企业组织结构的变迁
联想组织结构变迁
事 业 部
行 政 后 勤 部
欧 区 亚 区 信 息 管 理 部 海外平台管理部
( (
大 区 管 理 部
大 联 想 学 院 海外业务拓展部 海 外 商 务 部
东 北 区
华 北 区
华 东 区
西 北 区
西 南 区
美 区
荷 香 洲美 国 洲 兰 太港 ) ) )
(
2000联想电脑公司组织结构图
总裁室
国内市场
品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
客 户 关 系
台 式 电 脑 事 业 部
事 业 部
笔 记 本 电 脑 事 业 部
服 务 器 网 络 事 业 部
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
联想集团组织架构变迁
行业二部
销售
行业一部 财务部
1993 联想集团组织结构
金融部
国内业务部 总裁 业务一部 技服部 评测部 生产基地 进出口部 PMC
联想公司组织架构变迁
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
1995 联想电脑公司组织结构 总 经 理 室
销 售 部
人 力 资 源
供 应 链
深 圳 分 部
华 北 区
华 东 区
西 南 区
西 北 区
东 北 区
欧 洲 区
美 洲 区
亚 太 区
财务部 信息管理部
…
联想是事业部制和职能制的结合。 联想的组织结构有利于更好地接近客户，交流信息以及资源共享都很快捷，同时 内外部分工明确，组织内外便于沟通，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。 可以针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项 目完成的质量，提高劳动生产率。但由于联想产品种类多且覆盖面广，这种结构 会导致业务发展不均衡，管理者会遇到困难，决策更复杂。这就需要管理者采取 各种激励协调手段，同时也很考验管理者的管理水平。
杜邦公司组织结构演变
建议1Biblioteka 23销售部 发展产 品直销
销售部 发展网 上购物
通过优秀产品 突出杜邦知名 度，从而增加 销售， 销售，如双汇 原材料供应商， 原材料供应商， 油漆
Company
LOGO
多分部（事业部制） 多分部（事业部制）结构
杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展 ，以及逐步走向多 角化经营，使组织机构遇到了严重问题（组织规模、外部环境）。每 角化经营，使组织机构遇到了严重问题（组织规模、外部环境）。每 ）。 次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困 次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。 扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织 扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外， 对成长缺乏适应力。 对成长缺乏适应力。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则， 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则， 创造了一个多分部的组织机构。 创造了一个多分部的组织机构。 各分部是独立核算单位， 各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部 门的采购、生产和销售。自治分部在不同的、明确划定的市场中，通 门的采购、生产和销售。自治分部在不同的、明确划定的市场中， 过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产 过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化， 和市场需求建立密切联系。 和市场需求建立密切联系。 