格力企业运营系统分析分析
格力电器股份有限公司管理系统内部控制评价与衡量
格力电器股份有限公司内部控制评价在公司战略的制定过程及日常的经营活动中,往往会存在诸多风险,为了进一步规避或者降低风险,实现公司的战略目标,经营者强调风险管理,并制定及落实相关的保障措施,这就是内部控制。
内部控制要求公司上至董事会、管理层,下至全体员工,都要参与其中。
确保财务报告及经营信息可靠,日常经营活动有效及高效,资产安全,这是内部控制实施的三大基本目标。
在企业运作过程当中,内部控制系统如同计算机的后台运作系统掌控着前台的一切行动。
作为非财务信息重要组成部分的内部控制信息不仅反映了企业内部控制状况,也反映了公司发展潜力及未来价值,弥补了财务信息仅表示企业过去业绩的缺陷,同时影响人们对其财务信息可靠性的判断。
理论上讲,完善的内部控制系统能为财务报告及其相关信息的真实完整提供可靠保障。
因此，对企业的内部控制体系进行评价，判断其内部控制体系是否完善对企业的经营和发展具有重要的意义。
本文通过分析中国上市内部控制指数研究课题组设计的中国上市公司内部控制衡量指标体系来评价珠海格力电器股份有限公司的内部控制情况。
一、格力电器内部控制的基本情况（一）内部控制环境：1.治理结构格力电器建立了规范的格力电器治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，确保了股东大会、董事会、监事会等机构合法合规有效运作。
董事会下设战略委员会、提名、薪酬与考核委员会、审计委员会，董事会成员各司其职。
此外，格力电器还建立并公告了内部审计制度，设立独立审计部，审计部在格力电器董事会审计委员会领导下，依照国家相关法规政策和格力电器内部控制制度要求，独立开展审计工作。
审计部对审计委员会负责，向审计委员会报告工作。
因此总体而言，格力电器的格力电器治理水平较高。
2．发展战略未来格力电器将加大科研投入，坚持科技创新，研发具有自主知识产权的国际领先产品和技术；加快进度和加大力度向空调产品链和服务链延伸；从扩大自主品牌的出口着手，将出口市场做大做强。
《家电企业内部控制问题的案例分析—以格力电器公司为例》开题报告(含提纲)
开题报告从对格力电器几个经营门店的调查入手，运用实地调研、个案研究、文献研究法，比较系统分析企业内部控制问题。
当前格力电器企业所面临的主要问题是内部控制环境问题；风险评估方面的问题；财会部门监督方面的问题;信息安全方面的问题；工作人员职业素质低；对控制活动监督方面的问题。
其中最关键的问题是财会部门监督方面的问题。
文章建议：建立健全格力电器的内部控制机构设置及制度；建立健全风险评估方式；加强财会部门监管力度；全面启动内部控制信息化建设（曹嘉怡，彭泽宇，谢瑶）；注重企业文化发展、人才的培养；完善内部监督评价体系。
对格力电器的内部控制从五要素中组织环境、经营战略、信息沟通、内部监督进行剖析。
同时根据理论与实际数据对比分析，将会计信息和内部控制有效地链接在一起，结合经验总结给出格力电器家电企业优化内部管理的建议。
写作提纲：引言一、企业简介及内部控制现状（-）格力电器公司概况（-）格力电器公司内部控制概况1.企业内部控制组织环境2.企业内部控制经营战略3.信息与沟通4.内部监督二、格力电器公司内部控制存在的问题（-）格力电器公司内部控制环境问题（二）风险评估方面的问题（三）财会部门监督方面的问题1.应收账款周转率低2.物资采购成本偏高（四）信息安全方面的问题（五）工作人员职业素质低1人员文化素质差异大3.格力电器的培训结果难以达到预期效果（六）对格力电器控制活动监督方面的问题三、加强格力电器公司内部控制的对策及建议（-）建立健全内部控制机构设置及制度1.建立组织规划机构2.实行实物控制（二）建立健全风险评估方式（三）加强财会部门监管力度。
格力内部控制活动分析
五、预算控制
凡事预则立，不预则废！预算管理是企业（集团） 管理中的一个重点，一个优秀的预算管理模式（包括组 织、流程、方法、工具等8大构成要件）不仅可以起到 控制费用、降低成本开支，增加收入的作用，而且还可 以控制企业的资源与经营。
珠海格力集团财务有限责任公司建立《资金预算管理办 法(试行)》制度，公司建立并实施全面预算管理制度,重
一、不相容职务分离控制
公司明确了各高级管理人员的职责，并建立了与经营规 模相适应的组织机构，贯彻不兼容职务相互分离的原则，比 较科学地划分了每个机构的责任权限，形成相互制衡机制。
