梯队建设及人才培养教材(共 30张PPT)
人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
2024版人才梯队建设ppt全新
•人才梯队建设背景与意义•当前人才现状评估与分析•选拔机制与标准制定•培养计划与实施方案设计目录•激励机制与考核评价体系建立•跟踪反馈机制构建及持续改进计划01人才梯队建设背景与意义背景介绍企业发展战略需求支撑企业长期战略目标实现满足企业业务拓展和转型升级的人才需求提升企业整体竞争力和市场地位培养和储备具备潜力的人才，为企业未来发展提供源源不断的动力提高员工归属感和忠诚度，降低人才流失率避免人才断层和青黄不接的现象人才梯队建设重要性010204本次项目目标与预期成果建立完善的人才梯队建设体系选拔和培养一批具备潜力的人才进入梯队提升企业整体人才素质和水平为企业未来发展奠定坚实的人才基础0302当前人才现状评估与分析人才队伍结构特点学历结构年龄分布统计公司员工的学历层次，包括博士、硕士、本科、大专等，以评估整体知识水平和学历结构合理性。
技能结构关键岗位与核心能力识别关键岗位梳理核心能力识别人才缺口预测对比现有人才队伍和未来人才需求，预测可能出现的人才缺口，为人才引进和培养提供方向。
人才需求分析结合公司战略规划和业务发展目标，分析未来一段时间内的人才需求，包括数量、质量和结构等方面。
风险预警机制建立人才流失预警机制，实时监测关键岗位和核心人才的流失情况，及时采取应对措施以降低风险。
人才缺口及风险预警员工职业发展路径规划职业发展通道设计根据公司业务特点和员工需求，设计多元化的职业发展通道，包括管理通道、专业通道等，为员工提供广阔的职业发展空间。
晋升标准与流程制定明确各通道的晋升标准和流程，确保员工晋升的公平性和透明度，激发员工的晋升动力。
培训与发展计划制定针对员工不同的职业发展阶段和需求，制定个性化的培训与发展计划，提高员工的职业技能和综合素质。
03选拔机制与标准制定1 2 3公平公正原则战略导向原则能力与潜力并重原则选拔原则及策略确定选拔流程设计优化01020304简历筛选笔试环节面试安排评估与反馈专业技能评价综合素质评价绩效表现评价030201评价标准体系构建面试技巧培训模拟面试练习面试经验分享候选人自我展示指导面试技巧培训提升04培养计划与实施方案设计针对不同层级、岗位员工设计调查问卷，深入了解其培训需求。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
团队建设和人才培养PPT课件
四：检阅回顾和激励
1，每月一次的店长交流会 （心态调整/目标与差距/优劣势及突破口） 2，教练的激励政策，作为考评晋升的依据 （良性梯队建设/帮助他人，成就自己）
第14页/共22页
五：人才输出
1，内部竞聘上岗 2，关注成长和指导（逐步推进） 三种观点： a,八小时内求生存，八小时外求发展 b, 低调做人，高调做事 c, 一半在做事，一半在想事
第15页/共22页
全员培训图片一
全员培训图片二
第16页/共22页
巅峰战将PK时的游艺活动
开业前的户外团队活动
第17页/共22页
成功开业后为员工发放物资
领取奖金时员工的喜悦表情
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文化墙司庆的推广
投入就是一种美！
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开业前年轻激情的团队
司庆中团结友爱的团队
第20页/共22页
（a,数学上/b,哲学物理上/c,生物上/d,营销
管理上）
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五，强势主导
追求实现目标：－－击掌的手势 1，严谨务实的团队（坦诚相待）羊群效应 2，融洽互助的团队（友好合作）刺猬法则 3，学习奋进的团队（共同进步）木桶原理 4，激情活力的团队（成功喝彩）鲶鱼效应
第9页/共22页
人才培养：
一，人员选拔 二，设立一带一教练及培训大纲 三，培训指导和学习 四，检阅回顾和激励 五，人才输出
第10页/共22页
一，人员选拔
1，竞聘发动/发展平台 2，针对性谈话/职业规划 3，意愿+潜力+学习力/择人标准 人口－－→人员－－→人才（潜能挖掘） （存在）（劳动付出）（价值体现）
第11页/共22页
二，一带一和教练手册
人才梯队建设与人才培养课件
人才梯队建设与人才培养课件一、引言在当今社会，人才已成为企业、组织乃至国家发展的核心竞争力。
如何构建一支结构合理、素质优良的人才梯队，培养和储备一批批优秀人才，成为各领域关注的焦点。
本课件旨在探讨人才梯队建设与人才培养的理论与实践，为各类组织提供参考。
二、人才梯队建设的重要性1.保障组织可持续发展：人才梯队建设有助于确保组织在各个层级拥有足够的人才储备，降低人才流失带来的风险，为组织可持续发展提供人力支持。
