战略性人才梯队建设
人才梯队建设详细方案
公司人才梯队建设方案（侧重于内部培养部分）A、人才梯队建设的重要性和必要性1、公司战略与发展的需要公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务(TSS模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。
随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队,以支撑公司更高的发展战略。
2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设（1）学历结构从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少,尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。
（2）职称结构因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20％.但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养.（3）管理人员水平较低公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。
如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。
技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多.公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养.（4）人员流动2014年离职人员为人，离职率为%，已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线（其中离职人中%为员工辞职）；离职率也非常高。
员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。
鉴于员工流动率非常高,公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。
（5）缺乏规范的人员培训体系公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系,没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导,令员工无归属感和发展目标,人员流失隐患大。
人才梯队建设计划细则范文(5篇)
人才梯队建设计划细则范文第一章总则第一条建设目标通过科学测评，慎重甄选，培养和选拔出临床及职能科室的学科带头人及骨干人才，促进重点学科医疗、教学及科研齐头并进。
注重引进高层次创新人才，保证人员总量稳步增长，结构合理优化，促进医疗技术和管理人才队伍可持续发展，为打造国内一流的现代化肿瘤专科医院，为实现医院跨越式发展提供强劲的人力资源保证和智力支持。
第二条建设原则德才兼备，高标准、高层次、高质量、重业绩，合理设岗，公平择优。
第三条____体系在医院领导层和人才培养计划的指导下，由人事处负责，科室紧密配合，职工积极参与，成立学术委员会，负责学科带头人和学科骨干的甄选、考核与监督，保证公平公正，形成规范的可持续发展的人才梯队建设____体系。
第四条主要内容一、人才甄选；二、岗位管理三、岗位轮换；四、人才培养；五、考核、激励及惩罚。
第五条适用范围适用于本院全体在职职工。
第二章人才甄选第六条涵义界定学科带头人是指在某一学科、专业技术领域具有较好的研究工作积累及发展前景，通过培养，有望成为相关领域领军人物的精英人才；学科骨干是指在某一学科、专业技术领域从事过一定水平的研究，通过培养，有望成为学科带头人的后备优秀人才。
第七条甄选方式及数量内部选拔和外部引进相结合，若医院内部没有合适人选，可考虑以外部招聘形式储备。
学科带头人和学科骨干按科室(专业)选拔，数量依据学科建设的实际需要及现有学科专业人员的实际情况而定，每个科室学科带头人____名，学科骨干____名，重点学科可适当增加名额；每个科室至少有一个学科带头人和一个学科骨干。
