管理学 (集权,组织变革的三种冲突)
2022-2023学年内蒙古自治区通辽市统招专升本管理学测试题(含答案)
2022-2023学年内蒙古自治区通辽市统招专升本管理学测试题(含答案) 学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.美国学者迈克尔·波特所提出的五力分析模型主要适用于研究（）A.一个企业内部的竞争情况B.一个行业内部的竞争情况C.一个地区内部的竞争情况D.五家企业之间的竞争情况2.质量处李处长在生产现场中发现一个工人没有按照作业规范操作，他立即上前去制止。
这种控制方式属于（）A.现场控制B.直接控制C.预先控制D.间接控制3.以下哪个要点不属于泰罗的科学管理理论内容（）A.工作定额B.标准化C.合理报酬D.计划与执行相分离4.目标管理法最大的缺点是（）A.不能很好地激励员工B.强调数量或短期目标，忽略质量或长期目标C.对员工绩效评估的公开性和透明度差D.需要的时间短5.许多效益一般的企业几年甚至多年不加薪，但员工相安无事；可一些效益逐年递增的企业年年涨工资，员工的薪酬满意度却逐年下降。
这反映了下列理论中的（）A.强化理论B.需要层次理论C.期望理论D.公平理论6.通过报酬、晋升、工作表彰等手段对他人施加的一种权力是（）A.奖赏性权力B.法定性权力C.专长性权力D.惩罚性权力7.领导连续流的倡导者认为，一个适宜的领导方式取决于（）A.群众水平B.性别C.环境和个性D.领导者的水平8.人际沟通中会受到各种噪声干扰的影响，这里所指的噪声干扰可能来自于（）A.沟通的全过程B.信息传递过程C.信息解码过程D.信息编码过程9.某一企业员工比较涣散，上班迟到现象严重，针对这种现象领导研究决定：员工上班迟到一次，扣发当月50%的奖金，迟到两次，扣发当月全部奖金。
自此规定出台之后，员工迟到现象基本消除，这是哪一种强化方式（）A.正强化B.负强化C.惩罚D.忽视10.随着主管人员由低到高的升迁过程，其工作性质也逐渐变得（）A.具体、技术性很强B.抽象、战略性很强C.抽象、技术性很强D.具体、战略性很强11.计件奖励工资制的提出者是（）A.吉尔布雷斯夫妇B.法约尔C.泰罗D.甘特12.激励过程的出发点是（）A.紧张感B.目标C.未满足的需要D.不满意13.不确定型决策方法的大中取大原则又称为（）A.折中原则B.后悔值原则C.悲观原则D.乐观原则14.着重考察有关环境变量与各种管理方式之间联系的管理理论是（）A.行为管理理论B.数量管理理论C.系统管理理论D.权变管理理论15.将领导类型划分为事务型领导者和战略型领导者的依据是（）A.权力运用方式B.思维方式C.创新方式D.外部环境因素16.追求创造性思维和尽可能多方案的决策方法是（）A.德尔菲法B.头脑风暴法C.名义小组法D.单位组合法17.组织设计的基本原则是（）A.控制幅度B.权责对等C.统一指挥D.专业化分工18.工人每天必须生产150个零部件，废品率不得高于1％，这属于控制过程中的（）A.确立标准B.衡量绩效C.纠正偏差D.方案优化19.按照道德发展的阶段，道德发展的最高层次是（）A.后惯例层次B.惯例层次C.前惯例层次D.原则层次20.行为决策代表性模型不包括（）A.DHS模型B.WS模型C.BHS模型D.HS模型二、填空题(10题)21.保证企业中进行的一切活动符合所制定的计划和所下达的命令，这是管理的____职能22.文化的含义有广义和狭义之分。
管理学（集权,组织变革的三种冲突）
管理学（集权,组织变革的三种冲突）过分集权的弊端1、降低决策的质量在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。
2、降低组织的适应能力处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。
过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。
3、不利于调动下属积极性由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。
长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。
4、阻碍信息交流在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。
实现组织的分权的途径：1、组织设计中的全力分配，即制度分权。
2、主管人员在工作中的授权。
概念区别正式组织有正确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。
正式组织的活动以成本和效率为主要标准。
非正式组织主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。