由于多分部体制的基本原理是政策制定与行政管理分开， 由于多分部体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，公司的 最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上， 最高领导层摆脱了日常经营事务，把精力集中在考虑全局性的问题上， 研究和制定公司的各项政策。 研究和制定公司的各项政策。 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团， 新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有 单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需 单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性， 要而变化。 要而变化。
组织结构的定义和趋势
组织结构的定义和趋势
组织结构是指组织体系中的各个部门、职位以及它们之间的关系和分工方式。
它定义了一个组织中各个成员的角色、职责和权力分配，并且规定了不同成员之间的沟通渠道和决策流程。
随着时代的变迁和技术的不断发展，组织结构也在不断演变。
以下是一些目前的组织结构的趋势：
1. 扁平化结构：传统的组织结构通常是多层次的，扁平化结构则减少了层级，使得决策更加迅速和灵活。
扁平化结构能够鼓励员工的创新和主动性，并提高沟通效率。
2. 网络式结构：随着互联网和信息技术的快速发展，越来越多的组织开始采用网络式结构。
这种结构通过在线协作和远程工作来实现，不受地理位置的限制，能够吸引全球的人才，提高工作效率。
3. 虚拟结构：虚拟结构是一种基于项目或任务的组织形式。
在虚拟结构中，组织成员来自不同的部门，根据项目的需要组成临时团队，完成特定任务后再解散。
这种结构可以快速适应市场需求变化，并利用专业技能和资源来解决问题。
4. 自组织结构：自组织结构强调员工的自治和自主性。
在这种结构中，员工被赋予更多的自主权和决策权，可以自行安排工作和资源分配。
自组织结构能够激
发员工的创造力和动力，促进创新和发展。
总体而言，现代组织结构趋向于更加灵活、开放和自由。
组织倾向于打破传统的层级关系，鼓励员工的主动性和参与度，以适应快速变化的市场环境和技术进步。
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析1. 引言1.1 海尔集团企业组织结构的重要性海尔集团作为中国最具影响力的家电制造企业之一，其企业组织结构的重要性不言而喻。
企业组织结构是指企业内部各个部门之间的关系以及权力和责任的分配。
一个良好的企业组织结构能够有效地协调和管理企业内部的各项活动，实现快速决策和高效执行，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
海尔集团早期的企业组织结构主要是以产品为导向的线性组织结构，这种组织结构在产品开发和生产中具有一定的优势，但在面临市场快速变化和全球竞争的挑战时显现出了局限性。
随着全球化和数字化浪潮的来临，海尔集团不得不进行多次组织结构的变迁，以适应新时代的挑战和机遇。
海尔集团企业组织结构的重要性在于重新设计和优化组织结构，实现从产品导向到市场导向的转变，从而更好地适应市场需求和顺应全球化竞争的趋势。
通过数字化转型，海尔集团能够实现组织的灵活性和高效性，提升企业的创新能力和竞争力。
海尔集团的企业组织结构的变迁不仅影响着企业自身的发展，也对整个家电行业产生深远的影响。
【内容结束】.1.2 海尔集团企业组织结构变迁的背景海尔集团是中国知名的家电制造企业，成立于1984年，起初是一家小型厂房，专门生产冰箱。
随着市场竞争的加剧和科技的不断发展，海尔集团逐渐意识到企业组织结构需要不断调整和变迁，以适应市场的需求和挑战。
在改革开放的大背景下，海尔集团积极开拓国际市场，实施了一系列对企业组织结构的调整和改革。
由于国际市场的竞争更加激烈，海尔集团不得不加快企业组织结构变迁的步伐，以提高自身竞争力和市场地位。
随着信息技术的飞速发展，传统的企业组织结构已经无法满足企业的发展需求。
海尔集团意识到数字化转型是大势所趋，为了更好地应对未来的挑战，海尔集团开始着手推行数字化转型，进一步调整和优化企业组织结构，以适应数字化时代的发展趋势。
【内容已达200字】2. 正文2.1 海尔集团的创立及早期组织结构海尔集团是中国著名的家电企业，成立于1984年，创始人是张瑞麟。
组织架构调整 更名的原因
