公司人才培养与梯队建设方案
人才梯队培养计划方案七篇
人才梯队培养计划方案七篇第一篇: 人才梯队培养计划方案为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构1、公司战略目标与发展远景公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。
董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。
2、各部门战略组织结构各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；3、公司人才结构盘点人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；4、确定核心岗位、核心员工人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）②根据考核标准进行人员排序③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象二、人才梯队培养建设1、确定拟培养对象、岗位目标①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限③安排资料，提供良好的学习环境、氛围2、学习方式岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训3、岗位工作考核学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评5、考评反馈将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定三、注意事项1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限第二篇: 人才梯队培养计划方案在建设国际化一流工程公司的发展进程中，海外项目尤其是海外EPC项目的人才梯队建设是非常重要的基础工作。
在十四五规划中，可以作为公司的重点工作之一。
公司人才培养与梯队建设方案
公司人才培养与梯队建设方案前言人才是公司发展过程中最重要的资源，不断培养和建设人才梯队是公司持续发展的基础。
本文旨在探讨如何制定一套科学的人才培养和梯队建设方案。
一、人才培养1. 定义人才培养是指对潜在或现有人才进行有目的的教育、培训和提高，以提高其素质和能力，从而更好地适应组织的需求，实现组织和个人共同发展。
2. 目标人才培养的主要目标是提高员工专业素质，增强员工的综合能力，为员工的职业道路发展提供支持和帮助。
同时，也可以提高公司的整体业务水平，保证公司不断发展的竞争力。
3. 内容人才培养的内容包括以下几个方面：1.岗位技能和业务能力：针对不同岗位的员工，提供专业知识和业务技能方面的培训，提高员工的专业素质。
2.综合素质和管理能力：针对公司中高层管理人员和潜在管理人才，提供相关的管理培训和晋升通道，提高员工的综合能力和管理能力。
3.竞争情报和市场营销：针对公司营销团队的培训，提供行业知识和市场推广策略等方面的培训，帮助员工更好地了解市场需求，提高公司的市场竞争力。
4. 实施人才培养需要有科学、系统的实施方案，以下是一些常用的人才培养实施方法：1.上岗前培训：对新员工进行专业素质和业务能力方面的培训，帮助员工更快适应公司的工作环境和要求。
2.专业技能培训：通过外部培训机构、内部培训师等方式，对员工的专业技能进行深入的培养。
3.岗位交叉培训：对公司不同岗位的员工，进行交叉培训，增强员工的跨岗位技能。
4.内部导师制：建立内部导师体系，由有经验的老员工为新员工提供指导和帮助。
5.培训考核制度：制定科学、系统的培训考核制度，对培训效果进行评估和总结，提高培训的质量和效率。
二、梯队建设1. 定义梯队建设是指通过不同的培养途径、方法和措施，形成一支专业、素质、能力卓越、适应公司发展需要的人才队伍。
2. 目标梯队建设的主要目标是通过建设和培养员工梯队，优化公司组织结构，提高公司整体运营效率和管理水平。
重点包括以下几个方面：1.公司战略目标的实现：通过建设和培养员工梯队，提高公司战略目标的实现能力。
人才培养管理部人才培养方案与人才梯队建设
人才培养管理部人才培养方案与人才梯队建设为了实现企业的长期发展和持续竞争优势，人才培养成为了一个至关重要的领域。
作为人才培养管理部，我们制定了一套全面的人才培养方案，同时也致力于搭建人才梯队，以确保公司的人才储备和发展。
一、人才培养方案1. 人才需求分析在制定人才培养方案之前，我们首先进行人才需求分析。
通过对公司未来战略目标和发展规划的理解，我们确定各个部门的人才需求，并关注行业的最新趋势和技术，以保持我们的人才储备与市场需求的匹配程度。
这一分析为后续的人才培养提供了指导和基础。
2. 岗位职责与能力要求我们对每个岗位进行了详细的职责描述和所需能力要求的制定。
这有助于我们更好地了解不同岗位对人才的要求，以便在培训计划中有针对性地安排培训内容，提高人才的工作能力和素质。
3. 培训计划制定根据岗位职责和能力要求，我们制定了一套全面的培训计划。
该计划包括技术培训、管理培训、沟通培训等各个方面的内容，旨在提高员工的专业能力和综合素质。
我们注重培训的实效性，通过设置不同的培训形式和内容，满足不同员工的培训需求。
4. 培训评估和反馈在培训过程中，我们将进行培训评估和反馈。
通过定期的培训评估和考核，我们可以评估员工的学习效果和培训成果，并根据评估结果及时调整培训计划，提高培训的有效性。
二、人才梯队建设1. 管理层培养计划为了保证公司的领导力和战略执行力，我们注重培养管理层人才。
通过针对潜力员工的选拔和培养，我们建立了管理层培养计划。
该计划包括岗位轮岗、跨部门交流以及特定项目经验的积累等方面，以培养全面发展的管理人才，为公司的战略发展提供强有力的支持。
2. 各级别人才储备除了管理层人才的培养，我们还注重各级别人才的储备。
通过内部招聘、岗位晋升等方式，我们将优秀的员工纳入人才梯队，并为他们提供培训和发展机会。
这样，我们既保持了优秀人才的留存，又为公司的未来发展储备了人才资源。
3. 领导力发展计划为了提升员工的领导力，我们制定了一系列的领导力发展计划。
人才培养与梯队建设方案
人才培养与梯队建设方案导言：在当今竞争激烈的社会中，企业和组织需要不断发展和壮大，人才的培养和梯队建设成为至关重要的环节。
本文旨在探讨人才培养与梯队建设的重要性，并提出一种有效的方案。
一、人才培养的重要性人才是企业的核心竞争力，只有通过培养和提升人才，企业才能保持持续的竞争优势。
人才培养不仅可以满足企业的需求，还可以激励员工提高自身素质和能力，实现个人和组织的共同发展。
