企业人才培养和梯队建设.ppt
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人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
学员C
本次课程让我对人才梯队建设有了更全面的认识，也激发了我对人才培养工作的热情和信心。 我相信，在今后的工作中，我一定能够运用所学知识，为企业的人才梯队建设贡献自己的力 量。
对未来工作的建议与展望
加强人才盘点和选拔工作
建议企业在未来的人才梯队建设中，要加强人才盘点和选 拔工作，及时发现和挖掘潜力人才，为企业的发展提供强 有力的人才支持。
案例分析与实践经验分享
Chapter
成功案例介绍及启示
01 02
华为人才梯队建设
通过完善的职业发展通道、系统的培训体系、全面的激励机制，成功打 造了一支高素质、高效率的人才队伍，为企业的快速发展提供了有力保 障。
阿里巴巴人才培养
注重员工个性化发展，提供多元化的培训和学习机会，通过实战演练、 项目实践等方式，培养了一批具有创新精神和实战能力的人才。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。Biblioteka 学员心得体会分享学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
06
总结与展望
Chapter
本次课程重点内容回顾
1 2 3
人才梯队建设概念及重要性 阐述了人才梯队建设的定义、目的和意义，强调 了企业在发展过程中必须重视人才储备和梯队建 设。
人才梯队建设步骤与方法 详细介绍了人才梯队建设的具体步骤和实施方法， 包括人才盘点、人才选拔、人才培养和人才使用 等环节。
本次课程让我对人才梯队建设有了更全面的认识，也激发了我对人才培养工作的热情和信心。 我相信，在今后的工作中，我一定能够运用所学知识，为企业的人才梯队建设贡献自己的力 量。
对未来工作的建议与展望
加强人才盘点和选拔工作
建议企业在未来的人才梯队建设中，要加强人才盘点和选 拔工作，及时发现和挖掘潜力人才，为企业的发展提供强 有力的人才支持。
案例分析与实践经验分享
Chapter
成功案例介绍及启示
01 02
华为人才梯队建设
通过完善的职业发展通道、系统的培训体系、全面的激励机制，成功打 造了一支高素质、高效率的人才队伍，为企业的快速发展提供了有力保 障。
阿里巴巴人才培养
注重员工个性化发展，提供多元化的培训和学习机会，通过实战演练、 项目实践等方式，培养了一批具有创新精神和实战能力的人才。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。Biblioteka 学员心得体会分享学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
06
总结与展望
Chapter
本次课程重点内容回顾
1 2 3
人才梯队建设概念及重要性 阐述了人才梯队建设的定义、目的和意义，强调 了企业在发展过程中必须重视人才储备和梯队建 设。
人才梯队建设步骤与方法 详细介绍了人才梯队建设的具体步骤和实施方法， 包括人才盘点、人才选拔、人才培养和人才使用 等环节。
人才梯队建设与人才培养(PPT)
通过培训、轮岗等方式提高员工的业务能力和综合素质。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
企业人才培养方案实用PPT
第二十页，共四十八页。
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中(Zhong)心 大区综合管理部
分部行政总监、
人力资源部
总部、大区、分部
各中心/部门
负责组织分部范围内核心(Xin)骨干人员遴选工作的培训、组织和实施
负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责 后期关注及培养
分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况， 与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员
作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保 骨干人员质量
第二十二页，共四十八页。
核心骨干(Gan)人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；
2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、 盘点。
➢ 战略导向 ➢ 结果/质量导向
• 诚信、正直、务实、纪律
• 敬业、主动、高效、 尽责
• 团结、合作、全局观
能力/性格
* 只有在关键岗位并取得优良 业绩才能被视为具备了该岗 位经验
• 影响力
➢ 协调/沟通能力
➢ 激励能力 ➢ 指导能力
➢ 团队合作能力
行为/价值观
经验/成就
知识/商务
第十五页，共四十八页。
1074
1124
1137 26
1264 27
1184 29
1322 17
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数；