第八条选拔标准一、学科带头人的选拔标准(一)身体健康，申请当年男性年龄不超过____周岁(不含____岁)，女性年龄不超过____周岁(不含____岁)；(二)热爱肿瘤医学事业，思想品德、学术和科研道德良好，具有奉献和团队协作精神，能积极承担医疗、教学、科研和管理等各项任务；(三)医疗、医技系列申报者应具有本专业正高技术职称、硕士及以上学位，或副高技术职称、博士学位，或副高技术职称、国外学习工作一年以上经历；护理系列申报者应具有副高专业技术职称，硕士及以上学位，行政系列申报者应具有中级专业技术职称、硕士及以上学位；(四)至少符合下列条件之一(以工作后成果为准)：1.研究方向明确，科研思路清晰，能把握本学科的发展前沿，近____年承担过或正承担至少____项省级及以上项目，或省级重点项目一项以上，或地市级科研项目累计研究经费达____万元以上，或某项医疗技术处于市内先进水平；2.本学科领域已取得较大学术成就，近____年获得过省级科技成果奖(排名前三位)，或获得专利(排名第一)，或在国际杂志(sci收录，影响因子3.0以上)以第一作者或通讯作者身份发表论著____篇以上，或在国内权威学术刊物上(《中文核心期刊要目总览》认定的核心刊物)以第一作者或通讯作者身份发表论著____篇以上；3.在临床或教学等方面具取得较大成就，得到国内同行认可，担任中华医学会一二级学会的委员、省级分会副主任委员以上职务，或担任中华系列或同等水平杂志编委以上职务，或主编出版有较高学术价值的专著一部，或主编省部级以上统编教材一部；(五)同时满足上述条件的人员均可申请。
企业战略转型中人才梯队建设的探究
企业战略转型中人才梯队建设的探究近年来，企业战略转型已经成为了市场竞争中的重要一环。
面对市场的变化，企业需要不断地进行自我更新和改革，以保持竞争力。
而在这个过程中，人才梯队建设则成为了相当重要的一点。
正确的人才梯队建设，可以为企业提供强有力的后盾，保证企业战略转型的成功。
在企业战略转型的过程中，人才梯队建设的重要性显而易见。
对于任何一个企业而言，人才一直都是最为宝贵的资源。
如果一个企业要想实现真正的转型，那么与其说是企业战略的转变，不如说更是人才梯队的转型。
所以，在这个过程中，企业需要保证人才梯队的建设，以确保企业能够适应市场的变化。
人才梯队建设的重要性，主要体现在以下几方面：首先，人才梯队决定了企业的发展方向。
在企业战略转型中，人才是非常关键的因素。
一个有良好梯队的企业，可以更好地抓住市场的机会，以更快的速度实现战略转型。
而如果企业的人才梯队不够优秀，那么企业的发展方向也就难以顺利实现。
其次，人才梯队能够帮助企业应对市场变化。
企业战略转型之所以困难，也正是因为市场的变化让企业面临了更多的挑战。
而如果企业的人才梯队能够灵活地应对市场变化，企业就能更加自如地实现自身的转型。
再次，人才梯队有利于企业树立品牌形象。
对于企业而言，品牌形象是发展的关键之一。
如果一个企业在市场竞争中保持了良好的品牌形象，那么这个企业就能获得更多的市场认可，进而获得更多的市场份额。
在人才梯队中，优秀的员工从一定程度上也可以帮助企业树立良好的品牌形象，进而赢取更多的市场认可。
为了实现人才梯队建设，企业需要做出一些努力。
其中，最为重要的就是培养和激励人才。
培养人才是企业发展的基础，只有为员工们提供一个良好的发展环境，企业才能收获更多的人才。
当然，这其中也需要企业发挥自己的优势，例如提供良好的福利、制定合理的职业发展规划等等。
除了培养人才之外，企业还需要正确地激励人才。
无论是优秀员工还是新员工，都需要一份适当的鼓励和奖励。
鼓励可不仅仅是现金奖励这么简单，更重要的是传递出一种能力和成就感。
核心人才梯队建设实施方案(详细版)
核心人才梯队建设实施方案(详细版)计划一）梯队建设方案1、制定梯队建设计划，明确各级人才梯队的数量、结构和培养目标。
2、建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库，建立人才储备梯队。
3、实施定期的人才梯队培训计划，提高人才的专业素质和管理能力。
4、建立梯队建设考核机制，对梯队建设工作进行评估和反馈，不断完善梯队建设计划。
二）人才储备计划1、制定人才储备计划，明确各级后备人才的数量、结构和培养目标。
2、通过实施人才储备计划，建立后备人才梯队，为公司的可持续发展提供人才支持。
3、建立后备人才储备库，及时调动和使用后备人才，解决职位空缺时给公司正常工作开展带来的影响。
4、制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，确保后备人才能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位。
三）人才储备计划的实施1、对高级后备人才、中级后备人才和关键后备人才进行分类培训，提高其专业素质和管理能力。
2、通过定期的岗位轮换和跨部门培训，扩大后备人才的知识面和技能水平，提高其综合素质。
3、建立后备人才的考核机制，对其进行绩效评估，及时发现和解决问题，确保其培养效果。
4、加强与高校和研究机构的合作，拓宽人才储备渠道，引进和培养优秀人才。
5、建立人才储备计划的监督和评估机制，及时调整和完善计划，确保其实施效果。
