议书篇1您好！上次我们交流之后，我对公司的业务范围，以及财务状况，有了一个初步的了解，现就陈总提出的三个方面，谨慎的提出我的几点建议：1、对内内控方面：对内，我们除了项目预算之外，还需要建立健全完善的内部预算机制，对于管理费用，销售费用的控制，我们需要有年度财务预算，季度的，月度的，每个所属部门，都需要定期的上报本部门本月度的财务预算和资金计划，使得一切费用的发生，是在预算之内，特殊情况需要超出预算的，必须经过部门负责人和公司领导审查，通过之后，才可以发生。
对于管理费用中的特定项，比如业务招待费，差旅费等等的发生，应当先申请，控制在在规定额度之内。
2、对外融资方面：首先，我不是非常的了解公司当前的资产负债率，当然，如果传统的融资模式已经考虑过了，那么，我们现在可以考虑项目担保的融资模式，目前我接洽的并且关系非常亲近的融资机构有瑞桥担保，新华信托，华夏银行加州支行等。
对于反担保措施的考虑上，不是大的问题，我们最近才做了一个1000万的担保贷款，担保公司和银行的合作业务之中，我们可以利用担保公司的需求，借我们的项目，去实现这个融资，比如，担保公司也需要从银行融资出去，他们的主要业务，就是对外放息，我们与担保公司合作，贷出的资金，各用一半或者是各用一部分，这就是担保公司的需求，在这样的合作模式之下，反担保措施，就会成为一个形式化的东西，当然，这样就要求项目必须可靠，对于还款的保障必须严格。
目前，就我了解的公司状况来说，不必走信托渠道去融资，一个原因，是规模不能达到信托的要求，再者是信托融资成本过高。
3、内部团队建设：内部一个完整的财务体系，需要设立这几个岗位：主办会计，主要负责公司内部全面的财务核算，根据既定的公司财务制度，审核所有成本费用，参与审核内部预算及项目预算，参与审定资金计划，编制公司全面经营的财务报告，定期提交公司总经理和董事长关于公司经营的财务成果报告；根据预算和资金计划，提出资金使用的预警报表，以及内部财务档案的管理；对外会计，主要负责纳税申报，融资报表的编制，配合会计师事务所完成公司的融资审计报告以及年度审计报告，参与内部预算和项目预算的核价工作；负责公司对外销售发票的开具等等；预算员，负责编制项目预算，和公司财务预算，一方面根据定额，但也要结合市场的实际情况，编制的预算，最大可能的贴合市场实际，参与材料的实际市场核价，并签署意见，出纳，主要银行现金事务，现金银行日记账等等，日常费用的收支，定期与会计核对，配合公司内部审计，包括现金银行帐的审计工作；财务总监，负责编制公司的年度，季度财务预算，确定对外融资方案，指导会计完成融资机构所需要的资料，审核成本，费用，审核内部财务报告，审定资金计划；对于应收，应付等款项的管理等等。
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关于财务项目管理的建议
通过对财务管理工作模式的摸索，财务部实施的以项目管里为手段的财务管理新模式取得了较好的效果，财务部开展了如下的项目活动，包括：财务战略规划制定项目、全面预算编制项目、开源节流项目、融资项目、在线报销的电子化项目、集团账户管理、资金报告体系的搭建，等等。
应时之需
面对众多需要解决的问题和挑战，以及财务部员工需要提升的各项能力，如何理清思路、使财务部门的管理工作不再千头万绪就成为关键。
同时，我们也意识到，想让财务部们成为业务部门的合作伙伴，并引领业务的发展，仅采用“解决单个问题”的方式来改进财务管理工作的效率和质量，是无法在短期内取得较好效果的。
因此，当时公司财务部确定了以项目管理方式来解决财务管理工作中的问题，公司财务部总结出了一个财务管理工作公式：清晰的财务角色定位+综合有效的财务运营管理体系+严格的项目管理运作方式。
在接下来的工作中，业务财务一体化、财务工作项目化、资源整合团队化、组织分工单元化、日常管理定量化，以及项目管理制度化、程序化、信息化都是运用项目管理手段来推进的，并取得了卓越的成效。
应用案例
为保证所有财务管理工作开展过程的有序和有效，当时公司财务部根据具体的工作内容进行评估，确定是否以项目管理员工形式来开展还是单独分配给员工来负责。
财务部制定了清晰的运作规则，包括：筛选合适的项目，可操作性的评估，制定合理的实施步骤和量化标准，实施过程监督，对项目的实施效果开展数据分析，定期汇报项目进展及项目总结。
规则定清楚后，接着定项目小组成员，也就是项目管理的“司令部”成员。
财务部通常会抽调部门3名及以上的经理组成项目组成员，目的是强化团队合作的力量和智慧以及合理分工。
同时，每个项目均会预先编制项目计划，并界定出项目起止的时间段，每个阶段要达成的目标、各阶段的关键任务、交付的成果、可能的财务影响等等。
财务管理结果的好坏都是以数字来说话和验证的，例如在财务部门管理的“开源节流”项目中，财务部门为大项目中的子项目都编制了相应的财务分析方案，揭示项目实施前后对财年利润的影响程度以及对预算利润的贡献水平，8个子项目预期为当年多贡献335万元利润。
通过财务的事前分析评估，量化了各个项目的财务目标及贡献，方便日后逐月统计财务数据，分析跟踪财务收益。
此外，项目组充分运用项目管理方法，为每个项目编制了项目跟踪实施计划模板，以便各项目负责人将各个项目分解成可实施的具体步骤，包括每个步骤起止时间，每个步骤完成的标志和交付物。
在子项目负责人初步填写完成该计划后，项目督导小组逐一就模板内容
与项目负责人确认步骤和完成时间的合理性，确保各个项目能够如期完成并完成预期的财务收益。
沟通机制
事前的分析和事中确认沟通是项目管理过程中非常重要的一环。
项目组内部为此也确立了定期沟通的机制和办法，包括：项目组成员每周向项目实施人提交子项目进展情况报告，由该项目实施人汇总后进行总体项目跟进;项目组成员因故不能参加会议，需要指定本部门
其他同事作为代理人，代理人须承担与委托人相同的职责，代表委托人发表意见;项目组成员因故出差的情况下，代理人须代表委托人出
席会议或代为汇报项目进展;项目组成员有任何不同的意见，要在项
目组内进行充分的讨论，并最终达成一致，形成项目组的统一决议;
项目组成员KPI考核关注点：设计方案得到CEO批准后进行评判，加分项5分封顶，减分项8分封顶，评判由项目总负责人(CFO)和各位
的主管VP达成一致后进行评定。