团队冲突管理ppt课件
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团队内部冲突管理-实用PPT
6. The quality of decisions made by the team is high, and members share a sense of satisfaction in work accomplished.
TEAMWORK & TEAM-BUILDING ELEMENTS
3. Decide how to bring the hidden agenda to light.
TEAMWORK & TEAM-BUILDING ELEMENTS
1. A team is composed of two or more persons in the company, usually from different departments.
HOW CAN LEADERS MAKE A TEAM MORE EFFECTIVE?
3. Never change your mind just to avoid an argument. Encourage different opinions among team members.
4. If an agreement comes too quickly, take another look at the issue.
HOW CAN LEADERS MAKE A TEAM MORE EFFECTIVE?
7. Make sure that every member of the group contributes.
Making the transition to teams means a fundamental shift in power and authority. Managers must get used to being coaches who liberate.
TEAMWORK & TEAM-BUILDING ELEMENTS
3. Decide how to bring the hidden agenda to light.
TEAMWORK & TEAM-BUILDING ELEMENTS
1. A team is composed of two or more persons in the company, usually from different departments.
HOW CAN LEADERS MAKE A TEAM MORE EFFECTIVE?
3. Never change your mind just to avoid an argument. Encourage different opinions among team members.
4. If an agreement comes too quickly, take another look at the issue.
HOW CAN LEADERS MAKE A TEAM MORE EFFECTIVE?
7. Make sure that every member of the group contributes.
Making the transition to teams means a fundamental shift in power and authority. Managers must get used to being coaches who liberate.
第七章 组织行为学冲突管理PPT课件
.
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
.
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作
低
种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
.
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
.
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