二、人才培养的策略1. 制定明确的目标：企业需要制定和明确人才培养的目标和方向，并根据实际情况制定相应的培养计划。
这有助于提高人才培养的效果和针对性。
2. 多元化培养方式：人才培养应采取多种方式和手段，包括内部培养、外部引进、国内学习、海外交流等。
通过多元化的培养方式，可以培养出更多具有全球化视野和创新能力的人才。
3. 激励机制的建立：企业应建立健全的激励机制，以吸引和留住人才。
这可以通过提供良好的薪酬待遇、晋升机会、培训发展等方式来实现。
4. 持续学习和改进：人才培养是一个长期的过程，企业需要持续学习和改进培养方案。
随着时代的变迁和技术的进步，培养策略也需要与时俱进，以适应不断变化的市场和行业需求。
三、梯队建设的重要性梯队建设是指在组织内部建立起一支高素质、高技能、高效率的管理和干部队伍。
梯队建设不仅可以满足组织对各级管理人员的需求，还可以为企业的长期发展提供强有力的支持。
四、梯队建设的策略1. 建立有效的选拔机制：通过选拔机制，梯队建设可以从各个层面和岗位中识别出具有潜力和能力的人才，并为其提供相应的培养和发展机会。
2. 推行导师制度：导师制度可以为新晋人员提供指导和支持，帮助他们尽快适应新环境和岗位要求。
通过导师制度，可以加速新晋人员的成长和发展。
3. 建立跨部门协作机制：梯队建设需要各个部门之间的协作和合作。
企业应该打破部门壁垒，建立跨部门协作机制，以促进知识和经验的共享，为梯队建设提供更好的发展环境。
4. 提供培训和学习机会：企业应为梯队建设提供系统化的培训和学习机会，包括内部培训、外部培训、行业交流等。
人才梯队建设计划细则范文（三篇）
人才梯队建设计划细则范文【公司名称】人才梯队建设计划细则1. 背景本公司作为一家快速发展的企业，为了提升核心竞争力，建立和培养高素质、高能力的人才梯队势在必行。
为此，制定本人才梯队建设计划细则，以确保公司在未来能够拥有一支能够胜任各类工作的专业化团队。
2. 目标2.1 培养一支专业化团队，能够适应公司日益扩大的业务需求。
2.2 建立健全的人才选拔、培养、激励和留住机制。
2.3 提供多元化的发展通道，实施人才梯队培养计划。
3. 人才选拔3.1 设立专门的人才选拔团队，负责组织和实施人才选拔工作。
3.2 采用综合评估的方式，包括面试、能力测试、案例分析等，确保选拔的候选人具备所需的能力和素质。
3.3 建立和维护与高校和猎头公司的合作关系，寻找潜在的优秀人才。
4. 人才培养4.1 制定个人发展计划，根据不同职务和职级，为员工提供专业培训和岗位轮岗。
4.2 成立导师制度，由资深员工担任新员工的导师，引导其投入工作，并分享经验和知识。
4.3 定期组织内外部培训，以提升员工的专业能力和综合素质。
5. 人才激励5.1 设立绩效考核与薪酬激励制度，根据员工的绩效表现给予合理的薪酬和奖金激励。
5.2 提供晋升机会和职位晋升通道，给予员工在事业发展上的成就感和归属感。
5.3 设立员工福利制度，包括健康保险、带薪年假、节日福利等，提高员工满意度。
6. 人才留住6.1 建立员工关怀机制，定期进行员工满意度调研和个人需求分析，提供多元化的人力资源支持。
6.2 注重员工的职业发展规划，提供广阔的发展空间和机会，让员工感受到公司对其职业发展的重视。
6.3 定期组织员工活动，增加员工的归属感和凝聚力。
7. 舆情管理7.1 建立公司品牌和形象，通过各类媒体平台进行宣传，吸引更多优秀的人才。
7.2 加强与员工之间的沟通和交流，及时了解员工的需求和反馈，及时解决问题，维护员工的工作满意度和公司形象。
8. 绩效评估与调整8.1 定期对人才梯队建设计划进行评估和调整，确保其能够适应公司业务发展的变化和需求。
人才培养与梯队建设方案
人才培养与梯队建设方案人才培养与梯队建设方案第一章总则本方案旨在建立和完善公司的人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
本方案坚持“内部培养”的原则，同时坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行的人才培养目标。
第二章后备人才的甄选与培养本章主要介绍公司的人才梯队和后备人才的分类、甄选条件和培养方案。
一级梯队包括总监和总助，二级梯队包括各级中层管理干部和各专业的高级技术人员，三级梯队包括各级业务主管，四级梯队包括各专业类的骨干人员、优秀员工和大学毕业生。
A、B、C、D库人才统称为后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
后备人才的甄选条件包括知识经验和工作业绩、综合素质和关键资质，如沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力和承受压力的能力。
目前公司重点培养对象为C、D库人才。
第三章人才培养组织机构及职能公司成立人才发展领导小组，由公司副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。
各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
本方案适用于公司的人才梯队建设。
第八条甄选细则包括人才盘点、确定关键岗位和选拔程序。
公司需要对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，以确定需要储备后备人才的关键岗位。
人事行政部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估。
评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。
选拔程序包括由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员。
如无合适人选的进行上报并提出原因，报公司人事行政部，由人事科或人事行政部推荐人选。
人才梯队建设与培养方案
人才梯队建设与培养方案
一、全员参与人才梯队建设和培养
1.要统一规划，以科学化、系统化、分层化的思路，根据组织需要，
以职务层次划分，细化职业规划，统一规划各职务人才的职业发展路径；
2.行业实践实习，分层培养，建立行业实践实习机制，将行业所涉及
的相关专业知识、技能、实践经验引入到组织，形成分层培养的梯队体系，为实习参加者提供更完善的发展培训平台；
3.南方熔炉计划，建立南方熔炉计划，组织资深员工及时接纳新进员工，对新来者进行全方位的培训，以帮助其增强熔炉技能，提高完成任务
的能力；
4.技能提升，定期组织技能培训活动，给组织中的所有员工提供培训
机会，提高其业务能力，增强职业素养，进而解决组织发展中所遇到的技
