企业人才梯队建设

2. 以人才为核心
1.企业管理中，将人才资源管理作为重点。 2.关怀人才的命运和前途，尊重人才的价值，承认人才的权益。
3.人才风险管理 必须对人才引进、流失等带来巨大价值损失的风险进行管理。
4. 人才管理机制 以完善的企业人才管理、培养机制提高人才资源利用效率 。
5.人才价值分配
人才是知识、技术的载体，知识和技术是有价的， 必须在企业价值分配制度中得到充分体现。
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二.2 如何打造企业的“输血”与“造血”机制
GE 85％的执行人 员都是从内部提拔 上去的，人才培养 是GE的重点战略之
一。
以“通过培训方面花大钱和提升内 部员工而赢得雇员的忠诚和热情” 而闻名，在世界范围的员工人数 约110万的美国沃尔玛公司的用人 原则却由原来的“获得、留信、成 长”，转变为“留住、成长、获得”
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二.4 人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
忙
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二.2 如何打造企业的“输血”与“造血”机制
新上任的高级经理一般经过9－12个月的时间才能有效改 造其职责，才能够完全发挥出潜力。
大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身工作。 由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提 拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任……
大企业的资深管理阶层，几乎都集中在这个年 龄。根据《 培养你自己的领袖》作者罗伯特.富尔默（Robert M. Fulmer）和杰 伊.康格（Jay A. Conge）推估，这波大退休潮，将使企业流失
30%～50%的高阶主管。
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二.2 人才梯队与企业战略的必要性
台湾，尽管没有明显的婴儿潮时代，1946～1964年出生的 近600万人口，今年起也开始陆续达到劳基法规定60岁强制退休 的年纪。
选择“人材” “人材”—“人才” “人才”—“人财”
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二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
输血
造血
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二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
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二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
企业 运营线
价值设计
创造价值
价值分配
人力
工作分析
绩效管理
薪酬体系
资企源 业运营与价值设计、与 创造及分配与
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二.2 如何打造企业的“输血”与“造血”机制
优质 人力资源 供应方式
招聘：不断地招聘优秀新人
输血
培训与开发：
培养现有员工， 使现有员工更加出色
造血
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二.4 人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
2
二.4 人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
忙
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回顾
建立科学的人才发展理念
➢ 1、何谓人才梯队 ➢ 2、人才梯队与企业战略的必要性 ➢ 3、人才梯队建设的意义及常见误区 ➢ 4、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
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一.2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位
战略合作伙伴
人力资源 管理
四大职能
服务员工
专家顾问 推动变革
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一.2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位
选择特质、潜力 、人生价值观与 企业的制度、战 略、文化相一致 的人
1. 培育员工 2. 考核与筛选
将人才配置于合 适的岗位，人岗 匹配，使人才为 企业创造财富
其中，“店长” 流动率已超50%。即在目前的零售业职场， 企业的100位店长在一年之后就有超过50位离开、跳槽！
流动率位居其次的是采购经理，比率接近30%，营运经理 的流动率约为10%。
零售业内以店长为代表的“人才荒”问题越来越突出。中国
人民大学教授黄国雄以“十个瓶子七个盖”来形容目前的人才现
状。
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但这77家的受访企业中，有高达四分之三的CEO认为， 自己的组织正面临「慢性人才短缺」。
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二.2 人才梯队与企业战略的必要性
根据美国《学习长》（Chief Learning Officer）杂志报导指出：
美国1946～1964年出生的战后婴儿潮（baby boomer）人 口近8300万人，即2011～2029年，每年约有440万人达到65岁 法定退休年龄。
企业人才梯队建设
▪ 一、 建立科学的人才发展理念
➢ 1、如何形成企业的核心竞争力 ➢ 2、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 ➢ 3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
一.1 如何形成企业的核心竞争力
企业核心竞争力：1990年美国两位企业经营战略管理学家
帕拉哈德、哈默
在《哈佛商业评论》上最先提出。
余世维
莫少昆