.
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响 阶段三：行为意向
.
坚 持
.
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
.
.
积极态度
中性态度
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
《团队冲突管理》课件
3
角色不清晰
不同的思维方式和观点导成员之间对资源的需求和成员对团队角色和责任的
致的冲突。
利益冲突。
理解不一致。
不同类型的团队冲突：
个人利益与团
队目标之间的
冲突
团队角色分配
不合理
沟通不畅或互
信不够
团队成员在角色和责
缺乏良好的沟通和互
成员个人利益与团队
任分配上产生冲突。
信导致的冲突。
整体目标之间的不一
平等协商 ️
通过平等协商解决团队成员之间的分歧。
差异化协商 ⚖️
根据不同的情况和需求，制定不同的解决方案。
公开讨论与调解
鼓励团队成员公开讨论并寻求调解的方式。
总结
团队冲突是团队合作过程中常见的挑战，但也是发展和成长的机会。通过预
防、处理和管理冲突，团队可以更好地实现协作和目标达成。
《团队冲突管理》
团队冲突是不可避免的，但却可以被理解和解决。了解它是如何发生以及如
何处理，是成为一名高效团队领导者的关键。
什么是团队冲突？
团队冲突是成员之间的观点、利益或目标之间的不一致。它可能妨碍团队的
合作和进步，但也可以是一个机会来构建更强大的团队。
为什么团队冲突会发生？
1
思想碰撞
2
资源分配
致。
价值观、信仰、
文化差异的冲
突
不同的价值观和信仰
在团队中产生冲突。
如何预防团队冲突？
1
明确团队目标
确保团队成员对共同目标的理解和认同。
2
提供良好的沟通渠道
建立开放且有效的沟通，促进信息的共享和理解。
3
角色和责任的明确分配 ️
团队冲突管理含动画培训教程PPT动画课件
推动团队成员之间 的有效沟通与合作
汇报人：
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
定义：团队冲突是团队成员之间因目标、利益、观念等方面存在分歧而产生的对立状态
类型：任务冲突、关系冲突、过程冲突
冲突无处不在，是团队中不可避免的现象 冲突的普遍性源于不同的价值观、目标和利益 冲突的不可避免性，可以促进团队成长和改进 正确处理冲突，有助于提高团队凝聚力和效率
技巧：在妥协过程中，需要保持冷静、理性，尊重对方，寻找共同点，并尝试提出双方都能接 受的解决方案
注意事项：妥协并不意味着放弃自己的立场和利益，而是在尊重对方的基础上寻求共同的平衡 点
倾听技巧：认真听取不同观点，寻 找共同点
妥协技巧：在双方都有道理的情况 下，寻求共同的解决办法！
添加标题
添加标题
角色定义不清：成员对自身和团队其他成员的角色定位不明确 任务分配不公：任务分配不均衡，导致部分成员承担过多或过少的工作 职责权限不明：成员之间对于各自职责和权限的界定不够清晰 沟通不畅：团队成员之间沟通不足，导致信息传递不畅，产生误解和冲突
资源分配不均：团队成员之间争夺有限资源，导致不满和冲突 目标不一致：团队成员对任务目标理解不同，期望不同，导致行动不一致 沟通不畅：团队成员之间沟通不足，信息传递不畅，导致误解和冲突 角色定位不明确：团队成员角色定位不明确，任务分配不公，导致不满和冲突
添加标题
添加标题
沟通技巧：清晰表达自己的想法， 避免使用攻击性语言
情绪管理：保持冷静，避免情绪化 决策
Part Seven
明确沟通
表达清晰：用简洁明了的语言表达 自己的观点，避免使用模糊或含糊 不清的词汇
冲突管理培训ppt完整版
情绪管理与压力缓解方法
1 2
情绪管理
在冲突中，保持冷静、理智的态度，控制自己的 情绪，避免情绪失控导致冲突升级。
压力缓解
通过运动、冥想、呼吸练习等方式缓解压力，保 持身心平衡，提高应对冲突的能力。
3
寻求支持
在面对难以解决的冲突时，寻求专业人士或朋友 的帮助和支持，获取更多的建议和资源，共同解 决问题。
倾听与表达技巧
倾听技巧
积极倾听他人的观点和感受，理解对方的立场和需要，不打断对 方发言，给予足够的时间和空间进行表达。
表达技巧