术问题；
二、重点发展骨干人才
2.把制度之外的增值激励机制融入到公司全面管理中，因材施教，关
注最有能力的骨干人才，精准建立和实施增值激励方案，集中精力发展青
睐投资对象的骨干人才；。
某公司人才培养与梯队建设方案范本(完整版)
公司人才培养与梯队建设方案第一部分：公司管理人才梯队培训方案一、XX管理人员梯队培养计划概要（一）项目类别1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划”2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划”（二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人）1、XX集团20xx年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）培养原则1、选有所用的原则。
潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。
（四）组织形式1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
二、XX管理人才梯队培养项目程序（一）甄选流程1、梯队人员选拔标准：●认同XX企业文化及核心价值观●德才、才德●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、2、入库程序1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。
2）【初选】●基本资格条件筛选【人力资源部组织】●职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】●能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导一对一职业规划面谈4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库三、XX管理人才梯队建设培养实施（一）实施方式1、培养模型——TATCTATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。
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公司人才培养与梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。
专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织机构及主要职能（一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。
委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。
（二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。
组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。
（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
第五条适用范围集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。
第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。
（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。
凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。
（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。
（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。
（五）重点培养对象为A、B库人才。
（六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。
第七条后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。
（二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
（三）其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况（四）各级后备人才的核心素质：1、A库人才：资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。
2、B库人才：团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。
3、C库人才：专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。
（五）甄选办法：1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
第八条甄选细则（一）人才盘点，确定关键岗位：各中心、部门、所辖公司根据工作需要，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。
关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。
（二）选拔程序：根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。
后备人才选拔程序：1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。
一级梯队的报人力资源中心，二、三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选。
2、A库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才发展委员会审定。
3、B库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人事部初审，集团的B库人才由集团人才发展委员会审定；各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定，并报集团人力资源中心备案。
