2009 中国连锁经营协会人力资源调查主要发现

2009中国连锁经营协会人力资源调查主要发现过去三年来，中国连锁经营协会每年在行业中组织人力资源调研，内容主要涵盖招聘、培训、员工流失率和薪酬等业内连锁企业基本情况。

2009年，中国连锁经营协会和韬睿咨询合作，选择了绩效管理和能力建设专题进行深入调查分析，旨在帮助连锁企业更好的了解行业绩效管理和能力建设的基本情况，借鉴有关企业的先进做法。

一、调查基本情况调查内容主要围绕绩效管理和能力建设展开。

在绩效管理方面，本次调查主要考察以下方面内容：绩效管理体系建设情况、考核架构、考核指标、考核目标值、绩效评估、结果运用等。

在能力建设方面，调查主要侧重在以下方面的内容：能力体系建设情况、关键能力、关键人群、提高员工能力素质的方法、能力管理应用等。

本次调研覆盖了多个行业的100家连锁企业，其中：59%为连锁零售业；23%为连锁餐饮业；18%为其他行业，包括连锁美容、农资连锁、培训、装修、服装、洗衣、炉料、酒店、钟表。

从总部定位情况看，参与调研公司中，59%近期总部将定位为管理型总部，会主动管理门店的运营，另外34%的企业总部定位为支持性，主要提供后台支持。

业务拓展区域全国发展(5个省以上)34%本省/38%区域拓展5省)23%业务范围店等）59%23%其它二、调查主要发现调研企业普遍认为本企业绩效和能力体系达到了要求，但员工流失率高、管理能力有待提高却仍是人力资源面临的主要问题：调研显示，75%的企业认为绩效考核具有客观性、公平性，并且获得了员工的认可；56%的企业认为员工的能力素质基本达到了要求；但是，大部分企业的员工管理能力和基层员工流失率仍然是面临的主要问题，说明企业的绩效和能力管理仍然有提高的空间。

发现一：大部分企业建立了绩效和能力管理基础，但缺乏信息系统发挥其最大效果调查显示，大部分企业建立了绩效和能力管理基础，但缺乏信息系统发挥其最大效果。

参与调研的企业中，90%左右的企业都对公司、总部部门和门店开展了绩效考核工作；但是，仅有约一半的企业建立了记录绩效考核结果的信息系统。

同样，在能力方面，超过半数的企业没有建立记录员工个人能力行为的信息系统信息系统对绩效和能力管理起到支持作用。

信息系统的缺乏限制了企业对员工的绩效和能力进行系统分析，发现问题、寻找解决方案并进行实时管理发现二：大部分企业关注滞后性指标，而忽视了前瞻性指标以公司层面指标为例，大部分企业都考核财务方面的收入、利润类指标，此类指标是滞后性指标，是对考核截止日前的财务表现的衡量；总部定位工作34%59%4%绩效考核工作开展情况102030405060708090100而能够对影响企业未来业绩的客户、运营和学习成长方面的前瞻性指标仅有十几家企业进行了考核。

实际上，绩效指标在企业运营中通常会起到导向性作用。

对前瞻性指标的忽视将可能导致企业为提高当期财务指标的一些短视性行为，影响企业的长期发展公司层面采用的主要财务指标类型10203040506070其他财务指标个人费用类部门/门店费用类部门/门店预算类（预算准确性等）预算达成类股东回报类（ROE、ROA等）利润类（毛利润、净利润等）收入类（总收入等）公司层面采用的主要客户指标类型2468101214161820其他客户指标抽测类（匿名客户调查等）服务达标类客流类（如客流量、翻台率等）客户投诉类（包括负面新闻等）品牌认可/市场占有类客户满意/内部客户满意类公司层面采用的主要运营指标类型0246810121416其他运营指标管理类（员工管理、品牌管理等）防损类卫生/食品安全类市场开发类（如新开门店、新创产品）重点工作完成类内部协作类业务流程合规类发现三：大部分企业在结果运用上对绩效的区分度不够，没有体现不同绩效员工的价值差别调查显示，68%的企业绩效考核结果会影响奖金，但较少企业应用到基薪调整等方面；大部分企业绩效最佳的员工获得比绩效一般情况多30%的奖金。

考虑到奖金在全部薪酬中约占30%，即绩效最佳的员工全薪比绩效一般的员工多不到10%，区分度难以体现不同员工的价值差别。

绩效考核与薪酬的链接方式和区分度影响激励力度并体现绩效导向的文化。

只有真正区分不同绩效并在薪酬等方面体现出差别，绩效考核才能起到引导作用，并更好的激励员工。

三、部分调查结果1、企业面临的人力资源问题参与调研公司中，面临的最大人力资源问题是缺乏总部/门店优秀管理人员。

39%公司认为缺乏总部/门店优秀管理人员是企业面临的第一大人力资源问题，71%公司认为这是企业面临的人力资源问题之一；门店基层员工流失严重、难以招聘到符合要求的员工、人力资源成本过高等，也是企业面临的主要人力资源问题。

公司层面采用的主要学习指标类型24681012141618其他学习指标培训他人类员工流失率内部学习活动类储备人才类在岗培训类入职培训类绩效考核结果的应用020406080其他影响其他激励计划安排适当的培训影响调薪比率影响晋升和发展影响奖金2-1、吸引、保留和激励员工的因素---吸引员工 调查显示，在吸引员工的因素方面，42%企业认为企业知名度是吸引员工的第一大因素；个人职业发展机会、企业知名度、企业文化、薪酬分别被超过半数的企业认为是吸引员工的前五大因素之一。

