人才梯队建设资料(课堂PPT)
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人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
2024版人才梯队建设ppt全新
•人才梯队建设背景与意义•当前人才现状评估与分析•选拔机制与标准制定•培养计划与实施方案设计目录•激励机制与考核评价体系建立•跟踪反馈机制构建及持续改进计划01人才梯队建设背景与意义背景介绍企业发展战略需求支撑企业长期战略目标实现满足企业业务拓展和转型升级的人才需求提升企业整体竞争力和市场地位培养和储备具备潜力的人才，为企业未来发展提供源源不断的动力提高员工归属感和忠诚度，降低人才流失率避免人才断层和青黄不接的现象人才梯队建设重要性010204本次项目目标与预期成果建立完善的人才梯队建设体系选拔和培养一批具备潜力的人才进入梯队提升企业整体人才素质和水平为企业未来发展奠定坚实的人才基础0302当前人才现状评估与分析人才队伍结构特点学历结构年龄分布统计公司员工的学历层次，包括博士、硕士、本科、大专等，以评估整体知识水平和学历结构合理性。
技能结构关键岗位与核心能力识别关键岗位梳理核心能力识别人才缺口预测对比现有人才队伍和未来人才需求，预测可能出现的人才缺口，为人才引进和培养提供方向。
人才需求分析结合公司战略规划和业务发展目标，分析未来一段时间内的人才需求，包括数量、质量和结构等方面。
风险预警机制建立人才流失预警机制，实时监测关键岗位和核心人才的流失情况，及时采取应对措施以降低风险。
人才缺口及风险预警员工职业发展路径规划职业发展通道设计根据公司业务特点和员工需求，设计多元化的职业发展通道，包括管理通道、专业通道等，为员工提供广阔的职业发展空间。
晋升标准与流程制定明确各通道的晋升标准和流程，确保员工晋升的公平性和透明度，激发员工的晋升动力。
培训与发展计划制定针对员工不同的职业发展阶段和需求，制定个性化的培训与发展计划，提高员工的职业技能和综合素质。
03选拔机制与标准制定1 2 3公平公正原则战略导向原则能力与潜力并重原则选拔原则及策略确定选拔流程设计优化01020304简历筛选笔试环节面试安排评估与反馈专业技能评价综合素质评价绩效表现评价030201评价标准体系构建面试技巧培训模拟面试练习面试经验分享候选人自我展示指导面试技巧培训提升04培养计划与实施方案设计针对不同层级、岗位员工设计调查问卷，深入了解其培训需求。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
人才梯队建设实战技巧教材(PPT 36页)
简单 易懂 实战 易用
激励性薪酬设计的三个原则
工资标准给岗位 能否上岗凭素质 拿多拿少看业绩
闫 伟 人力资源实战教练
简单 易懂 实战 易用
愿景激励使人看到希望 目标激励使人产生动力 授权激励使人有信任感 榜样激励使人有参照系 荣誉激励使人受到尊重 感情激励使人温暖感动 参与激励使人做主人翁 晋升激励使人严于律己 危机激励使人居安思危 惩罚激励使人倍感压力
简单 易懂 实战 易用
不同性格特征的激励方式
专业.充分的交谈.洞悉他的 想法.做个思想上的知己 与导师、用详细的 计划描述未来
晓之以理
随势而变
尊重.充分授权.晓之以理 通过比较刺激的事件 展示强大的权威 制造危机感
夺其所爱
动之以情
真诚、富有 爱心,保持轻松， 花时间建立私人感情 创造温馨没有压力的环境
2 指挥
自信、指挥、信息 寻求、概念性思维、 团队领导
公关、分析性思维、 概念性思维、信息 寻求、权限意识
1 培养人才、公关
权限意识、公关、 技术专长
相关技术或产品专 业知识
闫 伟 人力资源实战教练
简单 易懂 实战 易用
什么是任职资格
任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准 ，对员工从事相应活动的能力证明。任职资格是员工 为完成职责内的工作所需要的能力
纲
人才测评主要方法与技术
闫 伟 人力资源实战教练
简单 易懂 实战 易用
从需求层次看激励策略
闫 伟 人力资源实战教练
给予事业成长机会 鼓励创造力 鼓励成就 公布个人成就 赞扬良好表现 经常给予回馈 给予更大责任 加强团队协作 举办社交活动 提供安全、舒适的工作环境 营造工作安全感 提供福利 提供公平薪金足够休息时间
激励性薪酬设计的三个原则
工资标准给岗位 能否上岗凭素质 拿多拿少看业绩
闫 伟 人力资源实战教练
简单 易懂 实战 易用