4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导、所辖公司人才发展管理小组进行审定。
5、每个关键岗位提供1～2名后备人才。
（三）培养方案：1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。
A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资源中心审批，所辖公司的B、C库人才培养方案报人才发展领导小组审批。
2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。
3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。
4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。
5、培训课题：制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。
6、轮岗培训：6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。
6.2轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。
后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。
6.3轮岗的审批：6.3.1跨单位轮岗的：6.3.1.1A库人才：各级梯队现职人员提出所辖公司的由人才发展领导小组初审，集团的由人力资源中心初审6.3.1.2B库人才：各级梯队现职人员提出对应公司的行政人事部初审所辖公司的由人才发展领导小组审批，集团的由人才发展管理委员会审批。
6.3.1.3C库人才：各级梯队现职人员提出对应的部门负责人初审对应的分管领导审批。
6.3.2跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出后备人才所在部门负责人或分管领导初审6.3.3部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出部门负责人或分管领导审批。
6.4轮岗细则：6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。
6.4.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案，A、B库人才还必须报集团人力资源中心备案。
7、继续教育：7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。
7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。
7.3主要适用对象为A库人才。
8、其他形式的培养：针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。
9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。
10、建立后备人才培养档案：10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理，各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理。
10.2档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。
第三章具体实施要求各中心、部门、所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：第九条准备阶段（一周）主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。
第十条人才盘点阶段（一个月）按管理类、财务类、工程类、营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。
第十一条选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。
第十二条制定培养方案阶段（半个月）由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。
第十三条培养方案的组织实施（年度工作）由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。
第十四条年度总结每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。
（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。
）第四章考核与评价第十五条考核对象各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司第十六条考核周期考核周期为一年。
第十七条考核内容（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织，并将结果报集团人才发展管理委员会核定。
（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织，二级梯队由人才发展领导小组负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织。
（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织，并报集团人才发展管理委员会审定；B、C库人才由二、三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织，并报公司人才发展领导小组审定，其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案。
第十八条考核结果（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%。
（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。
（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。
第五章附则第十九条本方案由人力资源中心制订、解释和修订。
第二十条本方案自下发之日起正式实施。