非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。
加第二章梅奥的定义正式组织和非正式组织是交叉混合的。
非正式组织的积极作用（1）满足职工的需要非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。
他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要满足（2）强化合作人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
（3）提高员工的工作水平非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性质的关系，但是他们对成员在正式组织中的工作情况是非常重视的。
对于那些工作中遇到困难的、技术不娴熟的，非正式组织中的伙伴往往会给予自觉的指导和帮助。
组织变革过程中的冲突管理与解决
组织变革过程中的冲突管理与解决组织变革是一个复杂而动态的过程，往往伴随着各种各样的冲突。
这些冲突可能涉及到不同利益的冲突、组织文化的冲突、个人利益的冲突等等。
如何有效地管理和解决冲突，成为组织变革中的一项重要任务。
本文将从冲突的原因、冲突管理策略以及冲突解决的实际案例分析等多个方面探讨组织变革过程中的冲突管理与解决。
首先，我们来看看组织变革中冲突的原因。
组织变革意味着改变，而改变往往会引起人们对现状的不满和抵抗。
这种不满和抵抗常常会产生各种冲突。
其中，不同利益的冲突是最常见的。
在组织变革过程中，不同部门、不同职能之间往往存在着不同的利益诉求，而这些利益诉求的冲突会导致冲突的产生。
此外，组织文化的冲突也是一种常见的冲突。
组织文化充满了习惯、规范和价值观念等元素，而组织变革往往会对这些元素进行改变，从而引发冲突。
此外，个人利益的冲突也是组织变革中的一大挑战。
在组织变革中，有些人可能会因为利益受损而抵制变革，从而引发冲突。
那么，在组织变革过程中，如何进行冲突管理呢？首先，领导者应该要有一个开放和包容的态度。
领导者应该尊重不同意见和观点，同时也应该鼓励员工表达自己的看法。
只有当员工感受到他们的意见被尊重和听取时，他们才会积极参与到组织变革中来。
其次，领导者还应该激发员工的共识意识。
在组织变革中，不同部门和不同职能之间的沟通和协作是至关重要的。
领导者应该设法促使各方形成共识，减少冲突的发生。
此外，领导者还应该及时地处理冲突，避免冲突进一步升级。
他们可以通过调解、协商、妥协等方式来解决冲突，以确保组织变革的顺利进行。
最后，为了更深入地理解组织变革过程中的冲突管理与解决，我们可以通过一个实际案例来进行分析。
某公司决定进行全面的信息化改造，引入新的信息系统。
然而，这一决策引发了广泛的冲突。
一方面，很多员工担心他们的工作会被自动化取代，从而造成员工数量减少和岗位调整的问题。
另一方面，业务部门担心新系统的上线会导致业务中断和客户满意度下降。
如何有效管理组织中的冲突
如何有效管理组织中的冲突在任何组织中，冲突都是不可避免的。
无论是团队成员之间的意见分歧，部门之间的资源争夺，还是领导者与下属的管理理念差异，冲突都可能随时出现。
然而，冲突并非完全是坏事，它可以激发创新思维，促进变革，也能暴露组织中存在的问题。
关键在于如何有效地管理冲突，使其转化为积极的力量，推动组织的发展。
首先，我们需要明确冲突的类型。
常见的冲突类型包括任务冲突、关系冲突和过程冲突。
任务冲突通常围绕工作目标、任务分配和工作方法等与工作相关的议题展开；关系冲突则更多涉及个人之间的性格不合、人际矛盾等情感方面的问题；过程冲突则集中在工作流程、决策程序等方面。
了解冲突的类型有助于我们更有针对性地采取管理策略。
要有效管理组织中的冲突，建立良好的沟通机制是至关重要的。
沟通是解决冲突的桥梁，缺乏有效的沟通往往是冲突产生和升级的主要原因之一。
组织应当鼓励开放、诚实和尊重的沟通文化。
这意味着成员们能够自由地表达自己的观点和感受，同时也愿意倾听他人的意见。
在沟通时，要确保信息的清晰、准确和完整，避免模糊不清或片面的表达导致误解。
积极倾听是有效沟通的重要组成部分。
当冲突发生时，各方都应该努力倾听对方的观点和诉求，而不是急于反驳或辩解。
通过倾听，我们可以更好地理解对方的立场，发现冲突的根源，从而为解决问题找到切入点。
同时，在沟通中要注重语气和态度，保持冷静和理性，避免情绪化的表达加剧冲突。
除了沟通，明确的角色和职责界定也能减少冲突的发生。
当组织中的成员清楚知道自己的职责范围以及与他人的工作边界时，可以避免因职责不清而产生的任务冲突和过程冲突。
制定详细的岗位说明书和工作流程规范，能够为成员提供明确的工作指导，降低冲突的可能性。
此外，建立公平公正的决策机制也是管理冲突的关键。