在表达自己的观点和需要时，注意措辞和语气，避免攻击性或负面 情绪的表达，以积极、建设性的方式进行沟通。
反馈与确认
在沟通过程中，及时给予反馈和确认，确保双方理解一致，避免误 解和冲突升级。
学会处理冲突有助于个人 在职场中更好地应对挑战 和压力。
维护社会稳定
在社会层面，冲突管理有 助于缓解社会矛盾，维护 社会稳定和和谐。
CHAPTER 02
识别与分析冲突
识别潜在冲突
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
积极倾听各方意见，理解 不同立场和观点，及时发 现潜在分歧。
THANKS
[ 感谢观看 ]
解决方案
团队建设活动，提升团队凝聚力，促进成员相互理解
案例三
客户与公司的冲突
经典案例分析
描述
客户对公司服务不满意 ，提出投诉
分析
服务质量不达标，客户 需求未得到满足
解决方案
积极与客户沟通，了解 需求，提升服务质量
模拟实战演练：应对不同类型冲突
01
演练一
应对情绪化冲突
《团队建设与团队管理》第7章 团队中的冲突：PPT
*
五、冲突结果阶段
•积极的结果
导致积极结果的冲突是建设性的冲突。这种冲突对实现团队目标是有 帮助的，可增强团队内部的凝聚力和团结性，提高决策的质量,调动员 工的积极性,，提供问题公开解决的渠道等，尤其是激发改革与创新。
•消极的结果
导致消极结果的冲突是破坏性的冲突。这种冲突会给团队带来一些 消极的影响，如凝聚力降低、成员的努力偏离目标方向、组织资源 的流向与预期相反、团队的资源被浪费等。
四、冲突出现阶段
冲突出现阶段是指冲突公开表现的阶段，也称行 为阶段。进入此阶段后，不同团队冲突的主体在 自己冲突行为意向的引导或影响下，正式做出一 定的冲突行为来贯彻自己的意志，试图阻止或影 响对方的目标实现，努力实现自己的愿望。其形 式往往是一方提出要求，另一方进行争辩，是一 个相互的、动态的过程。
1
2
冲突理念 发展
4 表7-1两种不同冲突的比较
3
人际关系 观念
对任何组织、 团队和 个人而言，冲突都是 不可避免的。
相互作用 观念
不但承认冲突的存在， 而且还鼓励冲突在组 织内发生。
三、团队冲突的分类
角色冲突
人际冲突
团队冲突
角色冲突是指 两人或更多的 人之间由于所 担负的角色不 同而产生的不 和谐。
二、激发建设性冲突的技术
1
运用沟通技术
➢（1）上级向下属团队提倡新观念，鼓励成员创
新，明确冲突的合法地位。
例如，惠普公司会对持不同意见的人进行奖 励，不论其想法是否被企业采纳。又如， IBM的员工可以评判和批评自己的上司，向 上司提出质疑，而不会受到惩罚。
*
一、消除破坏性冲突的技术
（九）改变组织结构因素 通过重新设置岗位、进行工作再设计及调动团队小组成
五、冲突结果阶段
•积极的结果
导致积极结果的冲突是建设性的冲突。这种冲突对实现团队目标是有 帮助的，可增强团队内部的凝聚力和团结性，提高决策的质量,调动员 工的积极性,，提供问题公开解决的渠道等，尤其是激发改革与创新。
•消极的结果
导致消极结果的冲突是破坏性的冲突。这种冲突会给团队带来一些 消极的影响，如凝聚力降低、成员的努力偏离目标方向、组织资源 的流向与预期相反、团队的资源被浪费等。
四、冲突出现阶段
冲突出现阶段是指冲突公开表现的阶段，也称行 为阶段。进入此阶段后，不同团队冲突的主体在 自己冲突行为意向的引导或影响下，正式做出一 定的冲突行为来贯彻自己的意志，试图阻止或影 响对方的目标实现，努力实现自己的愿望。其形 式往往是一方提出要求，另一方进行争辩，是一 个相互的、动态的过程。
1
2
冲突理念 发展
4 表7-1两种不同冲突的比较
3
人际关系 观念
对任何组织、 团队和 个人而言，冲突都是 不可避免的。
相互作用 观念
不但承认冲突的存在， 而且还鼓励冲突在组 织内发生。
三、团队冲突的分类
角色冲突
人际冲突
团队冲突
角色冲突是指 两人或更多的 人之间由于所 担负的角色不 同而产生的不 和谐。
二、激发建设性冲突的技术
1
运用沟通技术
➢（1）上级向下属团队提倡新观念，鼓励成员创
新，明确冲突的合法地位。
例如，惠普公司会对持不同意见的人进行奖 励，不论其想法是否被企业采纳。又如， IBM的员工可以评判和批评自己的上司，向 上司提出质疑，而不会受到惩罚。
*
一、消除破坏性冲突的技术