公司内部控制体系由公司决策层、内控管理层、各业务单位构 成。它们互相监督制约。决策层包括公司股东大会和董事会。 公司董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董 事会建立与实施内部控制进行监督。董事会下设审计委员会、提名 委员会和薪酬与考核委员会三个议事机构。审计委员会主要负责公 司内、外部审计的沟通、监督和核查工作；提名委员会主要负责对 公司董事和经理人员的人选，依据选择标准和程序进行选择并提出 建议；薪酬与考核委员会，主要负责制定公司董事及经理人员的考 核标准并进行考核，负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政 策与方案，对董事会负责。各委员会职责分工明确，整体运作情况 良好。
纵 向 比 较：10多年来格力家用空调从年产能2万多台扩张 到1500万台，跃居为全球龙头企业，主要原因是：在高素质 领导层的管理下，企业坚持专业化，持续提升开发能力和挖 掘市场细分需求，将精益管理贯穿于采购、研发、生产、销 售等环节（不仅落实于企业本身，还要渗透到上下游），而 且构建起自主、规范、深入、低风险和高效率的渠道网络。
横 向 比 较：收入比较， 2006年年度，格力电器实现了 231.14亿元的空调业务收入，居三家空调企业之首。而美的 电器的空调业务收入为183.20亿元，居行业第二；青岛海尔 则以71.74亿元的规模居第三。 赢利能力比较:2006年，三家公司的赢利都取得了不错的增 长，这在空调制造成本上升的2006年是难能可贵的。 计提政策比较，2006年，这三家公司中，美的电器的折旧率 则居中，为6.29%。格力电器的计提额明显超过后两者(即考 虑三家公司在收入规模上的差异后)，表明其采取了更为谨慎 的计提政策。
(完整版)2019年营运能力分析(格力电器)
企业营运能力主要指企业营运资产的效率与效益。
企业营运资产的效率主要指资产的周转率或周转速度。
企业营运资产的效益通常是指企业的产出额与资产占用额之间的比率。
企业营运能力分析就是要通过对反映企业资产营运效率与效益的指标进行计算与分析，评价企业的营运能力，为企业提高经济效益指明方向。
因此，营运能力决定着企业的偿债能力和获利能力，营运能力分析是了解企业财务状况稳定与否和获利能力强弱的关键环节。
格力电器近三年营运能力分析指标根据格力电器公司2014—2016年的年度报告数据，可以得到以下营运能力（一）总资产周转率分析总资产周转率：是指企业一定时期的营业收入与资产总额的比率，它说明企业的总资产在一定时期内（通常为一年或者一个营业周期）的周转次数。
另外总资产周转率还可以采用时间形式表示的总资产周转天数来表达。
其计算公式为：总资产周转次数= 营业收入/总资产平均余额，其中：总资产平均余额=（期初总资产余额+期末总资产余额）/2；总资产周转天数=360/总资产周转次数。
从公式可看出，总资产周转速度快，说明企业利用全部资产进行经营的效率高，资产的有效使用程度高，其结果将使企业的偿债能力和获利能力增强；反之，说明企业利用全部资产进行经营活动能力差，效率低，最终还将影响企业的获利能力。
如果企业总资产周转率长期处于较低的状态，企业则应采取适当措施提高各项资产的利用程度，对那些确实无法提高利用率的多余、闲置资产及时处理，提高总资产周转率。
总资产周转次数越多，周转天数越少，则表明一家公司全部资产的利用效率越高，公司的获利能力就越强。
从表中可以看出格力电器有限公司2014—2016年总资产周转率分别为0.966、0.633、0.64，说明格力电器在这段时期利用全部资产进行经营的效率低，其结果将使公司的偿债能力和获利能力减弱。
（二）固定资产周转率分析固定资产周转率：是指企业一定时期的营业收入与固定资产占用额的比率，它说明企业的固定资产在一定时期内（通常为一年或者一个营业周期）的周转次数，另外固定资产周转率还可以采用时间形式表示的固定资产周转天数来表达。
格力电器财务报表综合分析
财务报表综合分析，是对财务报表的综合把握。
它是在各专项或者专题分析的基础上将它们作为一个整体，系统、全面、综合地对企业财务状况和经营情况进行剖析、解释和评价，以对企业整体财务状况和经济效益作出更为全面、准确、客观的判断。
惟独将企业偿债能力、营运能力、获利能力及发展能力等各项分析有机地联系起来，作为--套完整的体系，相互配合使用，作出系统的综合评价，才干从总体意义上把握企业财务状况和经营情况。
综合分析正是在专项分析的基础上，将企业各方面的分析纳入一个有机的分析系统之中，从而作出更全面的评价的过程。
财务报表综合分析方法有不少，主要有杜邦分析法、综合系统分析法、雷达图分析法等。
我们采用杜邦分析法对格力电器进行财务报表综合分析。
一、杜邦分析法的核心比率净资产收益率是杜邦分析体系的核心比率，它具有较强的综合性。
其中有几种财务指标关系为：净资产收益率= 总资产收益率平均权益乘数因为：总资产收益率= 销售净利率总资产周转率所以：净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×平均权益乘数净资产收益率= 销售净利率总资产周转率平均权益乘数净利润营业收入平均总资产=营业收入平均总资产平均净资产从公式可以看出，无论提高其中哪个比率，净资产收益率都会提高。