在组织中，决策往往会影响到各方的利益，如果决策过程不透明、不公平，很容易引发冲突。
因此，应当确保决策基于充分的信息和合理的分析，广泛征求相关人员的意见，让大家都有参与决策的机会。
管理学组织冲突的名词解释
管理学组织冲突的名词解释在管理学的领域中，组织冲突是一个相当关键且复杂的概念。
组织冲突指的是在组织内部，由于各种原因，如目标不一致、利益分歧、沟通不畅、角色模糊等，而产生的对立或不协调的状态。
这可不是一个简单的概念哦，它包含了诸多方面的因素。
首先，目标不一致是引发组织冲突的一个重要原因。
想象一下，一个公司里有不同的部门，销售部门的目标可能是追求销售额的最大化，他们希望能够推出各种促销活动，快速地把产品卖出去。
而研发部门呢，他们的目标是追求产品的技术创新和质量提升，他们可能更倾向于花费更多的时间去研究新技术，完善产品的功能。
这两个部门的目标就存在差异呀。
销售部门觉得研发部门动作太慢，影响了产品推向市场的速度；研发部门则觉得销售部门只追求速度，不注重产品的内涵。
这就产生了冲突，就像两匹马朝着不同的方向拉车，车怎么能顺利前行呢？利益分歧也是组织冲突的常见因素。
比如说，在企业进行利润分配的时候，不同的团队或者个人就可能产生冲突。
生产部门可能觉得自己为了提高产量，付出了大量的人力和物力，应该得到更多的利润分成。
而营销部门则认为，是他们的努力才让产品有了市场，才带来了利润，他们应该分得更多。
这种利益上的争执就容易引发冲突，大家都站在自己的立场上，互不相让，就像一群饥饿的人在争夺一块面包一样。
沟通不畅也会导致组织冲突。
在一个组织中，如果信息传递不准确或者不及时，就会造成误解。
例如，上级领导传达了一个新的工作任务，但是在传达过程中没有解释清楚任务的目标和要求。
下面的员工按照自己的理解去做，结果做出来的成果不符合领导的期望。
这时候，领导可能会责怪员工不认真，员工则觉得很委屈，自己是按照要求做的。
这种因为沟通问题而产生的矛盾就容易升级为冲突。
角色模糊同样会引发冲突。
如果一个员工不清楚自己的工作职责，他可能就会做出一些与其他员工工作范围相冲突的事情。
比如说，在一个项目组里，没有明确界定谁负责数据收集，谁负责数据分析。
管理学中的冲突管理
管理学中的冲突管理冲突管理是管理学中一个重要的课题，它涉及到管理者在组织内部解决冲突、促进合作与协作的能力。
有效的冲突管理可以增强团队的凝聚力与创造力，提高组织的绩效。
本文将探讨管理学中的冲突管理方法与技巧，以期帮助管理者更好地解决冲突，促进组织的发展。
一、了解冲突的本质与类型在开始进行冲突管理之前，管理者首先需要了解冲突的本质与类型。
冲突源于人类个体在追求利益、权力、资源等方面的差异。
这些差异会导致不同的观点、意见和需求之间的冲突。
根据冲突的性质与范围，可以将冲突分为个人冲突、团队冲突和组织级冲突。
个人冲突是指个体之间的冲突，通常涉及到个体之间的利益冲突、角色冲突等。
团队冲突是指团队成员之间的冲突，通常涉及到意见不合、分工不清等问题。
组织级冲突是指不同部门之间、不同团队之间的冲突，通常涉及到资源争夺、目标冲突等。
二、积极的冲突管理策略为了有效地解决冲突，管理者可以采取一些积极的冲突管理策略。
首先，建立良好的沟通渠道。
沟通是解决冲突的基础，管理者应该与冲突当事人进行积极的沟通，了解各方的诉求与利益，寻找解决冲突的共同点。
其次，培养团队合作意识。
管理者可以通过团队建设活动、培训课程等方式，增强团队成员之间的合作性与理解力，从而减少冲突的发生。
此外，管理者还可以制定明确的角色分工与责任分配，降低冲突的发生概率。
另外，采取协商与妥协的方式解决冲突。
管理者应鼓励各方通过协商与妥协来解决冲突，让各方都能达到一种相对满意的解决方案。
协商与妥协不仅可以解决冲突，同时也可以促进合作与协作。
三、处理冲突中的挑战在实际的冲突管理过程中，管理者还会面临一些挑战。
首先是情绪管理。
冲突往往伴随着情绪的激动与紧张，管理者需要保持冷静，并通过恰当的情绪管理技巧来缓解紧张气氛。
其次是权力的平衡。
冲突涉及到权力与利益的分配，管理者需要平衡各方的权益，避免权力在冲突中被滥用或者被忽视。
平衡权力可以提高冲突管理的公正性与可信度。
另外是培养解决冲突的能力。
冲突名词解释管理学
冲突名词解释管理学冲突是指个人、群体或组织之间存在的矛盾、对立或争执。
在管理学领域，冲突是一种常见现象，它可以出现在不同层级、不同部门、不同团队以及不同利益相关方之间。
理解和管理冲突对于组织的成功和发展至关重要。
下面是一个关于冲突的管理学解释，详细阐述了冲突的定义、类型、原因以及如何有效管理冲突的方法。
一、冲突的定义：冲突是指当个人或群体之间存在不同的意见、需求、价值观或目标时，产生的相互对抗、对立或竞争的状态。
它可以表现为意见不合、资源争夺、权力斗争、角色冲突等形式。