全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
第七页，共四十八页。
上半(Ban)年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动
晋升
企业人才培养和梯队建设ppt课件
12
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
【方案】人才梯队建设与人才培养（60页）.ppt
【⽅案】⼈才梯队建设与⼈才培养（60页）.ppt ?????????沟通影响⽰例：杰克韦尔奇时期领导⼒需求客户质量⾄上诚信愿景共同承担责任⼼/投⼊团队建设与授权主动速度知识技能智慧全球化思维清晰的战略思考⽰例：杰夫伊梅尔时期领导⼒需求市场和外部导向想象⼒和勇⽓专业能⼒吸引⽹罗⼈才培养企业管理者通常的途径外部商学院/培训机构——外派培训、培训课程引进内部培训中⼼、企业⼤学——内部课程、知识管理招聘管理培训⽣——严格选拔新⼈+长期培训+实习+导师+评估接班⼈计划——多位后备新⼈选拔+培养+实习+评估管理者的成长需要多种⽅法的结合管理者培训需求展望趋势1：组织需要的管理者主要由技术专家做起，项⽬、⼈员、资⾦统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。
趋势2：组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。
结果1：更多的⼈需要承担具有挑战性的⼯作职责；结果2：商业教育和管理教育需求普及化——查尔思·汉迪《经理⼈制造》优秀经理⼈的成长需要商业教育与管理培养的长期结合培训参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。
在职指导与导师制上级主管或指定导师在⼯作中经常指导下属和对其⼯作状况进⾏反馈。
见习与职责扩⼤增加⼯作范围，承担更多的责任和⼯作，提⾼其在⼯作中的重要性。
轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的⼯作，丰富知识和技能。
项⽬参与参与公司的重要项⽬，丰富员⼯知识和技能，锻炼员⼯技术和管理能⼒。
⾃我学习通过⾃我学习提⾼知识和技能等。
项⽬参与⾃我学习轮岗培训在职指导梯队⼈才选拔认定职责扩⼤梯队⼈才培养⽅法（⽰例）梯队建设与⼈才职业发展路径（⽰例）XXX公司⼈才梯队建设管理应涉及的任务（建议）核⼼能⼒要素研讨提炼能⼒词典与⾏为指针开发设计各岗位⼈员能⼒匹配表开发设计梯队⼈才胜任⼒模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任⼒模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）梯队⼈才培养⽅法与培养周期、相关培养责任单位等衔接⼈才晋升通道⼈才保留计划⼈才激励计划⼈才考核与淘汰机制等⾯向未来的⼈才队伍任职资格体系/梯队⼈才胜任⼒模型与领导⼒核⼼要素考核/选拔梯队⼈才培养⼲部任免⼲部提名360度考评、评价任免、推荐企业⽂化年综合考评制业绩评估素质评价沟通/反馈制度业绩评估任职资格/胜任⼒评价培养使⽤⽅向薪酬调整发展措施⼯作⽬标培养任免审批后备⼈才库⼈才标准⼈才盘点梯队⼈才培养模型（⽰例）本项⽬⼈才梯队建设⼯作后期安排⼈才梯队建设的具体操作办法针对⾼端岗位--⼈才盘点与选拔--培训与培养--跟进与评估针对中端岗位--蓄⽔池员⼯的选育⽤留针对⾼端岗位梯队⼈才的操作流程⼈才盘点⼈才选拔跟踪培养效果评估全程管理营造关注和培养⼈才的氛围搭建⼈才发展晋升通道贯彻⼈才遴选、培养机制配套的⼈才管理措施⼈才盘点的⼯具—综合素质评价表效果评估跟踪培养⼈才选拔⼈才盘点全程管理初步形成评价指标评价指标提炼的科学化评价过程的标准化引⼊胜任⼒模型的概念，提炼不同岗位的胜任能⼒，形成综合素质评价表初稿。
企业人才梯队建设思路ppt课件
带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草； 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工 厂。
——安德鲁· 卡内基
3
lijj
第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
如有数据，用数据说明严峻 的人才现状
பைடு நூலகம்
公司快速扩张对人才 的持续需求
行业人才的整体稀缺
我们面临的 环境-压力
公司人才缺层现象较 突出，弱人才梯队 外部人才获取难度日 益增加
为员工提供晋升渠道 及能力开发机会
完善职业发展通道
8
lijj
第二部分 某公司人才梯队战略
C、梯队建设整体框架
分析、评估
考评、调整、任用
人才梯队建设
继任计划
培训开发
9
lijj
第三部分 人才梯队建库标准及类型
A、建库标准/原则
公司内部缺少， 外部总量稀缺
培养周期长， 不容易培养和 复制
岗位继任计划
市场上获取 的难度较高
4
lijj
第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
经过多年持续稳定发 展，有了一定的人才 积淀
企业在行业内有一定 的地位
我们面临的 环境—优势
较宽松的用人环境， 对人才具备一定的吸 引力 高层领导对人才及梯 队建设的认识和重视
5
lijj