三、总体保障措施一）组织保障1、成立人才梯队战略领导小组和人才战略工作小组，明确各自职责和任务。
2、加强与各部门的沟通和协作，确保梯队建设和人才储备计划的顺利实施。
3、建立信息化平台，实现梯队建设和人才储备计划的信息化管理和监控。
二）经费保障1、制定专项经费预算，保障梯队建设和人才储备计划的实施。
2、加强经费使用监督和管理，确保经费使用效益。
三）政策保障1、制定梯队建设和人才储备相关政策，明确各项制度和流程。
2、加强政策宣传和解释，确保政策的贯彻执行。
通过以上的核心人才梯队建设实施方案，公司将建立一支高素质、专业化、能力强的人才队伍，为公司的可持续发展提供强有力的人才支持。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案一、背景和目标近年来，我国经济发展迅速，迫切需要拥有高素质、专业能力强的人才来支撑各行各业的发展。
为了满足这一需求，制定一个可行的人才梯队建设实施方案是至关重要的。
本方案的目标是培养和发展一支掌握先进知识和技能、拥有实践经验的高素质专业人才队伍，以适应我国经济社会发展需求，并为实现国家可持续发展提供强有力的支撑。
二、人才梯队建设路径为了实现上述目标，我们制定了以下人才梯队建设路径：1. 选拔优秀人才：设立严格的选拔机制，通过考试、面试、实践表现等方式选拔具有潜力和素质的人才。
同时，与高校、科研机构等合作，共同培养和选拔优秀毕业生。
2. 制定个人发展计划：针对选拔出的人才，制定个性化的发展计划，包括培训、学习和实践等环节，以提高其专业技能和知识水平。
同时，营造良好的学习和工作环境，激发人才的创新能力和工作积极性。
3. 提供培训和学习机会：为人才提供全方位的培训和学习机会，包括内部培训、外部培训、跨部门培训等，以提高其综合素质和专业能力。
鼓励人才参与学术交流和国际合作，拓宽思路，增加国际化视野。
4. 实践锻炼与项目驱动：通过参与各类实践项目和业务工作，为人才提供实践锻炼的机会，同时注重项目管理和团队合作能力的培养。
项目中设立明确的目标和时间表，推动人才的成长和发展。
5. 考核与激励机制：建立全面科学的考核体系，对人才进行定期评估和反馈，既注重个人绩效，也考虑团队贡献。
同时，采取多样化的激励措施，如薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等，以激发人才的积极性和创造力。
6. 持续跟踪和发展：建立人才发展档案和信息平台，实施定期跟踪和培养辅导，为人才提供个性化的发展支持和指导。
同时，根据实际需求和发展趋势，不断调整和优化人才梯队建设方案。
三、资源保障和推进机制为了保障人才梯队建设的顺利实施，我们需要充分利用和整合各种资源，建立有效的推进机制。
具体包括：1. 资金保障：加大财政投入，增加人才培养和发展的资金支持，确保各项培训、学习和实践活动的顺利进行。
2024年人才梯队建设计划细则
2024年人才梯队建设计划细则1. 背景和目标人才是一个国家或组织发展的重要资源，对于2024年来说，建设强大的人才梯队是实现国家发展目标的关键。
因此，2024年人才梯队建设计划旨在培养和储备一支高素质、专业化的人才队伍，以满足国家发展的需求。
该计划的目标是通过全面宏观的人才培养策略，提升国家核心竞争力和创新能力，为实现经济转型升级、科技创新、国际竞争力提供有力支持。
2. 人才梯队建设策略（1）培养机制建设：加大高等教育的投入，优化教育资源配置，提高高等教育的质量和效益。
建立完善人才培养体系，注重培养创新能力、实践能力和团队合作精神的人才。
（2）引进人才政策：制定针对性的人才引进政策，吸引国内外优秀人才来华工作和创新创业。
创建先进的创新平台，提供良好的研究和发展环境。
（3）激励机制建设：建立合理的薪酬和福利制度，激发人才的积极性和创造力。
推行激励措施，通过评聘制度、科研项目支持等方式，提供良好的发展机会和条件。
3. 人才梯队建设计划（1）基础人才培养计划：通过加强高等教育体系建设，培养一批优秀的基础科学人才。
注重培养基础学科的创新思维和实践能力，提高其在国内外学术界的影响力。
（2）专业人才培养计划：制定专业技术人才培养计划，聚焦国家发展的重点领域，培养具备较高专业素质和实践经验的人才。
重点关注半导体、人工智能、生物医药等领域。
（3）跨学科人才培养计划：加大跨学科的人才培养力度，培养具备跨学科背景和综合素质的人才。
鼓励跨领域合作和创新，推动学科交叉融合，提升科技创新的能力。
（4）国际化人才培养计划：加强国际人才培养合作，吸引国际优秀人才到华工作和学习。
建立国际化的教育交流平台，提供培训和交流机会，促进国际人才的互惠互利。
4. 人才梯队建设的组织和管理（1）人才梯队建设领导小组：成立以高级领导为成员的人才梯队建设领导小组，负责制定人才梯队建设的整体战略和政策，协调各部门的合作和推进。