2.提升组织竞争力：优秀的人才梯队能够提高组织整体素质，增强创新能力，使组织在市场竞争中处于有利地位。
3.促进员工个人成长：人才梯队建设为员工提供了职业发展的通道，激发员工积极性和创造力，促进员工与组织的共同成长。
三、人才梯队建设的关键环节1.制定人才战略：组织应根据发展战略，明确人才队伍建设的目标、策略和举措，确保人才梯队建设与组织发展相适应。
2.构建人才选拔体系：建立科学的人才选拔机制，通过公开招聘、内部选拔等方式，选拔具有潜力和能力的优秀人才。
3.设立人才培养机制：根据组织发展和人才需求，制定人才培养计划，通过培训、实践、交流等多种途径，提升人才的综合素质。
4.完善人才激励机制：建立与人才贡献相匹配的薪酬福利体系，实施股权激励、荣誉激励等多元化激励措施，激发人才潜能。
5.建立人才评价体系：构建科学的人才评价标准，定期对人才进行评估，为人才选拔、培养、激励提供依据。
四、人才培养的策略与途径1.制定人才培养计划：结合组织发展战略，明确人才培养的目标、内容和方式，确保人才培养工作有序开展。
2.创新人才培养模式：探索多元化人才培养模式，如校企合作、产学研结合、国际交流等，提高人才培养质量。
3.加强培训体系建设：搭建系统化、专业化的培训体系，提高员工业务能力和综合素质。
4.实施导师制度：选拔经验丰富、能力突出的员工作为导师，对新员工进行一对一指导，促进人才快速成长。
5.开展人才交流与合作：鼓励员工参与国内外学术交流、项目合作等活动，拓宽视野，提升能力。
人才梯队建设与人才培养员工培养培训课件
期望，分析岗位能力要求和员工能力差距。
培训计划制定
02
根据培训需求分析结果，制定详细的培训计划，包括培训目标
、内容、时间、地点、方式等。
培训资源预算
03
评估培训所需资源，包括讲师、教材、场地、设备等，并进行
预算和筹备。
培训资源整合与利用
内部资源整合
充分利用公司内部资源，如优秀员工、业务骨干、内部讲师等， 进行经验分享和技能传授。
战略需求的高素质人才。
内外结合
建立内部人才库和外部人才库， 实现内外人才的互补和流动，优
化人才结构。
个性化培养方案设计
1 2
个性化需求分析
针对不同岗位、不同层级、不同发展阶段的员工 ，进行个性化需求分析，明确培养目标。
个性化培养方案制定
根据员工个性化需求，制定个性化的培养方案， 包括培训课程、实践项目、导师指导等。
完善人才选拔机制
建立科学、公正、透明的人才选拔机制，确保优秀人才能够脱颖而 出。
推行绩效考核制度
通过绩效考核，对员工的工作表现、能力和潜力进行评估，为人才 梯队建设提供依据。
组织保障：成立专门工作小组
成立人才梯队建设工作小组
由公司高层领导挂帅，各部门负责人参与，共同推进人才梯队建 设工作。
设立专职管理人员
设计个性化培养计划，针 对不同层次和需求进行培 养
建立人才选拔机制，选拔 具有潜力的员工进入梯队
实施轮岗锻炼，提升员工 综合能力和视野
成果展示及经验总结
01
人才梯队建设初见成效 ，一批优秀员工脱颖而
02
企业整体绩效得到提升 ，员工满意度和忠诚度 提高
03
形成了良好的企业文化 和氛围，促进了企业可 持续发展
人才梯队建设与人才培养(PPT)
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
企业人才培养和梯队建设ppt课件
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
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一般的大专院校
其它职高技术院校 20 所
经理 员工
区域、总部招聘（区域人事负责，总部人事考核）
高级管理层人才库
高端 零售商
总监 区总 店总 区总 店总
本土优秀零售商
5-8年
本土一般零售商
店总 处长 经理
区域、总部招聘（总部人事负责并考核）
步步高超市事业部人才库
初级人才库
中级人才库
高级人才库
入司
2年
3 MT（经理培训）
大学生
经理
随时
4
BMT（基层经 理培训） MDP（经理发 展计划）
课长
经理
4次／ 年 2次／ 年
5
பைடு நூலகம்
经理
副总
通过什么样的方式跟进培养对象
方法1
对课长及以上岗位、有培养潜质的店员做好职业生涯规划
1. 实行多通道的职业发展（后勤人员培养也尤为重要）； 2. 门店导购队伍也是门店人才培养的一个重点；
梯队建设及人才培养
我们从四个方面来交流
定义及目的
基本步骤
人才梯队建设 梯队树状图的建立与实施 公司人才库的建立与实施
人才梯队建设的定义及目的
定义：
当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才 储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进 行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象 地称为梯队。
