加强公司品质管理方法

以下的措 施均可用 于加强公 司的品质 管理，具 体的措 施，因厂 而异。
一，观念 的转变
1，戴明 说：“公 司买不到 高质量的 方法，这 一过程必 须通过高 级管理层 达到”， 一个公司 的品质工 作能否有 效展开， 与公司高 层的支持 密不可分 。另外， 就我的经 验来看， 很多企业 之所以会 推行
品质管理 重在基础
企业品质 管理大量 的工作是 每个人， 每天都在 做的日常 工作－－ －调查， 分析好每 一个数 据；在制 图中不出 差错；维 护保养好 每一台机 器；严格 执行作业 标准，按 作业指导 书操作； 制造中不 生产不合 格品，不 接受不合 格品，不 把不合格 品流入下 一工序； 准确检查 每一个尺 寸，不疏
3，全员 性的品质 管理，产 品质量的 保证不只 是品质部 的事。
4，用户 第一，树 立下道工 序就是用 户，服务 对象就是 用户的观 念。
5，严格 把关与积 极预防相 结合，以 预防为 主，“预 防更胜于 救火”品 质部不应 该只是疲 于奔命的 消防队员 。
6，质量 管理过程 中，多种 控制手法 相结合。 如脑力激 荡法， 5Why分 析法， QCC， 品管七大 手法的运 用。
（TQC ），标 志着人 们对品 质形成 的过程 有了进 一步科 学的认 识。过 去那种 单纯检 查只能 区分合 格品与 不合格 品，而 不能从 根本上 保证不
专家认 为，对于 高科技的 复杂产 品，特别 是有关可 靠性的产 品是不能 单靠检查 来保证 的，像电 脑，电视 机，汽车 等产品的 可靠性检 查，需要 做很长时 间的试验 。而且， 这些破坏 性检查项 目成本很 高，不可 能大量进 行，再加 上检查中 的错，漏 检，因此 可以说检 查对品质 的保证作
1，人－ －操作技 能低，技 术不熟 练，不按 作业指导 书操作， 品质意识 不足，没 有做到自 检互检等 。
2，机－ －设备的 保养不 好，精度 下降，没 有关键部 件备件计 划等。
3，料－ －来料不 符合要 求，给后 续生产造 成困扰等 。
4，工艺 方法－－ 加工方法 不合理， 工装不准 确等。
大多数企 业在生产 制造过程 中，对 人，机， 物，法， 环，测量 等，对品 质有影响 的因素进 行了控制 和预防管 理，努力 将不合格 品降到最 低，但对 设计开发 和销售， 服务过程 进行很好 控制和预 防管理的 企业就不 是太多。 现在要适 应市场经 济体制的 需要，将 品质控制 和预防管 理从生产
ISO9001 ，
TS16949 等，仅仅 是出于获 取订单的 需要，是 被动展开 的，以为
2，全过 程质量管 理，在设 计－采购 －生产－ 销售－使 用－服务 全过程实 行品质管 理，并尽 可能的运 行一些行 之有效的 手段， 如：潜在 失效模式 与后果分 析，统计 过程控 制，产品 质量先期 策划与控 制计划， 生产件批 准程序， 测量系统 分析（并 不一定要 推行 TS16949 才能做这
许多绩 效良好 的公司 实现了 这一品 质经营 思想上 的变革 和转 变，将 品质管 理与经 营管理 相结 合，坚 持以品 质为中 心的经 营思 想，即 品质经 营。它 们在经 营过程 中，始 终把为 用户提 供满意
品质经 营一方 面要坚 持以品 质为中 心的经 营管 理，以 满足用 户需求 的产品 和服务 去追求 企业的 效益和 发展； 另一方 面强调 品质管 理要为 企业的 经营目 标服 务，要 适应经 济环境 的变 化，针
上个世 纪七十 年代中 期，日 本企业 根据市 场多样 化的品 质需 求，品 质管理 突出抓 了设计 开发的 品质保 证；八 十年代 品质管 理的重 点转向 开展合 理化运 动（台 资企业 或叫治 善小 组）， 努力降
品质管 理贯穿 全流程
美国著 名的质 量管理 专家费 根堡姆 提出了 全面质 量控制
另外，在 品质的标 准上，是 不应有一 成不变的 观念的， 昨天合格 的东西， 今天也许 就是不合 格的，企 业为了适 应用户需 求的提高 和变化， 要赶上和 超过竞争 对手，就 必须在产 品，服务 和管理基 础工作上 开展持续 和有组织 的改进活 动。品质 管理的改 进与固有 技术的改 进（采用 新设备，
二，注意 现场质量 及其影响 因素
现场质 量，是指 生产现场 如何加强 工艺管 理，搞好 检验工 作，按照 产品设计 实际生产 出来的产 品质量， 也就是现 场的制造 质量，现 场质量管 理就是对 制造质量 及其相关 工作质量 的管理， 其主要影 响因素有 人，机， 物，法， 环，测量 等。现在 有的企业 加上了一 个管理 （Manag