（2）人才梯队建设部门：设立专门的人才梯队建设部门，负责具体的组织、管理和实施工作。
基于公司战略的人才盘点与人才梯队建设
人才盘点的应用
1
2
3
4
选拔 配置
绩效 管理
薪酬 激励
梯队 人才 规划
5
培训 发展
6
职业 规划
什么是人才梯队建设
当现有的人才正在发挥作用时， 未雨绸缪地培养好人才储备，就像 站在梯子上有高有低一样，形象地 称为人才梯队建设。
2022/4/22
44
人才梯队建设的基本指导思想
长期发展
一把手工程
分级培养
基于公司战略的 人才盘点与人才梯队建设
主讲人：XXX
课程大纲
一 、什么是人才盘点 二 、怎么做人才盘点 三、人才盘点案例解析 四、什么是人才梯队 五、怎么做人才梯队建设 六、人才梯队建设案例解析
2022/4/22
2
人力资源与经营战略的关系
经营战略
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
资金战略
短期效益
2022/4/22
产品/技术战略
中期效益
供给：我们拥有什么样的人
组织纵向各职能与部门、横向各层级 现有人才分布情况
人才的的数量、质量； 成熟度、潜力
2022/4/22
12
人才盘点时机的选择：
1、企业快速发展阶段 2、企业战略转型期 3、外部招聘量过大时 4、关键人才流失比较严重时 5、企业人才供给、分布不均衡时
2022/4/22
13
不适合人才盘点的公司
人力资源战略
长期效益
3
“经营客户”与“经营人才”并举
企业的可持续性发 展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创造价 值带来利益
企业经营价值链
优异的产品与 服务
企业人力 资源规划系
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案人才梯队建设方案人才梯队建设是企业持续发展的重要战略之一。
一个优秀的人才梯队是企业成功的关键，它能够为企业带来创新、竞争力和持续增长。
以下是一个有效的人才梯队建设方案：1. 制定清晰的人才培养计划。
为了建设一个强大的人才梯队，企业首先需要制定一个全面的人才培养计划。
该计划应该明确识别出未来的人才需求，并为每个职位制定培养目标和培养计划。
计划中还应包括如何选拔和吸引潜在的人才、培养他们的技能和知识、提供职业发展机会等方面的内容。
2. 营造良好的培养氛围。
为了激发员工的学习和成长动力，企业应该营造一个良好的培养氛围。
这可以通过建立学习型组织，促进知识共享和团队合作，提供学习资源和培训机会，奖励和认可员工的学习成果等方式来实现。
3. 实施全面的绩效评估和反馈机制。
绩效评估是一个有效的管理工具，它可以帮助企业评估员工的工作表现、发现他们的潜力和培养需求。
企业应该建立一个全面的绩效评估和反馈机制，包括定期的绩效评估、360度反馈、定期的职业谈话等。
通过这些机制，企业可以及时发现并解决员工的发展问题，从而提高他们的工作表现和发展潜力。
4. 提供多元化的发展机会。
为了培养一个多样化的人才梯队，企业应该提供多元化的发展机会。
这可以包括不同部门的岗位轮岗、跨职能项目参与、海外业务派驻、培训和教育资助等。
通过这些机会，员工可以获得广泛的经验和知识，不断提升自己的能力和竞争力。
5. 建立良好的导师制度。
导师制度是一个有效的培养和发展人才的机制。
企业应该建立一个良好的导师制度，为新员工和有潜力的员工指导和支持。
导师可以分享他们的经验和知识，提供职业指导和反馈，并帮助员工解决问题和克服困难。
这样，员工可以快速学习和成长，并为企业做出更大的贡献。
综上所述，人才梯队建设是企业长期发展的必备条件。
一个优秀的人才梯队可以为企业带来创新、竞争力和持续增长。
通过制定清晰的人才培养计划、营造良好的培养氛围、实施全面的绩效评估和反馈机制、提供多元化的发展机会和建立良好的导师制度，企业可以有效地建设和培养人才梯队，并为企业的成功奠定基础。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
搭建人才梯队的目标
1
挖掘、开发、培养 公司内部具有发展 潜力、学历水平与 综合素质良好的人 才，为公司可持续 发展提供智力资本 支持
2
作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通， 确保骨干人员质量
核心骨干人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员； 2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级 单位圈定的核心骨干人员进行访谈、盘点。 1）了解分部整体的团队氛围； 2）了解员工优势及存在的不足，并提出改进建议和意见； 3）了解员工状态及心态； 4）了解员工未来发展预期，并规划其未来的发展方向； 5）发现员工优劣，引导其发挥特长，并根据其短板，拟定有针对性的培养方式及培训计划。 6）了解员工认为优秀的领导/员工； 7）了解在员工心目中团队管理成员的排序状况。