愿景激励使人看到希望 目标激励使人产生动力 授权激励使人有信任感 榜样激励使人有参照系 荣誉激励使人受到尊重 感情激励使人温暖感动 参与激励使人做主人翁 晋升激励使人严于律己 危机激励使人居安思危 惩罚激励使人倍感压力
简单 易懂 实战 易用
不同性格特征的激励方式
专业.充分的交谈.洞悉他的 想法.做个思想上的知己 与导师、用详细的 计划描述未来
晓之以理
随势而变
尊重.充分授权.晓之以理 通过比较刺激的事件 展示强大的权威 制造危机感
夺其所爱
动之以情
真诚、富有 爱心,保持轻松， 花时间建立私人感情 创造温馨没有压力的环境
2 指挥
自信、指挥、信息 寻求、概念性思维、 团队领导
公关、分析性思维、 概念性思维、信息 寻求、权限意识
1 培养人才、公关
权限意识、公关、 技术专长
相关技术或产品专 业知识
闫 伟 人力资源实战教练
简单 易懂 实战 易用
什么是任职资格
任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准 ，对员工从事相应活动的能力证明。任职资格是员工 为完成职责内的工作所需要的能力
纲
人才测评主要方法与技术
闫 伟 人力资源实战教练
简单 易懂 实战 易用
从需求层次看激励策略
闫 伟 人力资源实战教练
给予事业成长机会 鼓励创造力 鼓励成就 公布个人成就 赞扬良好表现 经常给予回馈 给予更大责任 加强团队协作 举办社交活动 提供安全、舒适的工作环境 营造工作安全感 提供福利 提供公平薪金足够休息时间
人才梯队建设与人才培养(PPT)
通过培训、轮岗等方式提高员工的业务能力和综合素质。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设(精品课件)
12、 人 乱 于 心 ，不 宽余请 。17:54:5717:54:5717:54Tuesday, October 06, 2020
13、 生 气 是 拿 别人 做错的 事来惩 罚自己 。20.10.620.10.617:54:5717:54:57October 6, 2020
14、 抱 最 大 的 希望 ，作最 大的努 力。2020年 10月 6日星 期二下 午5时 54分57秒 17:54:5720.10.6
精品 PPT
12
人才梯队建设规划
专业 管理 类
二级管理员 一级管理员 副主任管理员
2013 2014 2015 2016 2017
专业 技术 类
二级工程师 一级工程师 副主任工程师
生产 二级作业员 操作 类 一级作业员
技师
高级技师
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13
谢谢大家
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14
9、 人 的 价 值 ，在 招收诱 惑的一 瞬间被 决定。 20.10.620.10.6Tuesday, October 06, 2020
1）行政成长通道建设
——管理骨干的成长路径
2）职称成长通道建设
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
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7
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政通道——管理骨干的成长路径
部门经理
部门副经理
部门副经理后备人选
技术主管或班组长 并取得中级职称
岗级晋升并取得中级职称
技术员或维修员
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10
五、今年工作——2.健全人才成长机制
1）建立健全专家型人才的成长机制 ①制定《生产操作类岗位聘任办法》 ②制定《专业技术类岗位聘任办法》 ③制定《专业管理类岗位聘任办法》
人才梯队建设PPT(完整版共24页)
Talent echelon construction
人才梯队建设
企业人才库搭建、职业规划类课程培训模板
人才梯队重要及来源
第一部分
人才梯队战略和目标
第二部分
人才梯队标准及类型
第三部分
人才梯队培养的方式
第四部分
人才梯队管理的机制
第五部分
01
The importance of talent echelon constructionThe source of the talent echelon
人才梯队建库标准
人才来源
对应岗位序列
类别
梯队来源
高层管理