组织架构调整更名的原因全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：近年来，随着市场竞争的加剧和外部环境的变化，越来越多的企业开始进行组织架构调整和更名的改革。
这种现象背后隐藏着许多深层次的因素和动机。
本文将从多个角度探讨组织架构调整更名的原因。
企业发展战略的调整是组织架构调整更名的主要原因之一。
随着市场需求的变化和竞争压力的增加，企业需要及时调整自己的发展战略，以适应新的市场环境。
而组织架构调整和更名正是为了配合新的发展战略而进行的。
通过调整组织结构和更名改革，企业可以实现资源的合理配置和优化，进而提升整体业务竞争力和市场地位。
企业内部管理机制的优化和内部文化的转变也是组织架构调整更名的原因之一。
经济全球化和市场竞争加剧的背景下，企业需要建立高效的管理机制和积极的企业文化，以提高员工的凝聚力和积极性，进而实现企业的快速发展。
通过组织架构调整和更名，企业可以实现管理机制的优化和内部文化的转变，从而提升企业的绩效和竞争力。
第二篇示例：近年来，随着市场竞争的激烈和企业战略的调整，许多公司纷纷进行组织架构调整和更名的过程。
这种现象并非偶然，背后的原因是多方面的。
本文将针对组织架构调整和更名的原因进行探讨，分析其中的必然性和合理性。
组织架构调整往往是为了适应市场环境的变化和满足企业发展的需要。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，企业必须及时调整自身的组织架构，以适应市场的变动和提高竞争力。
在这种情况下，企业通常会进行人员的调整、部门的合并或分拆等操作，以优化组织结构，提高效率和灵活性。
通过组织架构调整，企业可以更好地适应市场变化，提升企业的竞争力和盈利能力。
组织架构调整往往伴随着企业发展战略的调整和转型。
随着时代的变迁和科技的发展，企业必须不断更新自身的发展战略，以适应新的市场趋势和商业模式。
在这种情况下，企业可能需要调整组织架构，以支持新的发展战略和业务目标。
通过组织架构调整，企业可以优化资源配置，提高创新能力和市场响应速度，实现战略目标和持续增长。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
组织架构改革带来的改变
组织架构改革带来的改变随着时代的变迁和商业环境的变化，许多企业开始意识到，传统的组织架构已经无法满足现代商业的需求。
因此，组织架构改革成为了众多企业的重要议题。
本文将探讨组织架构改革带来的具体改变，以及这些改变如何影响企业的运营和发展。
一、更灵活的组织结构传统的组织架构往往采用等级森严的金字塔结构，信息传递缓慢，决策过程繁琐。
而现代的组织架构则更倾向于扁平化、网络化，以提高组织的灵活性和响应速度。
这种改革使得企业能够更快地适应市场变化，抓住商业机会。
二、增强跨部门协作组织架构改革往往伴随着部门重组和职能调整。
这种调整有助于打破部门壁垒，加强跨部门协作。
通过建立跨部门的项目团队或工作小组，企业能够更好地整合资源，提高工作效率，推动创新。
三、激发员工潜能传统的组织架构往往强调层级和职位，限制了员工的个人发展和潜能发挥。
而扁平化的组织结构为员工提供了更多的发展空间和机会，使得员工能够更好地发挥自己的才能。
此外，组织架构改革也鼓励员工参与决策过程，增强员工的归属感和责任感。
四、提升企业竞争力通过组织架构改革，企业能够更好地适应市场变化，提高运营效率，加强内部协作。
这些改变有助于企业提升竞争力，实现可持续发展。
此外，改革还能够推动企业创新，开拓新的市场领域，增加市场份额。
五、结论组织架构改革是企业适应时代发展的必然选择。
通过扁平化、网络化的组织结构，打破部门壁垒，激发员工潜能，提升企业竞争力，企业能够更好地应对市场挑战，实现可持续发展。
然而，改革过程中也需要注意平衡各方利益，确保改革的顺利进行。
六、平衡各方利益组织架构改革往往涉及到利益的重新分配。
为了确保改革的顺利进行，企业需要平衡各方利益，特别是要关注员工的利益。
通过与员工进行充分的沟通和协商，了解员工的诉求和关切，企业可以制定出更加合理、公平的改革方案，降低改革阻力。
七、持续改进组织架构改革不是一蹴而就的过程，而是一个持续改进的过程。
企业需要不断地审视自身的组织结构和运营模式，发现问题并及时进行调整。
企业集团组织结构的模式及其变迁
企业集团组织结构的模式及其变迁摘要：企业集团组织结构有U型、H型和M型三种基本模式，它们相互间有着密切的联系并各有优缺点。