第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
未做过系统的人力资 源盘点
各级管理人员无暇顾 及非业务工作
集团永续经营
人力资源的不间断 供给
后备人才培养
后备人才甑选计划
岗位继任计划
人力资源盘点
7
lijj
第二部分 某公司人才梯队战略
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• 清朝发明了“秘密建储制”，皇帝生前不册封太子，放手让皇子皇孙参政议政，甚至 代管政务，确保了皇族的业务能力，这实际是“立贤”。有清一代，无宦官之乱，无外 戚之祸，无荒淫昏戾君，在组织上算是“安定团结”。
IBM
• “长板凳计划” 。 • 在IBM中国公司，每个员工人均每年
的培训费用在3000美元左右。
IBM接班人计划”
• 一个标准 ‘找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也“不是一位合 格的经理人’。
• 接班人计划”的重要标准 IBM优秀管理素质包括4个方面： 必胜的决心（行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持） 快速执行的能力（团队领导、直言不讳、团队精神和决断力） 持续的动能（培养组织能力、领导力和工作奉献度） 关键 在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。
两个序列
• 专业型人才和有管理潜质的人才 • 秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都
受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政 主管，随时可以回到专业序列。
基于领导力素质模型的领导力发展中心
培训 课程体系
领导力 发展中心
教练式 管理
行动 学习
领导力发展——行动学习法
Learning for Action 学以致用
4、让员工始终充满活力：员工沟通体系
集团注重管理沟通制度和体系建设，在企业内部营造良好的和谐氛围。 沟通类型包含战略沟通、业务沟通、跨部门沟通、情感沟通等。 ，并通过制度对沟通主体、方式办法、规则做出明确规定。
• 员工沟通体系
• 1、集团管理沟通指导办法 • 2、领导信箱 • 董事长信箱旨在鼓动各级、各类员工对企业经营管理、
业绩 + 品格 + 个性
招聘公式
客观
业绩
+
品格 （诚实、正直、责任感)
+
个性/企业文化融合 （和蔼、态度、外表、自信）
主观
招聘的两大要点
• 选拔人才的标准：误区所在 • 选拔人才的技巧：行为面试法
（2）攀登计划
• “找人才不如留人才，留人才不如造人才”
“材---才---财”
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
（3）企业接班人计划
失败的人才培养体系
• 错误1 把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中， 管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得 发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。
• 错误2 只培养几个人，而不是一批人才！ • 错误3 对人才的职业发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领
在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业 考虑的首要问题
公司业务发展各要素中首要问题位置变化
公
司 能
人力资源
力
信息技术
业务战略
资金
技术开发能力
50-60年代 70年代中 80年代中 90年代中 2000年以来
企业的可持 续性发展
企业人力资源 开发与管理系 统
企业经营价值链
—人力资源如何为企业创造价值
任务的重要程度
一、引子：企业的两大经营活动
用人，赚钱
多数企业未来面临的最大挑战排序
中国管理者面临的主要挑战
《世界经理人》创刊20周年最新出炉的问卷调查 (以重要性作先后排序) ： • 80年代：销售与营销、人力资源、企业战略、企 业架构和产品设计 • 90年代：企业战略、人力资源、销售与营销、产 品设计和企业架构 • 2000年代：人力资源、企业战略、成本控制、企 业架构和销售与营销 • 2010年代：人力资源、企业战略、成本控制、产 品设计和企业财务
பைடு நூலகம்
顾客 忠诚
市场和客户
顾客 满意
为顾客 创造价值
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务 的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
员工 满意
员工生产 率与素质
团队和人才
问题描述
• 在企业层面
/只是出了一些制度,如后备人才培养管理办法等， 但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸 象，方案搁置、荒废
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
人才跳、跳、跳…..