其中，销售净利率是利润表的概括，净利润与营业收入两者相除可以概括企业的全部经营成果；权益乘数是资产负债的概括，表明资产、负债和所有者权益的比例关系，可以反映企业最基本的财务状况；总资产周转率把利润表和资产负债表联系起来，使净资产收益率可以综合整个企业经营活动和财务活动业绩。
二、杜邦分析法的基本框架利用杜邦分析法进行综合分析时，可以把各项财务指标间的关系绘制成杜邦分析图，编制 2022~2022 年的基本框架图如下：2022 年格力电器杜邦分析图2022 年格力电器杜邦分析图2022 年格力电器杜邦分析图由图可见，杜邦分析图是对企业财务状况的综合分析。
它通过几种主要的财务比率之间的相互关系，全面、系统、直观地反映企业的财务状况，从而大大提升了财务报表分析者的分析效率和效果。
格力企业运营系统分析
格力企业运营系统分析一、背景介绍格力集团有限公司是一家专注于研发、生产和销售家用电器产品的跨国公司。
公司成立于1991年，总部位于中国广东省珠海市。
格力在制冷、空调、通信设备和家用电器领域拥有较高的市场份额，并在全球范围内设有多个生产基地和销售网络。
为了更好地管理和优化企业运营，格力建立了企业运营系统。
二、企业运营系统的概述1.功能概述格力企业运营系统是一套集成的管理软件，涵盖了企业核心运营流程的各个环节，包括生产、采购、销售、库存管理、财务、人力资源管理等。
通过企业运营系统，格力能够实现信息共享、流程优化、资源整合，提高企业运营效率和管理水平。
2.系统架构三、企业运营系统的主要模块分析1.生产管理模块生产管理模块主要包括生产计划制定、生产执行、生产过程监控和生产报表分析等功能。
通过系统，格力可以提前对订单进行排产，合理安排生产资源，及时掌握生产进度和生产质量，并通过报表分析对生产效率进行评估，以优化生产过程。
2.采购管理模块采购管理模块主要包括采购计划、供应商选择、采购订单管理、采购入库和供应商绩效评估等功能。
通过系统，格力可以根据生产计划进行材料采购，优选合作供应商，实现采购订单的自动化管理，通过对供应商绩效的评估和分析，以提高采购效率和控制采购成本。
3.销售管理模块销售管理模块主要包括销售订单管理、销售出库、客户关系管理和销售业绩分析等功能。
通过系统，格力可以实现销售订单的管理和跟踪，提供客户信息的统一管理，通过销售业绩分析评估销售团队的绩效，以提高销售效率和客户满意度。
4.库存管理模块库存管理模块主要包括库存盘点、库存调拨、库存预警和库存报废等功能。
通过系统，格力可以实时掌握库存情况，及时调整库存结构，避免库存过多或过少的问题，提高库存运营效率。
5.财务管理模块财务管理模块主要包括财务核算、成本控制、财务报表和企业预算等功能。
通过系统，格力可以实现财务数据的准确记录和处理，提供财务报表的及时生成和分析，进行成本控制和预算管理，以支持企业决策和经营管理。
格力电器财务报表综合分析.word
格力财务报表综合分析分析一、格力电器基本情况介绍：该公司前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司，1989年经珠海市工业委员会、中国人民银行珠海分行批准设立,1994年经珠海市体改委批准更名为珠海格力电器股份有限公司，1996年11月18日经中国证券监督管理委员会证监发字(1996)321号文批准于深圳证券交易所上市，公司领取4400001008614号企业法人营业执照。
截至2003年 12月31日公司的注册资本和实收股本均为人民币53694万元。
该公司属电子行业，主要的经营业务包括:本企业及成员企业自产产品及相关技术的出口，生产、科研所需原辅材料、机械设备、仪器仪表、零配件等商品及相关技术的进口；经营本企业的进料加工和“三来一补”业务（按[99]外经贸政审函字第1167号文经营）。
制造、销售：家用空气调节器、商用空气调节器、电风扇、清洁卫生器具、音响设备、扩音系统配套设备，模具、塑料制品。
格力电器公司目前已经在全球200多个国家和地区建立了销售和服务网络，并将“格力”品牌的产品成功地推入了英国、法国、巴西、俄罗斯、澳大利亚、菲律宾、沙特、印度等80多个国家和地区的国际家电市场。
根据中国海关的统计，格力电器公司的空调出口量、出口增幅连续多年均位居全国同行前列。
作为上市公司，格力电器在风高浪大和跌宕起伏的证券市场上的市场表现同样让人叹为观止:格力电器公司自1996年在深圳证券交易所上市以来共募集资金7. 2亿元，而历年来格力电器公司向股东的分红则超过了 18亿元。