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
总监级 经理级 店长级 主管级 二线主管 主任级 员工级 二线员工 门店会计/出纳 营业员
50% 40% 30% 20% 10% 0% 经理/副经理 店长 副店长 主管 主管以下
07上国美体系核心骨干人员变化情况
变化状况 人数 占比 晋升 618 14.93% 降级 22 0.53% 主动离职 99 2.39% 淘汰 6 0.14%
内容简介
当 前 人 才 状 况
人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理
人 才 梯 队 的 搭 建
搭建人才梯队的目标 人才的分类 国美集团员工发展通道 国美集团人才梯队规划 人才梯队搭建及管理思路 决策层、高管层继任计划 管理层干部储备计划 基层骨干培养计划
一类，缺少提升空间，稳定性差
一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不足
基层员工：
企业认同度不高，对上级管理者认同度不高，稳定性差
2007上半年因公司原因主动离职的情况分析
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
缺乏与员工的沟通，不了解员工的需求和想法
07上国美各层级核心骨干人员数量占比
总监级
416 556 134 68 221 613
职能经理/副经理级 职能主管级 职能员工级 店长/副店长级 门店一线主任级
141 696 390
903
门店二线主管级 门店一线营业员 门店二线员工级 门店会计/出纳
说明： 1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。 2) 国美各分部共遴选出核心骨干4138人，占参评人数的12％。其中职能部门1805人， 占参评职能部门人数的19.42％；门店2333人，占2007年初门店人数的9.3％。
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中心 大区综合管理部
分部行政总监、 人力资源部
总部、大区、分部 各中心/部门
负责素质模型的制定及评估流程、选拔标准的设定 负责操作环节的培训及实施过程的监督 负责总部范围内核心骨干遴选工作的组织实施及结果核定 负责全国核心骨干遴选工作的推动及原核心骨干队伍的检视
后备人才库
• 国美十六格图 • 人才盘点
培养
国美干部素质模式与领导力理念
国美企业文化
人才盘点—核心骨干人员的选拔
人才盘点的目标 人才盘点的工具——素质模型 素质模型简介—冰山模型
国美集团员工素质模型
国美集团员工素质考评结果－国美十六格图
核心骨干人员的选拔
人 才 盘 点 的 目 标
1
了解公司当前人员 状况，发掘具有发 展潜力、综合素质 较好的人才
总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者，起到指导与协调作用
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中心 大区综合管理部 分部行政总监、 人力资源部 总部、大区、分部 各中心/部门
负责指导大区所辖分部进行核心骨干的遴选工作
负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的 核定、负责后期的关注及培养
07上永乐各层级核心骨干人员数量占比
142
67
17
经理/副经理 店长 副店长
723
333
主管 主管以下
说明：
1）核心骨干人数为2006年度综合评估出来的核心骨干人数。 2）永乐体系共遴选出核心骨干1282人，占参评人数的11.62％。
07上国美各层级核心骨干人员比例
07上永乐各层级核心骨干人员比例
行为/价值观
• 诚信、正直、务 实、纪律 • 敬业、主动、高 效、尽责 • 团结、合作、全 局观 能力/性格
（关键岗）
行为/价值观
* 只有在关键岗位并 取得优良业绩才能 被视为具备了该岗 位经验
经验/成就
知识/商务
国美集团员工素质模型评价结果分类图
工作业绩
优秀 a 良好b
（ 慎重使用）管理导向切分线 （关注成长）
分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况， 与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中心