书到用时方恨少，人到找时才知难
如何甄选人才
训练体系少了OJT会是什么样子
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
◆下属的绩效直接影响领导者的绩效 ◆领导者获得更多时间学习新技能，
下属变得更自信与感激（回顾自己）
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力。 • 错误4 人才发展方案有限，方法无力。企业应该建立有创造力的发展方
案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同 工作。 • 错误5 人才发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之 束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划 的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。 • 错误6 缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，一 把手需要确定高层的业绩目标，并参与指导和教学过程。 • 错误7 培训可以万能。错！培训仅仅是一个开始。
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
问题描述
• 在企业层面
/ 感觉培养人才很重要,也出了一些制度,但执行起 来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案 搁置、荒废
/ 培养措施不科学，还影响团队和谐 / 培养人的呼声局限在高层，下面没反应 / 培养人是人力资源部门的事情
三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素
要
素
学习与开发
高组织承诺的工作环境
吸引/甄选/维系人才
管理继承人的储备
绩效管理/薪酬设计
百分比
47% 34% 29% 21% 20%
重要程度
1 2 3 4 5
获取竞争优势的两条人力资源线路
拥有更好的人力资源(招募战 略) 同样的人力资源的更有效利用 （人员配置、培养等） 50个员工，1亿营业额。 5年后不增加人员，5亿营业额？ 可能吗？
Learning is Action 学习即行动
Learning by Action 边干边学
• 解决复杂的问题
• 通过解决问题提升解决问题 的能力
• 在行动学习中推动团队建设
• 有助于学习型公司文化的形 成
Learning from Action 从经验中学习
领导力发展——教练式管理
简单 操作简单，过程简短，见效快 有效 指的是方法实用，能解决实际问题 做得到 指的是拿来就用，用了就灵，成果突出
企业人才培养和梯队建设
主要内容
• 引子 • 人才培养和梯队建设存在的问题 • 人力资源管理与企业竞争优势 • 人才的选拔、培养和人才梯队建设 • 塑造有效的企业文化
企业怎么做才能成为“百年老店”？
任务
的紧 急程 度
紧急但 不重要
紧急且 重要
员工培训 人力资源管理
领导人培养
不紧急 重要但
不重要 不紧急
问题描述
• 在管理者层面 / 没有培养人的意识和紧迫感,认为不重要。 / 我很忙，没有时间/需要就从外面引进人
才 / 与其教育,还不如自己做,正确还快. / 培养很重要，但不知道怎么做,缺乏有效
的方法 / 害怕部属成长、出人头地
培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”
◆很少领导因出色地培养下属而被解 聘
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。
管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
通过沟通来启发部属
文化建设等提出建议，反映问题，也使集团领导能及时 掌握员工的工作、思想动态。
• 3、主题沙龙、专题活动 • 由集团定期组织主题沙龙沟通活动，其目的在于促进经
理人和企业员工互相交流经验、互通信息，形成公司内 部学习、交流、分享经验的良好氛围。
2、人才梯队建设
着眼于员工在企业中的不同 发展阶段，我们设计了个性化的 培养体系，旨在打造优秀的赛车 手队伍。 1、70班（模拟公司运作） 2、80班（导师制） 3、英才计划（储备干部） 4、翼之星计划（职业辅导） 5、新员工入职培训（文化融合）
3、人才培养方法论：教练式管理/导师制
依靠集团内部资深管理团队，通过传、帮、带措施，帮助各类人才快 速成长，制定了《关于实施导师制的指导意见》。
一、[你对目前工作有何看法？] 业绩、他人的评价、满意程度等
二、[你对自己的能力有何看法？] 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等
IBM
• “长板凳计划” 。 • 在IBM中国公司，每个员工人均每年
的培训费用在3000美元左右。
IBM接班人计划”
• 一个标准 ‘找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也“不是一位合 格的经理人’。
• 接班人计划”的重要标准 IBM优秀管理素质包括4个方面： 必胜的决心（行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持） 快速执行的能力（团队领导、直言不讳、团队精神和决断力） 持续的动能（培养组织能力、领导力和工作奉献度） 关键 在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。
两个序列
• 专业型人才和有管理潜质的人才 • 秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都
受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政 主管，随时可以回到专业序列。
基于领导力素质模型的领导力发展中心
培训 课程体系
领导力 发展中心
教练式 管理
行动 学习
领导力发展——行动学习法
Learning for Action 学以致用
4、让员工始终充满活力：员工沟通体系
集团注重管理沟通制度和体系建设，在企业内部营造良好的和谐氛围。 沟通类型包含战略沟通、业务沟通、跨部门沟通、情感沟通等。 ，并通过制度对沟通主体、方式办法、规则做出明确规定。
• 员工沟通体系
• 1、集团管理沟通指导办法 • 2、领导信箱 • 董事长信箱旨在鼓动各级、各类员工对企业经营管理、
业绩 + 品格 + 个性
招聘公式
客观
业绩
+
品格 （诚实、正直、责任感)
+
个性/企业文化融合 （和蔼、态度、外表、自信）
主观
招聘的两大要点
• 选拔人才的标准：误区所在 • 选拔人才的技巧：行为面试法
（2）攀登计划
• “找人才不如留人才，留人才不如造人才”
“材---才---财”
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
（3）企业接班人计划
失败的人才培养体系
• 错误1 把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中， 管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得 发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。
• 错误2 只培养几个人，而不是一批人才！ • 错误3 对人才的职业发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领
在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业 考虑的首要问题
公司业务发展各要素中首要问题位置变化
公
司 能
人力资源
力
信息技术
业务战略
资金
技术开发能力
50-60年代 70年代中 80年代中 90年代中 2000年以来
企业的可持 续性发展
企业人力资源 开发与管理系 统
企业经营价值链
—人力资源如何为企业创造价值
任务的重要程度
一、引子：企业的两大经营活动
用人，赚钱
多数企业未来面临的最大挑战排序
中国管理者面临的主要挑战
《世界经理人》创刊20周年最新出炉的问卷调查 (以重要性作先后排序) ： • 80年代：销售与营销、人力资源、企业战略、企 业架构和产品设计 • 90年代：企业战略、人力资源、销售与营销、产 品设计和企业架构 • 2000年代：人力资源、企业战略、成本控制、企 业架构和销售与营销 • 2010年代：人力资源、企业战略、成本控制、产 品设计和企业财务
பைடு நூலகம்
顾客 忠诚
市场和客户
顾客 满意
为顾客 创造价值
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务 的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
员工 满意
员工生产 率与素质
团队和人才
问题描述
• 在企业层面
/只是出了一些制度,如后备人才培养管理办法等， 但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸 象，方案搁置、荒废
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
人才跳、跳、跳…..