天才计划（大学生）
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生
内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生
内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才
内部潜力人才外部成熟人才
中层管理
基层管理
工艺技术
人才梯队管理的机制
4.1 人才梯队管理的机制
人才进出库机制
外部人才
价值观自我认知品质动机
评价体系
出库试用
试用评价
内部人才
绩效考核主管推荐
培养拼图
评价体系
维护评价信息
4.1 人才梯队管理的机制
库中人才管理
如何激励
是否能提升组织绩效
是否需要脱岗
是否能达到个人发展目标
是否也要设立后备人选
培养如何与管理活动衔接
高校研究机构
02
Talent echelon strategy and objectives
人才梯队战略和目标
人才梯队建设
企业人才库搭建、职业规划类课程培训模板
人才梯队重要及来源
第一部分
人才梯队战略和目标
第二部分
人才梯队标准及类型
第三部分
人才梯队培养的方式
第四部分
人才梯队管理的机制
第五部分
01
The importance of talent echelon constructionThe source of the talent echelon
人才梯队建库标准
人才来源
对应岗位序列
类别
梯队来源
高层管理
天才计划（大学生）
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生
内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生
内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才
内部潜力人才外部成熟人才
中层管理
基层管理
工艺技术
人才梯队管理的机制
4.1 人才梯队管理的机制
人才进出库机制
外部人才
价值观自我认知品质动机
评价体系
出库试用
试用评价
内部人才
绩效考核主管推荐
培养拼图
评价体系
维护评价信息
4.1 人才梯队管理的机制
库中人才管理
如何激励
是否能提升组织绩效
是否需要脱岗
是否能达到个人发展目标
是否也要设立后备人选
培养如何与管理活动衔接
高校研究机构
02
Talent echelon strategy and objectives
人才梯队战略和目标
企业人才培养和梯队建设ppt课件
12
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
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•如何做出最佳晋升决 策？ •如何做到客观、公正？
04追踪评估：形成定期追踪机制
定期考核活动
-根据不同人才池，设定考核评价表，导师评价 + 上级评价。
建立继任体系，每一步都有难点需要攻克
人才盘点
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
晋升
成熟后进行晋升
•人才池应该包含哪些 •如何找到高潜能人才？
要素？
•用什么样的标准来考
•需要储备哪一类人才？ 核？
•如何有针对性的培养？ •培养过程如何落地？
•如何追踪人才发展？ •追踪机制如何建立？
•如何做出最佳晋升决 策？ •如何做到客观、公正？
05晋升：多种实用分析工具，做出精准用人决策
对储备人员进行直观盘点和对比
-排序分析
北森继任管理系统的优势
流程化
•如何追踪人才发展？ •追踪机制如何建立？
•如何做出最佳晋升决 策？ •如何做到客观、公正？
建立继任体系，每一步都有难点需要攻克
人才盘点
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
晋升
成熟后进行晋升
•人才池应该包含哪些 •如何找到高潜能人才？
要素？
•用什么样的标准来考
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
晋升
成熟后进行晋升
•根据企业战略规划， 找出关键岗位 •根据岗位胜任力建立 人才池
•启动提名机制，根据 胜任力决定储备人员 •关注当前（绩效）与 未来（潜力）
•导师制 •设定胜任力标准，找 出差距，针对性培养
•定期进行考核追踪， 掌握成长状况 •如有需要，调整标准 •对储备人员进行反馈