格力电器公司连续6年都被入选“中国最具发展潜力上市公司50强”，是上市公司中难得一见的老牌绩优股。
2003年9 月，全球著名的投资银行——瑞士信贷第一波士顿对中国1200多家上市公司进行分析评估以后，将格力电器公司评为“中国最具投资价值的12家上市公司”之一，格力电器公司是中国家电业唯一获此项殊荣的企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”；2001 年至2006年，格力电器公司连续六年都被选入美国《财富》（中文版）“中国上市公司百强”，连续5年都进入了国家税务总局评选的“中国上市公司纳税百强”，并连续六年位居家电行业纳税首位。
格力电器营运能力分析报告
格力电器营运能力分析一、公司简介珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力电器标志服务于一体的专业化空调企业。
格力电器旗下的“格力电器”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界品牌”产品。
业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力电器空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销连续4年位居世界第一；2011年，格力电器全球用户超过8800万。
2012年，格力电器实施全球化品牌战略进入第五年。
格力电器将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速战速决”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界品牌！二、历史比较分析资产运用效率，是指资产利用的有效性和充分性。
资产运用效率的衡量与分析，对于不同报表使用人各具重要意义。
股东通过资产运用效率分析，有助于判断企业财务安全性及资产的收益能力，以进行相应的投资决策；债权人通过资产运用效率分析，有助于判明其债权的物质保障程度或其安全性，从而进行相应的信用决策；管理者通过资产运用效率分析，可以发现闲置资产和利用不充分的资产，从而处理闲置资产以节约资金，或提高资产利用效率以改善经营业绩。
为了帮助大家对格力电器公司有个更好的了解，对格力电器公司的资产运用效率作如下分析：数据指标值整理如下表格力电器英语能力历史指标表表1-11、总资产周转率图1-1总资产周转率是指企业一定时期的主营业务收入与资产总额的比率，它说明企业的总资产在一定时期内（通常为一年）周转的次数。
反应企业的总资产在一定时期内实现的主营业务收入的多少。
总资产周转率越高，表明总资产运用效率越好。
有图1-1可见企业总资产周转率基本维持在一个较平稳的状态，表明企业总资产运用效率的较高，进而可以保证企业的盈利能力。
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企业运营系统分析格力——掌握核心科技一、公司简介成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
2014年1-9月，格力电器实现营业总收入1000.19亿元，同比增长12.7%；净利润98.27亿元，同比增长29.67%。
继续保持稳健的发展态势。
格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续9年领跑全球，用户超过3亿。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等9大生产基地，7万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、12700多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；累计申请技术专利近13000项，其中申请发明专利近4000项，自主研发的超低温数码多联机组、永磁同步变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统、磁悬浮变频离心式制冷压缩机及冷水机组等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白，改写了空调业百年历史。
在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向“中国创造”。
实干赢取未来，创新成就梦想。
展望未来，格力电器将坚持专业化的发展战略，求真务实，开拓创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国梦”贡献更多的力量。