（九）改变组织结构因素 通过重新设置岗位、进行工作再设计及调动团队小组成
组织中的冲突与沟通培训课件(PPT 54张)
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激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
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• 进行个人侮辱
• 此种行为不是无足轻重的。侮辱性的语 言是刺耳的，并且含有骂人的成分。
• 经常抱怨处境
• 你当你和某人解决一个共同问题时产生 了沟通障碍，可能是令人受挫的。但是 ，如果某个当事人不断抱怨处境款难， 可能由开始的牢骚演变成长期抱怨—— 最终，会人忍无可忍。
• 发出最后通牒
• 最后通牒，倾向于让人接受苛刻的要求 或恐吓别人。
体有所获得，而另一个个体有所失去。 • （音乐音量而引发的分歧）
• 知觉到不足的资源
• 冲突也因为人们认为没有足够的资源而 存在，最明显的例子就是金钱不足。金 钱是许多冲突的来源。
• 另一个经常不足的资源是时间。
• 另一方的阻扰
• 不论一个人的立场和另一个人有多不同 ，冲突也不会随随便便就发生，除非这 个人阻扰了另一个人的目标。
• （如果你不停止目前工作，并且按照我 的意思去做，这便是你的下场）
• 极力表现你的观点
• 某些人把此行为称为争辩。当然，这种 方式既不是积极倾听他人观点，也没有 和他人一起解决问题。通常，你越是极 力表现自己的观点，毫不顾及他人的观 点，你越是不具有说服性。
• 发送攻击式电子邮件
• 当你使用电子邮件，向他人表达你所关 注的问题时—尤其是在某件问题上，你 效仿了其他人—这就加重了火药味，你 也找不到解决办法。
的争论。
• 你喜欢饶舌音乐而你的同伴喜欢古典乐 你想和别人约会而你的伴侣想要保持关 系的独占性。
• 你认为你所写的论文已经很好了而你的 指导教授还是要你修改
• 你喜欢星期天睡个懒觉而你的室友喜欢 一早起来玩乐器
• （人际冲突的数量和种类可能是无止无 尽的）
如何看待冲突
➢是否是所有的都应该尽量避免？
• 自卫反应
• 这种行为—经常是打断对方讲话，大叫 ，反击——让和你讨论问题的人觉得， 在你们之间竖起了一堵墙。
• 不解决问题
• 寻找解决问题的方法，不只是安抚自己 的不安
• 话中带刺
• 这种表达方式让他人受到侮辱，或是让 他人受到轻视。隐含着暗讽，用所谓的 幽默手法，进行表达时，有时候仅仅加 重矛盾的程度。
• 控制情绪
• 在交谈中，尤其是有挑战性的交谈中， 你要对付的最强硬的人，是你自己。如 果你的情绪受到你自己的控制（和你受 到别人的控制相反），你能更好地引导 谈话方向，取得积极的结果。
• 始终聚焦问题
• 这种方式和控制情绪是相互关联的。你 的对手可能表现出破坏性的行为方式， 会让你的注意力离开问题。
指桑骂槐
• 对某些人来说，这种行为在冲突处境下 是最具破坏性的。一些人把它形容为卑 鄙的陷害。
建设性地解决冲突局面
• 找到当事人 • 解决争执和冲突，没有任何方法能够取
代面对面的交流方法。电子邮件不行， 语音邮件也不行。指桑骂槐也不是诀窍 。你需要直接会见对方，进行交流，解 决分歧。（这是古老而可靠的方法，是 建设性解决冲突的最佳方法）
冲突的基本类型
建设性冲突：会给组织 带来创意、活力和发展
破坏性冲突：则是干扰 组织目标顺利实现的障碍
建设性冲突的实质
不同思想的有益碰撞 不同见解的相互探讨 不同方案的比较分析 不同行为的相互激发
处理冲突 是否一定要置对手于死地
还是尽量化干戈为玉帛
让建设性冲突 始终 成为我们的首选
发挥企业内部冲突的积极作用
冲突处理的目标
分析冲突的性质，控制冲突 的程度，大力倡导建设性冲突， 坚决扭转破坏性冲突。
冲突处理策略必须服从于组 织文化和发展战略。
冲突场合的禁忌（破坏性的冲 突)
• 大叫
• 在你设法和他人交谈时，几乎没人会对 你的大嗓门表示赞同
• 责备
• 用言语攻击其他人，把问题的焦点指向 个人。当你把问题集中在所有错误的方 面，你就失去了和有待解决的问题之间 的联系。
• 假定对方用意是好的