大区综合管理部
分部行政总监、 人力资源部
总部、大区、分部 各中心/部门
配合各单位人力资源中心/部做好中心/部门内员工的综合评价工作
负责与被评估人的绩效面谈和沟通工作 协助人力资源中心/部进行核心骨干员工的遴选与调整的确认工作
全员
核心骨干
月份
6 1322 17
月份 员工主动 流失人数 核心骨干主 动流失人数
1 1074
2 1124
3 1137 26
4 1264 27
5 1184 29
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数； 全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
2007上半年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动 监察 财务 人资 行政 管理 客服 按条线 分类 品类 采销 连发 物流 门管 售后 店长 小计 2 1 0 9 6 7 7 16 0 3 17 8 22 98 晋升 6 4 7 14 9 20 9 17 6 6 14 3 13 128 试用期转正 7 2 3 2 1 0 1 8 3 4 0 0 2 33 代理期转正 5 8 5 10 18 7 7 17 1 8 10 3 8 107 小计 20 15 15 35 34 34 24 58 10 21 41 14 45 366 平级调动、晋升 岗位数占比 21% 13% 18% 45% 39% 53% 42% 35% 16% 24% 61% 29%
Da 暂用 Ca 可用
Ba可重用
Bb 可用
Aa 可重用
Db 暂用
Cb 可用
Ab 可重用
一般c
Dc 不用
Cc 可用
Bc 可用
Ac 可用
差d
Dd 不用
Cd 不用
Bd 暂用
Ad 暂用
差D
一般C
良好B
优秀A
综合素质
核心骨干人员的选拔
核心骨干入选条件 工作分工 操作流程 注意事项
核心骨干人员的选拔—入选条件
必备条件
入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。
素质模型评价为“可重用”；
评估前12个月出现个人单次奖励10分，或累计奖罚超过奖励20分的 个人；
优先进入条件
评估前12个月系统排名在前五位达5次或以上的部门经理； 上个考核期所承担的销售超过目标任务的业务人员、门店店长/副店 长、主任、营业员；
集团人才梯队建设方案Fra bibliotek容简介当 前 人 才 状 况
人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理
内容简介
当 前 人 才 状 况
人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理
企业当前人才状况
高层管理岗位后备人员稀缺 中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足 基层主管人员：
注：
1）2007年初国美共选拔核心骨干4138人。 2）以上数据取自07年3～6月份。 3）2007年3～6月国美体系整体晋升人数2728人，占总人数比例的5％。从 这个数据看，核心骨干14.93％的晋升率还是好于公司整体晋升率。
2007上半年主动离职情况分析
主 动 离 职 率
4% 3% 3% 2% 2% 1% 1% 0% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 0.64% 0.67% 0.73% 0.43% 2.72% 2.93% 2.67% 2.51% 2.27% 2.28%
国美干部素质模型（例）
知识/商务
• 专业知识 • 商务知识 财务 市场 流程 员工管理
经验/成就
• 专业经验 * （关键岗） • 领导经验 *
能力/性格
• 驱动力 独立性 主动性 变革力 决策力 • 认知力 学习能力 分析能力 战略导向 结果/质量导向 • 影响力 协调/沟通能力 激励能力 指导能力 团队合作能力
内容简介
当 前 人 才 状 况
人才盘点—骨干人员的选拔 人 梯 才 队 梯 人 队 员 的 的 搭 管 建 理
一流的干部队伍
考核/选拔 年综合考评制
• 业绩评估 • 素质评价
干部培养 沟通/反馈制
• • • • • • 业绩评估 素质评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标
干部任免 干部提名 360度考评、评价 任免审批 任免、推荐
2
搭建公司人才队伍， 做好人才储备
3
盘点公司当前人才 优缺，提供与之配 套的培训、轮岗等 机会，开发人才发 展通道