组织结构的选择受到内外部多方面的影响，总体来说，M型结构是企业集团组织结构发展的趋势，而这是节约交易费用制度变迁的结果。
关键词：企业集团组织结构模式制度变迁企业集团组织结构的基本模式企业集团是多法人企业联合体，是企业组织的高级发展形态。
它是指以资本为基本联结纽带所形成的、以母子公司为主体、能在统一战略下进行协调行动的多法人企业联合体。
组织结构则是指集团内各成员企业之间所确立的关系形式，它形成了企业集团组织的基本框架，实质反映了集团内各成员企业之间的相互关系。
本文把企业集团组织结构分成三种：U型结构、H型结构和M型结构。
U 型结构就是指不设中间管理层，集团总部与下属成员企业直接联系和管理的组织结构模式。
H型结构又称作行业集团式结构，其特点是设立若干行业集团公司作为整个集团的中间管理层，分别统管一大类业务，是集团的一级利润中心，具有利润生产、利润计算和利润管理的职能。
M型结构又可称作事业部式结构，它以事业部为集团中间管理层，管辖同一行业或同一区域的经营单位，专注于行业或区域的业务发展。
事业部本身不是法人，它实质上是集团公司的一个管理机构，但在实际运作中，通过集团（公司）总部授权，它又具有同独立企业一样的体制和功能以及企业集团一级利润中心的职能。
应当说，企业集团的组织结构是多种多样的，除了上述三种类型外，还有如超事业部式结构、矩阵结构、网络结构等等。
但本文认为，U型结构、H型结构和M型结构是企业集团的三个基本组织结构模式，其他组织结构类型只不过是这三种基本模式的组合变形。
这三种组织结构基本模式之间有着密切的联系：首先，U型结构是最基本的结构，它是另外两种组织结构的基础；其次，企业集团的组织结构有时并不是单纯的，而是多种组织结构的混合变形；再次，企业集团的实际运作与其组织结构模式不一定完全吻合，采取H型结构或M型结构的企业集团有可能是按U型结构来实际运作的，采取U型结构或M型结构的有可能按H型结构来运作，造成这种情况的根本原因在于，企业集团的三个基本组织结构本就没有很严格的区别，实际上它们都是以母子公司为主体框架的；最后，企业集团的组织结构不是一成不变的。
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企业组织结构的变迁
企业组织结构的变迁是随着社会经济的发展和企业经营环境的改变而逐渐演变的过程。
从传统的专业分工型组织结构到现代的平铺架构、分散协作型组织结构，企业组织结构的变迁涉及了多个方面，包括组织形式、管理模式、沟通方式等。
在过去的几十年里，企业组织结构的变迁主要表现为以下几个方面：
1.专业分工型组织结构：这是最早出现的企业组织形式，它以明确的层级关系和职责划分为基础，各个部门和岗位之间存在明确的职能界限。
这种组织结构具有高度专业化和明确的权责划分，适用于大规模生产和一致化产品的企业。
2.事业部制组织结构：随着企业规模的逐渐扩大，专业分工型组织结构的局限性逐渐暴露出来。
为了更好地适应市场需求和提高反应速度，企业采取事业部制组织结构，将企业划分为若干个相对独立的事业部，每个事业部负责特定的业务领域。
这种组织结构能够提高组织灵活性和决策效率，但容易出现资源浪费和协调问题。
3.矩阵式组织结构：随着全球化和市场竞争的加剧，企业需要更加高效地协调各个部门和职能之间的关系。
矩阵式组织结构将功能和业务两个维度相结合，形成了矩阵型的组织关系。
在这种结构下，员工同时向两个或多个上级汇报，实现了跨部门协作和资源共享。
矩阵式组织结构能够充分发挥员工的专业能力，但也容易出现权责不清和决策滞后的问题。
4.平铺架构组织结构：近年来，随着信息技术的迅猛发展和人力资源管理理念的变革，传统的组织层级越来越不被青睐。
平铺架构组织结构强
调扁平化管理，取消中间层级，实现信息和决策的快速传递。
这种组织结
构能够提高组织效率和员工的参与度，但也容易导致管理混乱和责任不清。
除了以上的变革，还有一些其他的企业组织结构的变迁，如虚拟组织
结构、分散协作型组织结构、网络组织结构等。
这些组织结构的变迁都是
为了适应不同的商业环境和企业战略目标，旨在提高企业的竞争力和灵活性。
总体来说，企业组织结构的变迁是与时俱进的结果，是企业与外部环
境相互作用的产物。
随着技术的进步、市场的变化和人力资源管理观念的
变革，企业将不断调整和改变组织结构，以适应新的挑战和机遇。
不同的
组织结构有不同的优势和劣势，企业应根据自身情况选择合适的组织结构，并不断进行调整和改进。