建立继任体系，每一步都有难点需要攻克
人才盘点
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
晋升
成熟后进行晋升
•人才池应该包含哪些 •如何找到高潜能人才？
要素？
•用什么样的标准来考
•需要储备哪一类人才？ 核？
•如何有针对性的培养？ •培养过程如何落地？
•如何追踪人才发展？ •追踪机制如何建立？
北森继任体系思路展示
人才供应的两大主题
内 部 人 才 培 养
外部人才吸引
在当前人才竞争愈演愈烈的形势下，缺乏内 部人才供应体系建设将带来三个方面的隐患
空降兵
人才供 给不足
难适应
“空降兵”很难适应企业文化， 对企业的认同感与忠诚度较弱
缺乏发 展通道
越重要的岗位，招聘周期越长、困难越大
如果看不到自身发展通道，越是 优秀的员工越容易产生离职倾向
人才测评
绩效考核 360评估 人才测评
关注现状
• 绩效评估（是否已在当前岗位上做出成绩） • 管理技能（优势和短板，需要提升的方向） • 360评估（其能力是否得到同事的认可？）
02识别：利用人才九方格进行综合盘点
储 备 位 于 九 方 格 右 上 角 的 人 员
建立继任体系，每一步都有难点需要攻克
人才盘点
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
晋升
成熟后进行晋升
•人才池应该包含哪些 •如何找到高潜能人才？
要素？
•用什么样的标准来考
•需要储备哪一类人才？ 核？
•如何有针对性的培养？ •培养过程如何落地？
•如何追踪人才发展？ •追踪机制如何建立？
•如何做出最佳晋升决 策？ •如何做到客观、公正？
要素？
•用什么样的标准来考
•需要储备哪一类人才？ 核？
•如何有针对性的培养？ •培养过程如何落地？
•如何追踪人才发展？ •追踪机制如何建立？
•如何做出最佳晋升决 策？ •如何做到客观、公正？
02识别：数据可来源于人才测评、360评估、绩效评估
关注潜能
• 能力倾向（能否快速学习、适应新岗位？） • 动机水平（是否有成为管理者的动力？） • 价值观（看重管理类还是技术类岗位？） • 管理素质（个性是否符合未来岗位需要？）
设置人才池胜任力
-根据目标岗位胜任素质模型，设定每个人才池的胜任标准。让人才储备和培养有明确的方向。
胜任力库
-帮助企业快速建立人才池胜任力标准。
建立继任体系，每一步都有难点需要攻克
人才盘点
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养
有针对性的培养
追踪评估
定期追踪准备度
晋升
成熟后进行晋升
•人才池应该包含哪些 •如何找到高潜能人才？
以信息系统为依托 ，提供稳定、流畅 、可执行的流程
标准化
以胜任力库为基础 ，整合人才测评、 360评估等工具
可视化 着眼于全局，使继
任体系可见、可控
北森继任与发展系统+实施服务+认证培训
=稳妥搭建继任体系
知识传递：继任与发展认证培训 服务：继任与发展系统实施咨询
系统：北森继任与发展系统
•权衡能力、潜力、准 备度与发展趋势，作 出晋升决策
建立继任体系，每一步都有难点需要攻克
人才盘点
人才规划
定义战略人才
识别/储备养
追踪评估
定期追踪准备度
晋升
成熟后进行晋升
•人才池应该包含哪些 •如何找到高潜能人才？
要素？
•用什么样的标准来考
•需要储备哪一类人才？ 核？
•如何有针对性的培养？ •培养过程如何落地？
•需要储备哪一类人才？ 核？
•如何有针对性的培养？ •培养过程如何落地？
•如何追踪人才发展？ •追踪机制如何建立？
•如何做出最佳晋升决 策？ •如何做到客观、公正？
01规划：明确需求，建立人才池
建立人才池
-根据企业人才战略规划，建立多样化的人才储备池，储备不同类型的潜才
01规划：人才池以胜任力为基础
03培养：以胜任力为目标有针对性的培养
以胜任力为核心的培养与辅导
-Gap分析。针对胜任力缺口进行有针对性培养。
03培养：多角色协同落实培养过程
导师／上级协同在工作实践中培养储备人员
-导师、上级、储备人才实时了解胜任力发展趋势和gap现状，进行针对性培养 -导师辅导，Coaching（教练）平台，提供日常辅导与反馈机制。
企业绩效受到影响
人才管理比较成熟的大公司，都已建立了继 任与人才发展体系
国外企业 国内企业
系统化的人才储备与发展体系
• 形成一个与公司业务规划完全一致的人才储备与发展体系 ，不断发掘人才，推动人才持续成长，创建内部优秀人才 池
科学继任体系流程
人才盘点
人才规划
定义战略人才
识别/储备
发现潜藏人才
培养