吸引员工的第一大因素1020304050其他公司领导力工作价值得到认可企业文化工作具有挑战性有好的同事和团队成员福利薪酬个人职业发展机会企业知名度公司面临的人力资源问题020406080其他缺乏体系化的岗位、薪酬管理机制薪酬与绩效链接不足，或对高绩效者的激励和保留不足没有系统的绩效考核体系，考核难度大缺乏员工培训和发展体系人力资源成本过高难以招聘到符合要求的员工门店基层员工的流失严重缺乏总部/门店优秀管理人员，或管理能力有待提高吸引员工的因素020*********2-2、吸引、保留和激励员工的因素---保留员工调查显示，在保留员工的因素中，32%企业认为个人职业发展机会是保留员工的第一大因素；个人职业发展机会、薪酬、好的同事和团队成员、工作价值得到认可分别被超过半数的企业认为是保留员工的前五大因素之一。

2-3、吸引、保留和激励员工的因素---激励员工在激励员工的因素方面，45%企业认为个人职业发展机会是激励员工的第一大因素；个人职业发展机会、薪酬、工作价值得到认可分别被超过半数的企业认为是激励员工的前五大因素之一。

3、公司增加工作效率的方法参加调研的公司中，83%的企业采取了明确岗位职责来提高是公司为提高工作效率的主要方式；超过半数的公司采用了具有凝聚力的企业文化、精细化的业务流程、科学的绩效管理体系或企业独特的奖罚体系或晋升机制来提高工作效率。

4、绩效考核的开展情况参与调研的公司中，90%左右的公司都对公司、总部部门和门店开展了绩效考核工作。

其中，对总部和门店员工个人开展考核工作的情况略少，约有超过70%的参与调研公司拥有对总部和门店员工个人的考核；此外，约有超过一半的企业建立了记录绩效考核结果的信息系统。

5、绩效考核架构超过半数的企业通过直线经理直接考核的方式来构架绩效考核体系。

其中，考核以业务线为基础，通过总裁－主管副总裁－部门经理/门店经理－主管经理/主管层级来考核；调查也显示，人力资源部为指定考核制度、政策，提供工具，为绩效考核的组织和协助部门。

6、侧重采用何种方式制定绩效考核指标63%的公司根据预算和工作计划确定绩效考核指标。

绩效考核指标的确定方式根据公司预算和工作计划确定63%定10%16%根据公司管理层、门店管理者的经验和判公司采用了何种方式提高工作效率0102030405060708090其它企业独特的奖罚体系或晋升机制科学的绩效管理体系精细化的业务流程具有凝聚力的企业文化明确的岗位职责7-1、主要考核指标的类型——公司层面大部分企业在公司层面仍然采用财务类指标，只有个别企业在公司层面采用了平衡计分卡方式设置了财务、客户、运营和学习成长类指标。

调查显示，约60%的企业采用收入和利润类财务指标；约有十几家企业采用了客户、运营和学习成长类指标。

7-2、主要考核指标的类型——部门层面对总部部门进行考核的企业较少，约有1/3的企业有总部部门指标；在考核内容方面，有总部部门考核的企业通常都引入了财务、客户、运营几个纬度，尽量采用可量化指标来衡量。

其中：财务指标以部门费用类指标为主、客户指标以内部客户满意度为主、运营指标以重点工作完成情况为主。

7-3、主要考核指标的类型——区域总部层面对区域的指标与对公司层面考核类似，集中在财务的收入、利润类指标。

约30家左右的企业考核收入和利润类指标，考虑到拥有区域管理层级的企业数目48家，拥有区域的企业中，超过60%的企业考核收入、利润类指标。

调查显示：对区域进行客户、运营和学习成长方面考核的企业较少，有10%左右。

与公司考核类似，对品牌认可和市场占有的考核在区域总部层面也相对较为突出。

7-4、主要考核指标的类型——门店层面门店考核已财务指标为主，超过40%企业均考核收入和利润类。

另外门店费用、客户满意度和员工流失率也是较为普遍考核的指标，约有20-30家企业考核。

7-5、主要考核指标的类型——总部员工层面开展总部员工考核的企业家数相对较少，其中较为普遍考核的是重点工作完成类指标和内部客户满意类指标，有34%企业考核重点工作完成情况，23%企业考核内部客户满意度7-6、主要考核指标的类型——门店员工层面对门店员工的考核主要集中在客户满意度和服务达标考核，另外，客户投诉、收入、在岗培训和防损也是门店员工考核的重点。

8、绩效考核频率参与调研公司在不同层面开展绩效考核的频率有较大的不同，主要集中在按年考核和按月考核。

调查显示：大多数在公司层面的考核频率为每年一次，占41%；大多数公司在部门层面、区域总部层面、门店层面、总部个人和门店个人层面的考核频率为每月一次，分别占47%、37%、63%、57%和73%。

9、绩效考核目标值的设定大部分企业绩效目标值确定的采用较为科学、理性的方式，参考公司历史数据内部讨论确定。

10、绩效考核目标设置的理念在目标值设置的理念方面，大部分企业，约76%均采用较为平和的理念，目标值设置在正常生产经营情况能够达到的水平，达到目标的概率约为80%左右；另外11%的企业目标值设置较容易达到达到的概率在90%以上；还有7%的企业设置目标较高，需要非常努力才能达到，达到的概率较小，在50%以下。

11、绩效考核侧重的形式360度评估和直接上级评估是最广泛被采用的考核方式。

调查显示：46%的公司采用了360度评估的方式；38%的公司采用了直接上级评估。

绩效考核的主要形式38%第三方评估度等）3%自我评估360度评估级同事）46%其他9%绩效考核指标目标值的确定方式参考公司历史数据内部讨论决定67%根据股东/投资者/市场期其他7%由公司高层决定18%市场决定4%12、绩效考核结果的客观性和公平性75%的参与调研企业认为本企业的绩效考核是具有客观性和公平性的，并且得到了员工的认可。