二、冲突的类型：1. 任务冲突：涉及对工作任务、目标或方法的不同看法和偏好。
例如，团队成员就如何完成一个项目存在不同意见。
2. 关系冲突：与个人之间的关系和互动有关，包括人际关系、价值观差异等。
例如，员工之间因为个性差异而产生的摩擦。
3. 权力冲突：涉及对资源、权力和控制的争夺。
例如，部门之间为争夺预算而发生的冲突。
4. 角色冲突：由于职责和角色界定不清而引发的冲突。
例如，两个部门之间因为职责不明确而发生的冲突。
三、冲突的原因：1. 兴趣和目标的差异：个人或群体之间对于利益、目标和价值观存在差异，导致冲突的发生。
2. 信息不对称：信息的不完全或不准确导致误解和误判，进而引发冲突。
3. 限制性资源：资源有限而需求无限时，争夺资源的竞争可能引发冲突。
4. 角色和责任不明确：角色定义模糊或冲突，责任归属不明确，可能导致冲突的发生。
5. 人际关系问题：个人之间的互动、信任度不高、沟通不畅等问题会增加冲突的可能性。
四、管理冲突的方法：1. 沟通和协商：促进各方之间的有效沟通，开展协商和对话，以寻找共同的利益和解决方案。
确保信息的准确传达和理解，倾听各方的观点和需求，通过讨论和妥协来解决冲突。
2. 制定明确的目标和规则：明确团队或组织的目标和价值观，建立清晰的规则和决策机制，以减少冲突的可能性。
确保每个人都理解并遵守这些目标和规则。
3. 促进团队合作：鼓励团队成员之间的合作和协作，强调团队的共同利益和目标，增强团队凝聚力和团队精神。
管理学中如何处理团队冲突
管理学中如何处理团队冲突在管理学中，团队冲突是一种常见且不可避免的现象。
它可能源于不同的观点、目标、利益、性格、工作方式等。
然而，如果处理得当，冲突可以成为团队创新和进步的催化剂；若处理不当，则可能导致团队分裂、效率低下，甚至影响整个组织的发展。
因此，学会有效地处理团队冲突是管理者必备的重要技能之一。
首先，我们需要明确团队冲突的类型。
常见的团队冲突包括任务冲突、关系冲突和过程冲突。
任务冲突通常围绕工作任务的内容、分配和执行等方面展开；关系冲突更多涉及到团队成员之间的个人关系和情感矛盾；过程冲突则侧重于工作流程、决策程序等方面的不一致。
了解冲突的类型有助于我们更准确地判断冲突的性质和根源，从而采取针对性的解决措施。
当团队中出现冲突时，管理者要保持冷静和客观，避免过早地评判和指责。
第一步是积极倾听各方的观点和诉求。
给予每个成员充分表达自己想法和感受的机会，让他们觉得自己被尊重和理解。
在倾听的过程中，管理者要专注于对方的言语，不打断、不急于反驳，同时通过眼神交流、点头等肢体语言表示关注。
接下来，管理者需要深入分析冲突的根源。
这可能需要对团队的工作环境、成员的性格特点、任务的分配和执行情况等进行全面的考察。
例如，如果冲突是由于任务分配不清晰导致的，那么就需要重新明确每个成员的职责；如果是因为成员之间的沟通不畅，那就需要建立更有效的沟通机制。
在处理冲突的过程中，引导团队成员进行建设性的讨论至关重要。
管理者可以提出开放性的问题，激发大家共同思考解决方案。
例如，“我们如何在保证质量的前提下，提高工作效率？”“有没有一种方法可以兼顾各方的利益？”鼓励成员从不同的角度思考问题，分享自己的经验和建议。
有时候，适当的妥协和让步也是解决冲突的有效方式。
管理者要让成员明白，在团队中，没有绝对的赢家和输家，为了实现共同的目标，大家都需要做出一定的牺牲和调整。
但妥协并不意味着无原则的退让，而是在权衡利弊后，找到一个双方都能接受的平衡点。
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过分集权的弊端
1、降低决策的质量
在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。
2、降低组织的适应能力
处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。
过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。
3、不利于调动下属积极性
由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。
长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。
4、阻碍信息交流
在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。
实现组织的分权的途径：
1、组织设计中的全力分配，即制度分权。
2、主管人员在工作中的授权。
概念区别
正式组织有正确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。
正式组织的活动以成本和效率为主要标准。