二、投入产出分析格力作为空调制造业的领先者，以其主体业务空调制造为例，其投入产出自然与制造业大致相同。
企业通过投入厂房、设备、原材料等硬件，包括有生产厂房，存放产品和原材料的厂房，生产设备、加工设备和生产原材料。
同时也投入人力资源，包括生产工人，管理人员，技术人员，再加上软件资源包括信息技术和资金等，进行生产和加工这一转换过程。
生产过程完成后企业的产出除了有形的产品包括例如空调及相应所需的设备，还包括有无形的技术，例如在生产过程中研发和应用的技术与专利。
其投入产出可见如下流程图。
格力电器运作总流程三、企业生产过程组成以格力的空调制造业务为例，其生产过程如下：产出：产品、服务、信息、边角废料等（一）研发生产工艺技术的突破是在制造业取得成功的关键因素，因此技术的时刻更新显得很有必要。
企业通过不断的研发新工艺提高产品的质量和效益，从而提高产品的竞争力。
（二）投入生产企业进行生产，需要资金，物资，和人力资源的支持。
生产部门需要工人，需要原料和厂房设备才能进行生产。
生产是劳动过程与自然过程的结合，主要工艺过程室内机，室外机与热交换系统是空调最核心的三个部分。
无论是家用空调，商用空调还是中央空调都离不开。
对于这三个部分的制作工艺由如下流线图列出：四、企业运营战略分析（一）SWOT 分析要制定出能为企业惊蛰恩利提供有力支持的生产运营，决策层就必须综合考虑生产运营环境、生产运营能力和资源条件、优势和劣势。
并弄清目标市场客户的需求和要求，将此作为制定生产运营战略的依据。
格力的SWOT分析如下：1.内部优势（Strengthes)：①产品的优秀品质②品牌的强势③实行区域代理制④格力品牌专卖店的渠道模式。
⑤规模大且专业化。
⑥务实的企业文化⑦实行股份制保证有充足的资本运转⑧专注于掌握核心技术⑨有良好的口碑和信誉。
⑩良好的企业文化。
⑪拥有一流的管理团队和优质的客户资源⑫对产业链的控制很强。
2.内部劣势(Weaknesses)：①空调变频拐点到来使得市场压力加大②竞争对手实力强大③市场份额缩小④研发费用高昂⑤产权不清，体制受限，⑥应收账款上升，现金流减少，资金依存度大⑦没有应对好网购大潮的冲击，容易错失布局互联网的机会。
3.外部机会（Opportunities）：①商用空调领域有待挖掘②民用领域和海外市场还有发展空间③我国轨道交通、房地产、通信、医疗卫生等工程项目的发展给格力带来了更多的市场和发展机会④通过对资金管理的提升取得更高的资金效率。
⑤加快国企改革步伐，理清产权关系。
⑥管理层持股经营，责任到位。
4.外部威胁（Threats）：①外资品牌对本土企业的威胁，技术与市场经验双方面的挑战。
②产权不明，危机意识薄弱。
③国内品牌竞争激烈④部分地区销售公司瞒上欺下压榨中小企业发展，损害格力形象。
（二）生产运营战略模式格力的战略管理模式采用差异化战略和专业化战略，主要表现在：1.差异化竞争战略空调行业是一个规模经济效益非常明显的行业。
在规模经济效益明显的行业里，实施规模化生产，降低制造成本，大幅调低产品售价，刺激更大的市场需求，形成大规模销售，然后再形成更大规模制造的良性循环。
可一味的降价也不利于自己品牌的维护并且随着消费者的个性化需求增加，格力现阶段实行的低成本战略已经不和适宜，低成本领先不可能无限地采取降价手段，应该转变策略，发展差别化战略，不同技术水平阶段的有限低成本领先优势战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。
这一战略也给格力带来了很多的好处。
1、形成进入障碍。
由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。
潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。
2、低顾客敏感程度。
由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。
生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。
3、强讨价还价的能力。
产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的能力。
同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价的能力。
4、防止替代品的威胁。
企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在于替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。