国外企业 在生产线 上培养一 个真正合 格的贴商 标工人， 需要两年 的时间， 贴一个商 标没有什 么难，为 什么需要 这么长的 时间，难 就难在把 一个简单 工作成千 上万遍做 好，由此 可见基础 工作的重 要性。而 在我们国 内呢？海 尔张瑞敏 曾举了一 个经典的 例子：如 果让一个 日本人每 天擦6遍
5，环境 －－温湿 度对可靠 性，电气 性能的影 响；灯 光，噪声 等对员工 的影响等 。
6，测量 －－设备 没有定期 校验，精 度及测量 结果不准 确；人员 操作手法 不一致等 。
7，管理 －－朱兰 博士认为 大部分质 量问题都 是管理层 的错误而 非工作层 的技巧问 题。总的 来说，他 认为管理 层控制的 缺陷占所 有质量问 题的80％ 还要多。
第二， PDCA循 环是综合 性的循 环，在企 业总体的 PDCA循 环指导 下，各 级，各部 门，班组 和个人以 及生产的 各个环 节，都有 各自的 PDCA循 环。于 是，大环 套小环， 一环扣一 环，并且 互为依 存，相互 补充形成 一个有机 整体。
第三， PDCA循 环不是在 原地转 动，而是 在循环中 前进和提 高，它每 循环一 次，就提 高一步。 随着 PDCA循 环循环的 不断升 级，工作 质量和产 品质量也 就不断的 得到改善 和提高。
5，及时 掌握质量 动态，深 入现场， 以现场为 中心。
6，及时 对不良品 进行统计 分析，没 有找到责 任人和原 因“不放 过”；没 有提出防 患措施“ 不放过 ”；当事 人没有受 到教育“ 不放过”
7，工序 控制，做 好重点工 位的统计 过程控制 （SPC） 。
8，落实 搞好5S 工作，干 净整洁的 工作环 境，是进 行质量管 理的基础 和前提。
在市场 竞争日 益激烈 的今 天，品 质，成 本，交 期，服 务，速 度已成 为企业 竞争力 的五大 因素， 而品质 更是高 居首 位，并 与其它 四大因 素息息 相关， 由此可 知，品 质在现 代企业 当中的 重要性
品质管 理与经 营管理
加强公司 品质管理
在企 业，设 置专职 检验员 和品质 部门， 应该说 是品质 管理工 作的进 步，有 助于提 高品质 控制的 效率， 加强品 质管理 工作。 但由此 也产生 了一些 误解， 认为品 质好坏 关键在 于检查 人员和 品质控
三，现场 质量管理 要点
1，加强 工艺管 理，持续 改进工艺 使制造过 程始终处 于稳定的 受控状态 。
2，合理 选择检验 方式和方 法，首检 ＋巡检＋ 抽检＋定 点检验相 结合。
3，加强 品质意识 的宣导， 使品质观 念深入人 心。
4，建立 一个组织 架构完 善，人员 训练有素 的品保队 伍，并依 据生产规 模配置品 保人力。
9，加强 员工工作 技能的培 训，并使 培训落到 实处，而 不是流于 形式。
四，管理 过程当中 PDCA循 环的运用
为了使质 量管理工 作能够有 计划，按 步骤进 行，本世 纪六十年 代，美国 质量管理 专家戴明 在休哈特 研究的基 础上，将 质量管理 过程总结 成四个密 切相关的 工作阶 段，即： 计划 （Plan） ，执行 （Do） ，检查 （Check ），处理 （Action ）。这就 是质量管 理的 PDCA循
合理有效 的运用 PDCA循 环，将使 我们的品 质管理收 到事半功 倍的效果 。
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P 阶段： 就是根据 用户需 求，并以 取得最佳 经济成果 为目标， 通过调 查，设 计，试 制，制订 技术经济 指标，质 量目标， 管理项 目，以及 达到这些 目标的具 体措施和 方法，并 落实责任 人。
D阶段： 就是按照 所制订的 计划和措 施去付诸 实施。
C阶段： 在实施了 一个阶段 之后，对 照预定计 划和目 标，检查 执行的情 况和效 果，及时 发现问题 。
A阶段： 就是根据 检查的结 果，采取 相应的纠 正措施， 或修正原 来的计 划，或寻 找新的目 标，制定 新的计划 。总结处 理阶段的 结束，也 就是下一 个PDCA 循环的开 始。
概括起 来， PDCA循 环有下面 三个特 点：
第一， PDCA循 环好比一 个按顺时 针方向转 动的年 轮，不断 旋转，循 环不已。