通过什么样的方式跟进培养对象
方法3
岗位轮换/内部兼职
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换， 每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。 便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整 个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评
梯队建设基本步骤
人才盘点
制定人才梯队建设计划（横向、纵向） 成立人才梯队建设组织架构及主要职能
选拔合适梯队人选
制定一带一培养计划 梯队人选定期考察
分级别进行梯队人选主题培训
梯队人员定期评估，即时拓展梯队人选的职业发展。 梯队人员的及时更新与维护
梯队人员性质
新店储备人员
专业技术人员： 员工 技师 课长/经理 副总
店员：
员工/导购课长
员工指导/课长
经理
副总
店长
通过什么样的方式跟进培养对象
方法2
储备人员、课/处长岗位接任计划
1. 确定继任职位，细化个人能力要求；
2. 建立候选人档案，根据能力素质测评制定“有的放矢”的培
养计划； 3. 甄选继任候选人，原则上接任人选1为首要考虑对象。
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
1、定义——基金由总部人力资本部组织部统一管理，主要用 于为新开店及战略需要提前支出的人才准备费用
2、由总部统一进行面试招聘，区域和门店可以积极推荐。
3、来源方式：外招、内部竞聘选拔
在岗储备人员
1、定义——门店编制内，划归门店成本，在岗培养的人员。 如经理在岗往处长培养，如美工在岗往企划干事培养等。 此类人员不使用基金，但纳入公司储备库，成为门店的。
估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位 知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
通过什么样的方式跟进培养对象
方法4
专题论坛、问题诊断、门店交流会/PK赛
1. 专题论坛是为管理人员提供个性思考、口才锻炼的一个平台，针对于不同专题大家可
择一谈论各自的观点，完毕由与会的每位员工都进行点评。
公司人才培养政策
内部培养
MDP BMT
内部培养 MDP（每年两次，在岗培养） BMT（每年3-4次，脱岗培养，编制归属总部） BST（根据需求开班，在岗培养）
BST
外招培养 MT ST
外招培养 MT（根据需求招聘培训，脱岗培养，8个月时间） ST（基层课长培养，）
2、主要为区域、门店自我人才梯队建设的方式
3、来源方式：内部竞聘选拔
树状梯队框架的搭建—门店梯队建设的政策
店长
副总
张XX
XX副总……
经理
李XX
XX经理……
课长
赵XX
候选人1
王XX
候选人2
XX课长……
店员
刘XX
候选人1
陈XX
候选人2
店员……
内部选拔，搭建人员梯队
（一）选拔的方式：
内部竞聘：发现梯队后备人选 各项活动（如促销主持、各项比赛、户外活动、文娱表演等）：发现员工特长 项目实施：发现员工潜质
2. 问题诊断是在人才培养过程中可用到的。在培养对象培养到期前半个月，人事与教练 可安排其对所培养岗位目前所存在的问题进行剖析，并出具诊断报告。 3. 门店交流会即头脑风暴法，通过到不同门店学习时发现的问题，利用集体的智慧，通 过交流会形式、启发和激励而产生新思想及改进方案的方法。同时利用门店PK赛加强 门店间管理人员相互学习，寻找差距，形成你追我赶的局面。
5年
8年
门店招聘 区域、总部招聘
我们从三个方面来交流
公司人才培养的政策
人才培养
培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养
外招人员MT为处长、经理准备人才；
外招人员ST为课长准备人才。
（二）选才的基本原则：
服从外派 相对的长期服务公司 具备岗位培养潜质
初级管理层人才库
内部 竞聘
课长 技师
高职院校、社区招聘
基层 技工 员工
0.5-2年
初高中毕业生、社区招聘
基层 员工
门店招聘（门店负责，区域人事考核）
中级管理层人才库
重点 大学
店总 处长
5 所 处长 经理 10 所 3-5年
公司人才培养政策
序 号
名称
适应层级
晋升 方 向
培训 方 式 在岗 培 训 在岗 培 训 脱岗 培 训 在岗 培 训 在岗 培 训
开班 频 次
选才 方 式
大中专学生， 无零售 1 ST（课长培训） 经验年 课长 轻的应 聘者 2 BST（基层课 长培训） 公司基层员 工 课长
随时
外招
4次／ 年
内部 选 拔 外招 内部 选 拔 内部 选 拔