书到用时方恨少，人到找时才知难
如何甄选人才
训练体系少了OJT会是什么样子
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
◆下属的绩效直接影响领导者的绩效 ◆领导者获得更多时间学习新技能，
下属变得更自信与感激（回顾自己）
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力。 • 错误4 人才发展方案有限，方法无力。企业应该建立有创造力的发展方
案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同 工作。 • 错误5 人才发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之 束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划 的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。 • 错误6 缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，一 把手需要确定高层的业绩目标，并参与指导和教学过程。 • 错误7 培训可以万能。错！培训仅仅是一个开始。
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
问题描述
• 在企业层面
/ 感觉培养人才很重要,也出了一些制度,但执行起 来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案 搁置、荒废
/ 培养措施不科学，还影响团队和谐 / 培养人的呼声局限在高层，下面没反应 / 培养人是人力资源部门的事情
三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素
要
素
学习与开发
高组织承诺的工作环境
吸引/甄选/维系人才
管理继承人的储备
绩效管理/薪酬设计
百分比
47% 34% 29% 21% 20%
重要程度
1 2 3 4 5
获取竞争优势的两条人力资源线路
拥有更好的人力资源(招募战 略) 同样的人力资源的更有效利用 （人员配置、培养等） 50个员工，1亿营业额。 5年后不增加人员，5亿营业额？ 可能吗？
Learning is Action 学习即行动
Learning by Action 边干边学
• 解决复杂的问题
• 通过解决问题提升解决问题 的能力
• 在行动学习中推动团队建设
• 有助于学习型公司文化的形 成
Learning from Action 从经验中学习
领导力发展——教练式管理
简单 操作简单，过程简短，见效快 有效 指的是方法实用，能解决实际问题 做得到 指的是拿来就用，用了就灵，成果突出
企业人才培养和梯队建设
主要内容
• 引子 • 人才培养和梯队建设存在的问题 • 人力资源管理与企业竞争优势 • 人才的选拔、培养和人才梯队建设 • 塑造有效的企业文化
企业怎么做才能成为“百年老店”？
任务
的紧 急程 度
紧急但 不重要
紧急且 重要
员工培训 人力资源管理
领导人培养
不紧急 重要但
不重要 不紧急
问题描述
• 在管理者层面 / 没有培养人的意识和紧迫感,认为不重要。 / 我很忙，没有时间/需要就从外面引进人
才 / 与其教育,还不如自己做,正确还快. / 培养很重要，但不知道怎么做,缺乏有效
的方法 / 害怕部属成长、出人头地
培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”
◆很少领导因出色地培养下属而被解 聘
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。
管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
通过沟通来启发部属
文化建设等提出建议，反映问题，也使集团领导能及时 掌握员工的工作、思想动态。
• 3、主题沙龙、专题活动 • 由集团定期组织主题沙龙沟通活动，其目的在于促进经
理人和企业员工互相交流经验、互通信息，形成公司内 部学习、交流、分享经验的良好氛围。
2、人才梯队建设
着眼于员工在企业中的不同 发展阶段，我们设计了个性化的 培养体系，旨在打造优秀的赛车 手队伍。 1、70班（模拟公司运作） 2、80班（导师制） 3、英才计划（储备干部） 4、翼之星计划（职业辅导） 5、新员工入职培训（文化融合）
3、人才培养方法论：教练式管理/导师制
依靠集团内部资深管理团队，通过传、帮、带措施，帮助各类人才快 速成长，制定了《关于实施导师制的指导意见》。
一、[你对目前工作有何看法？] 业绩、他人的评价、满意程度等
二、[你对自己的能力有何看法？] 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等