• 假定对方的用意是好的，能够让你免受 攻击，这是因为它把你的注意力从了解 对方的意图上转移开来，相反，把注意 力放在了你所看到的行为上。这样多么 轻易地就摆脱了你所谓的阴谋理论！与 其担心你猜想的对方的意图是否正确， 不如处理行为和问题的本身。如果你能 够转移注意力，和其他人解决问题的行 为就改变了，并且你会步入建设性的轨 道。
• （也许父母看不惯孩子的穿着品位，但 只有当父母要将自己的衣着理念强加于 孩子时冲突才会爆发）
问卷测试： 你善于管理冲突吗？
冲突是自然的
每一个深层的关系都有冲突， 不管多么亲近、多么了，都有可能发 生冲突。
有项调查，对象是那些对自己的人际关系有记录习惯的 大学生，结果显示他们平均每个星期大约发生七次左右
冲突的含义
至少两个相互依赖的个体在 实现他们目标的过程中，其中一 方察觉到了彼此目标的互不相容、 资源的不足和来自另一方的阻挠， 并通过斗争的形式表现出来。
冲突的特点
• 表达出来的斗争 • 双方陷入冲突前，他们都必须知道问题
的存在。 • 感觉到互不相容的目标 • 所有的冲突看起来似乎都是其中一个个
团队冲突管理
• 什么是团队冲突 • 引发团队冲突的原因及冲突的过程 • 五种冲突处理模式 • 冲突处理技巧
一、冲突的根源和类型
个人内心的冲突
冲突的层次之一
个人间的冲突
冲突的层次之二
群体内部的冲突
冲突的层次之三
群体间的冲突
冲突的层次之四
部门间的冲突
冲突的层次之五
国家间的冲突
最高层次的冲突
• 不要把焦点集中于人，而应该在做过的 事情。远离那些让你偏离解决问题轨道 或妨碍你解决问题的行为。当你把焦点 保持放在问题上时，你就能够让你的语 音语调极具建设性了。
• 积极倾听
• 在存在冲突的环境中，你对对方问题的 倾听和理解能力，对产生积极的结果是 至关重要的。
• 积极倾听通过促进双方对话，帮助你解 决冲突局面——是成功解决冲突的关键 。
• 率真而诚恳
• 一个最好的解决问题的方式就是对你的 同事要诚实，尤其当你想说明问题和你 关心的事情时。 也就是说，你要用直接 而恭敬的语调，以及建设性的语言表达 信息，即用尽可能好的方法表达你的信 息。但不要羞于切入正题----即使对方可 能很不愿意听。
• 寻找解决方法
• 如果你正在解决问题或冲突，全部重点 一定是想要和对方找到解决问题的方法 。只有倾向于解决问题，这样，你最终 才能取得重大改进，才能更正错误，或 使事情比以前状态要好。倾向于解决问 题意思是说，先定义问题，继而给出问 题的解决方法。
• 此种行为不是无足轻重的。侮辱性的语 言是刺耳的，并且含有骂人的成分。
• 经常抱怨处境
• 你当你和某人解决一个共同问题时产生 了沟通障碍，可能是令人受挫的。但是 ，如果某个当事人不断抱怨处境款难， 可能由开始的牢骚演变成长期抱怨—— 最终，会人忍无可忍。
• 发出最后通牒
• 最后通牒，倾向于让人接受苛刻的要求 或恐吓别人。
体有所获得，而另一个个体有所失去。 • （音乐音量而引发的分歧）
• 知觉到不足的资源
• 冲突也因为人们认为没有足够的资源而 存在，最明显的例子就是金钱不足。金 钱是许多冲突的来源。
• 另一个经常不足的资源是时间。
• 另一方的阻扰
• 不论一个人的立场和另一个人有多不同 ，冲突也不会随随便便就发生，除非这 个人阻扰了另一个人的目标。
• （如果你不停止目前工作，并且按照我 的意思去做，这便是你的下场）
• 极力表现你的观点
• 某些人把此行为称为争辩。当然，这种 方式既不是积极倾听他人观点，也没有 和他人一起解决问题。通常，你越是极 力表现自己的观点，毫不顾及他人的观 点，你越是不具有说服性。
• 发送攻击式电子邮件
• 当你使用电子邮件，向他人表达你所关 注的问题时—尤其是在某件问题上，你 效仿了其他人—这就加重了火药味，你 也找不到解决办法。
的争论。
• 你喜欢饶舌音乐而你的同伴喜欢古典乐 你想和别人约会而你的伴侣想要保持关 系的独占性。
• 你认为你所写的论文已经很好了而你的 指导教授还是要你修改
• 你喜欢星期天睡个懒觉而你的室友喜欢 一早起来玩乐器
• （人际冲突的数量和种类可能是无止无 尽的）
如何看待冲突
➢是否是所有的都应该尽量避免？
• 自卫反应
• 这种行为—经常是打断对方讲话，大叫 ，反击——让和你讨论问题的人觉得， 在你们之间竖起了一堵墙。
• 不解决问题
• 寻找解决问题的方法，不只是安抚自己 的不安
• 话中带刺