非正式组织主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。
非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。
加第二章梅奥的定义
正式组织和非正式组织是交叉混合的。
非正式组织的积极作用
（1）满足职工的需要
非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。
他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们带来某些需要满足
（2）强化合作
人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
（3）提高员工的工作水平
非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性质的关系，但是他们对成员在正式组织中的工作情况是非常重视的。
对于那些工作中遇到困难的、技术不娴熟的，非正式组织中的伙伴往往会给予自觉的指导和帮助。
（4）规范成员行为
非正式组织也是在某种社会环境中存在的，就像环境的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也在左右着非正式组织的行为。
而同时非正式组织也会规范其成员的行为。
非正式组织可能的危害
（1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革、发展组织的惰性。
四、直线与参谋
1、直线、参谋及其相互关系
首先，职权关系不同
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，充分发挥参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
其次，在组织目标实现中的作用不同。
把那些对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构。
把那些为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机
2、参谋职权的类别
(1)、建议权
(2)、强制协商权
(3)、共同决定权
(4)、职能职权
3、直线与参谋的矛盾
直线与参谋的矛盾冲突,往往是造成组织缺乏效率的重要原因之一.
4、正确发挥参谋的作用
要求：
一方面，参谋人员经常提醒自己“不要越权”，“不要篡权”；另一方面，直线经理需尊重参谋人员所拥有的专业知识。
如何正确发挥参谋的作用
合理利用参谋的作用，要做到以下几点：
1、明确关系：
明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、互相配合的关系。
2、授予权力：
授予参谋机构必要的职能权力，以提高参谋人员的积极性。
3、提供信息：
直线经理为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。
委员会的作用
（1）综合各种意见，提高决策的正确性
集体决策的质量要优于个人决策，可以产生数量更多的方案，委员会工作可以综合各种不同的专门知识，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量。
（2）协调各种职能，加强部门间的合作
通过委员会的定期或不定期会议，使得各个部门经理交换情报，了解关系部门的工作计划，存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合。
（3）代表各方利益，诱导成员的贡献
a委员会工作不仅有利于决策的制订，而且有利于决策的执行。
b通过委员会来研究合决定解决某个问题的方案，不仅可以使更多的人（包括计划执行者的代表）参与整个过程，使得他们了解信息，增加知识，从而为计划的执行提供了更好的条件。
c参与本身就是一种重要的激励方式，能够推动人们在执行过程中的更好合作。
（4）组织委员会参与管理，调动执行者的积极性
委员会的局限性
(1)时间上的延误
综合了各种知识和意见的集体决策的正确性往往伴随着时间上的迟缓性。
这种时间上的延误，往往需要组织付出极大的代价。
(2)决策的折中性
充分考虑了各个方面的利益，满足了各个委员会的要求后，委员会也许最终能得到全体一致的决策，那么这种抉择与其说是集体的意见，不如说是各种利益冲突的结果，是各种势力妥协、折中的产物，决策的质量是有限的，甚至没有实质性的内容。
(3)权力和责任的分离
a同组织中任何其他机构或职务一样，当委员会被授予一定的权限时，必须对相应的权力使用的结果负责。
b职权与责任的分离是委员会的主要缺陷之一，它可能导致没有任何委员会成员去关心委员会的工作效率。