2.专业化化竞争战略珠海格力电器股份有限公司是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
它是一家专注于空调产品的大型机器制造商。
专业化经营战略“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。
现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。
专业化可为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。
格力的专业化经营在于它的产品制造。
众所周知，格力的空调产业占其所有产业的90%。
可见，空调是其主打产品。
这点，格力有别于美的和海尔这些同样的大品牌。
为了更好的促进企业差异化战略和专业化战略的实施，格力采用了强有力的市场开发和产品开发战略，具体实施情况如下：1.市场开发战略实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。
格力企业在成立之初，采用的主要战略是“农村包围城市”，集中在“春兰”、“华宝”等著名空调厂家销售薄弱地区扩大到销售网络。
他们在皖、渐、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
在这一策略中，他们重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证消费者的利益。
90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，他们在巩固原有市场的同时，进一步扩大国内有影响的大城市北京、上海、南京等地，同时进军海外市场。
2.产品开发战略格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。
在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机——适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。
这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。
格力产品开发的最在特点是一切以市场为导向，适应市场需求，同时根据未来市场发展趋势创造市场，在适应市场需求方面，格力先后开发出“空调王”——制冷效果最好的空调器；“冷静王”——噪音最低的空调器；“三匹窗机”——最便宜的空调器。
这些产品的开发，富有鲜明而独特的特色，形成了较为完整的产品体系，充分显示出专业化经营战略的优势。
“思消费者之所思，做消费者之所求”是对于格力这一战略所采取的行动的最好的阐释。
3.市场渗透战略格力市场渗透的主要方式：1、扩大生产规模、降低产品成本，扩大市场份额。
2、广告宣传。
格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。
3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。
4、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。
格力集团采用了一系列的措施进行市场渗透。
他们在扩大生产规模、降低成本的同时，降低价格，扩大市场份额。
同时，格力集团加大广告宣传力度。
“好空调，格力造”这一以质量和服务取胜、突出品牌的广告语已深入人心。
5、格力集团建立了以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修为一体的一条龙服务。
格力空调的专业化道路是一个成功的典范，它在空调行业后来居上，迅速成为可以与春兰、海尔、科龙等品牌相抗衡的著名企业，值得许多企业借鉴与学习。
五、行业竞争要素构成（一）、空调行业内竞争现状空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，十几个品牌集中瓜分了80%的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在十几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权。
各主流空调企业界不断扩大产能以期取得规模优势，同时整个行业产能严重过剩。
2003年中国国内空调业的产能已达到了600万台，超过了全球空调的总需求量，其中产能超过100万台的厂家约20家，产能超过200万台的厂家约10家。
空调业的产业集中度（前5家企业的比重）进一步提高，2003年行业集中度达到44%，比2002年提升了6个百分点。