企业长时间、内在竞争环境中 能取得主动的核心能力。
一.1 如何形成企业的核心竞争力
长期形成的 蕴含于企业内质中的
企业独具的 支持企业竞争优势的
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一.1 如何形成企业的核心竞争力
价值性
富有战略价值
为企业创造长期性的关键利益，主动权，超 值利润
独特性
企业独有
长期培育、积淀，源于企业文化，深深融合 于企业内质之中，难以被其他企业所模仿和 替代
人力资源开发 管理阶段
人力资本 管理阶段
员工日常考勤
工资奖金发放
技术练兵
监督培训
办理离职
办理退休
办理离休
办理死亡
等
合适时间合适
人选在合适的
岗位上
岗位技能训练
管理能力培训
岗位评估
薪酬设计
处理员工关系
等
依企业发展战略: 员工职涯 招聘甄选人才 培养人才 人岗匹配发挥 技能、潜能 战略与薪酬、 福利结合 企业、员工的 合作伙伴
人才。培它养体是现了沃尔玛在用人指导方 企业针的上重的点变化，更加重视从原有员 战略工中之培一养、选拔优秀人才，而不
是在人才匮乏时一味地从外部聘 用。
公司每年要花费1200万元用于员工培训。 一位麦当劳餐厅经理的诞生，大概需要450小时以上的培训， 企业也要为之付出100万元以上。
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二.2 如何打造企业的“输血”与“造血”机制
延展性
支持企业延伸
基础性的能力，坚实的"平台"，其他各种能 力的统领
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一.1 如何形成企业的核心竞争力
建立体现企业 经营理念及企业特色
的企业文化
结合企业战略快速出 击、积极开拓、用心 维护市场
人力资本与企业结合使人 才竭力服务企业
拥有持久保持和获得 核心技术的能力
提升获得信息能力、推理 能力、决策能力、迅速执 行决策能力
全球 人才荒。。。。。。
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二.2 人才梯队与企业战略的必要性
1998 年，麦肯锡管理顾问公司（McKinsey）曾发表 一篇著名的研究报告《人才战争》（The War for Talent） 指出：
未来20年，企业最重要的资产就是「人才」，为了赢得 这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。
3、成长环境吸引精英的“大磁场”：
良好的用人制度，有效的激励机制，不仅体现在物质上，还现 在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。
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二.2 如何打造企业的“输血”与“造血”机制
跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为： 能维持企业文化的一致性：很多成功公司如通用、IBM、 宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公 司内部工作了很久的人员； 这样做容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为写法工 作了很多年，因为他们能看对事业的发展空间。当然更重要 的是跨国公司非常重视内部领导人的培养。
根据内政部统计，仅过去年就有16万1686人届满退休年龄 ，平均每天有443人退休。这群41～60岁的世代，正是台湾企 业的高层干部主力。
当台湾企业正积极往大陆扩厂、向欧美市场深入时，当年 上马打天下的人才，却即将退休。
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二.2 人才梯队与企业战略的必要性
中国大陆，仅以零售行业为例。目前零售行业中层管理人 员每年的平均流动率为7.6%。
二.2 人才梯队与企业战略的必要性
造盖
砸瓶
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二.2 人才梯队与企业战略的必要性
1 主管退休、积极扩张、员工缺乏归属感
2 企业愈来愈难预测未来需求的人才类型；结果除 了要填补一般的主管缺，还要寻找具有新竞争力 的人才 3 网络人才银行的普及，提高了好人才的曝光度
4 「知识工作者」时代来临,这些人才的资产就在 他们的「双耳之间」,可以自由移动到吸引他们 的企业
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二.2 人才梯队与企业战略的必要性
人才的 竞争
人才要素 的竞争
人才 决定企业价值创造
力的基本源泉
人才资源 获取和利 用效率的
竞争
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二.2 人才梯队与企业战略的必要性
如何在人才 大战中取胜！
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二.2 人才梯队与企业战略的必要性
「人才梯队」就像「保险」 。。。。。。
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二.2 人才梯队对战略的必要性
企业人才梯队建设
前 言-人才梯队与保险
「人才梯队」就像「保险」 。。。。。。
就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁 都不会想到。
我们为什么要在这时候谈梯队、谈接班？因为，再过三 、五年，你就会开始见到买这笔「保险」的急迫性。
前 言-人才梯队与保险
重点：
前期计划 持续投资
规避风险
风险转嫁
企业人才梯队建设
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▪ 二、
企业为何建立人才梯队
➢ 1、何谓人才梯队 ➢ 2、人才梯队与企业战略的必要性 ➢ 3、人才梯队建设的意义及常见误区 ➢ 4、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
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二.1 何谓人才梯队
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二.1 何谓人才梯队
即人才继任 人才开发
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二.1 何谓人才梯队
➢ 有效的人才培养机制。
➢ 确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。