• 这种表达方式让他人受到侮辱，或是让 他人受到轻视。隐含着暗讽，用所谓的 幽默手法，进行表达时，有时候仅仅加 重矛盾的程度。
• 控制情绪
• 在交谈中，尤其是有挑战性的交谈中， 你要对付的最强硬的人，是你自己。如 果你的情绪受到你自己的控制（和你受 到别人的控制相反），你能更好地引导 谈话方向，取得积极的结果。
• 始终聚焦问题
• 这种方式和控制情绪是相互关联的。你 的对手可能表现出破坏性的行为方式， 会让你的注意力离开问题。
指桑骂槐
• 对某些人来说，这种行为在冲突处境下 是最具破坏性的。一些人把它形容为卑 鄙的陷害。
建设性地解决冲突局面
• 找到当事人 • 解决争执和冲突，没有任何方法能够取
代面对面的交流方法。电子邮件不行， 语音邮件也不行。指桑骂槐也不是诀窍 。你需要直接会见对方，进行交流，解 决分歧。（这是古老而可靠的方法，是 建设性解决冲突的最佳方法）
冲突的基本类型
建设性冲突：会给组织 带来创意、活力和发展
破坏性冲突：则是干扰 组织目标顺利实现的障碍
建设性冲突的实质
不同思想的有益碰撞 不同见解的相互探讨 不同方案的比较分析 不同行为的相互激发
处理冲突 是否一定要置对手于死地
还是尽量化干戈为玉帛
让建设性冲突 始终 成为我们的首选
发挥企业内部冲突的积极作用
冲突处理的目标
分析冲突的性质，控制冲突 的程度，大力倡导建设性冲突， 坚决扭转破坏性冲突。
冲突处理策略必须服从于组 织文化和发展战略。
冲突场合的禁忌（破坏性的冲 突)
• 大叫
• 在你设法和他人交谈时，几乎没人会对 你的大嗓门表示赞同
• 责备
• 用言语攻击其他人，把问题的焦点指向 个人。当你把问题集中在所有错误的方 面，你就失去了和有待解决的问题之间 的联系。
• 假定对方用意是好的
• 假定对方的用意是好的，能够让你免受 攻击，这是因为它把你的注意力从了解 对方的意图上转移开来，相反，把注意 力放在了你所看到的行为上。这样多么 轻易地就摆脱了你所谓的阴谋理论！与 其担心你猜想的对方的意图是否正确， 不如处理行为和问题的本身。如果你能 够转移注意力，和其他人解决问题的行 为就改变了，并且你会步入建设性的轨 道。
• （也许父母看不惯孩子的穿着品位，但 只有当父母要将自己的衣着理念强加于 孩子时冲突才会爆发）
问卷测试： 你善于管理冲突吗？
冲突是自然的
每一个深层的关系都有冲突， 不管多么亲近、多么了，都有可能发 生冲突。
有项调查，对象是那些对自己的人际关系有记录习惯的 大学生，结果显示他们平均每个星期大约发生七次左右
冲突的含义
至少两个相互依赖的个体在 实现他们目标的过程中，其中一 方察觉到了彼此目标的互不相容、 资源的不足和来自另一方的阻挠， 并通过斗争的形式表现出来。
冲突的特点
• 表达出来的斗争 • 双方陷入冲突前，他们都必须知道问题
的存在。 • 感觉到互不相容的目标 • 所有的冲突看起来似乎都是其中一个个
团队冲突管理
• 什么是团队冲突 • 引发团队冲突的原因及冲突的过程 • 五种冲突处理模式 • 冲突处理技巧
一、冲突的根源和类型
个人内心的冲突
冲突的层次之一
个人间的冲突
冲突的层次之二
群体内部的冲突
冲突的层次之三
群体间的冲突
冲突的层次之四
部门间的冲突
冲突的层次之五
国家间的冲突
最高层次的冲突
• 不要把焦点集中于人，而应该在做过的 事情。远离那些让你偏离解决问题轨道 或妨碍你解决问题的行为。当你把焦点 保持放在问题上时，你就能够让你的语 音语调极具建设性了。
• 积极倾听
• 在存在冲突的环境中，你对对方问题的 倾听和理解能力，对产生积极的结果是 至关重要的。
• 积极倾听通过促进双方对话，帮助你解 决冲突局面——是成功解决冲突的关键 。
• 率真而诚恳
• 一个最好的解决问题的方式就是对你的 同事要诚实，尤其当你想说明问题和你 关心的事情时。 也就是说，你要用直接 而恭敬的语调，以及建设性的语言表达 信息，即用尽可能好的方法表达你的信 息。但不要羞于切入正题----即使对方可 能很不愿意听。
• 寻找解决方法
• 如果你正在解决问题或冲突，全部重点 一定是想要和对方找到解决问题的方法 。只有倾向于解决问题，这样，你最终 才能取得重大改进，才能更正错误，或 使事情比以前状态要好。倾向于解决问 题意思是说，先定义问题，继而给出问 题的解决方法。