最新宝洁供应链数字化解析
最新宝洁供应链数字化解析
最新宝洁供应链数字化解析最新宝洁供应链数字化解析宝洁处处开展数字化运营，从生产工厂到门店。
我们确信数字化是一种竞争优势。
下面是店铺为大家分享最新宝洁供应链数字化解析，欢迎大家阅读浏览。
一、实时的真知灼见宝洁公司的目标是触动和提高人们的生活质量。
我们所做的一切都是为了这一目标。
数字化技术应用后，宝洁有机会和全球每位消费者建立一对一的关系，它越是亲密，就越不可被取代。
我们的愿望正是成为一家与消费者建立这种关系的公司，而数字化技术让我们做到了。
与消费者建立关系的一种传统方法是通过客户反馈。
1984年我担任汰渍品牌经理时，我把消费者打来的热线电话寻在磁带里，开车回家的路上听。
回到办公室之后，阅读客户来信并回信。
显然今天这些远远不够，博客、推特等各种电子沟通工具存出不穷。
我们开发了“消费者脉搏”技术，运用贝叶斯分析方法(Bayesian analysis)查看所有客户评论，并按照品牌分类，最后与相关联的个人对接。
我本人能看到消费者对宝洁的评论，此举措令公司对市场的一举一动立即作出反应，因为我们知道，如果对博客评论没有迅速反应，或更糟糕的是，对此毫无所知，那么，在你干预之前一切早已失去控制。
技术同时让我们即时改进产品。
例如，我们推出一款‘绒不自禁’的产品，一种加入香味添加剂，消费者的使用评价帮助我们清楚如何通过市场营销活动最有效地加入讨论。
二、从工厂到货架从运营的观点来看，我们相信成功同样取决于不断提高生产效率，通过数字化能够实现这一目的。
因此，宝洁处处开展数字化运营，从生产工厂到门店。
我们确信数字化是一种竞争优势。
例如，在我们的工厂中，宝洁的系统可以让工人从iPad下载最新的生产线数据，并传输到整合数据的地方。
我希望未来的系统能够使我在手提电脑上，在任一时刻，看到任一工厂的任一条生产线上生产的任一产品。
我还希望同时看到该产品的成本数据。
这很困难，因为当今公司的财务系统不是为运营设计的，通常针对过去。
但是，我们正在将运营系统和财务系统整合起来，朝未来的方向迈进。
宝洁公司--供应链管理分析
董事长兼CEO：大卫•泰勒 员工数：110000人
美国五百强：第36位 核心业务：生活用品
定位：中高档市场 经营范围：化学日用品 公司口号：亲近生活，美化生活 公司目标：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌 和服务
宝洁供应链结构
宝洁 宝洁
分销商
零销售
最初采用分销模式
分销商
零销售
消费者 消费者
4.充分地利用供应链机制。
目录
1.宝洁公司简介 2.宝洁的供应链结构
3.宝洁的物流管理 4.宝洁的库存管理
5.宝洁的供应链模式 6.宝洁供应链的优缺点及 建议
宝洁公司
公司名称：宝洁（Procter&Gamble） 成立时间：1837年 总部地点：美利坚合众国俄亥俄州 公司性质：外商独资 辛辛那提
宝洁供应链的缺点
1.公司定制化产品的缺失，满足不了现如今消 费者的需求；
2.竞争公司的壮大，多元化发展，提前占领了 低端消费者市场；
3.危机公关意识不足，导致公司形象受损；
4.部分产品定位高，与消费者有距离感。
建议
1.进行详细的市场调查，收集消费者的需求信 息，抓住现有消费者，避免更多客户源的流失；
····
宝洁的物流管理——配送方式
1.免费送货到户：所订货品直接由专业配 送公司送达订货人家中。
2.采用第三方物流服务：宝洁与宝供进行 合作，宝供采用受过专门统一培训的员工 进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供 门到门的“一条龙”服务，将其产品快速、 准确、及时地送到全ຫໍສະໝຸດ 各地的销售网点。宝洁的库存管理
2.信息技术的使用：宝洁公司注重信息技术的投资， 并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁 系统，帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减 少零售商的缺货损失，还为他们进一步控制库存， 达到双赢。
宝洁供应链大变革,产品包装迎来巨变
书山有路勤为径；学海无涯苦作舟
宝洁供应链大变革，产品包装迎来巨变
近年来，这个世界最大的日化巨头一直在进行转型升级，自一年前宣
布解散营销部门，重点打造策划部门之后，宝洁公司又向新零售阶段迈出了重要一步。
近日，在杭州开启的2017中国ECR大会（高效消费者响应大会）上，
宝洁大中华区供应链副总裁马文娜（Mary Wagner）透露了宝洁供应链变革的惊天消息。
根据马文娜（Mary Wagner）在大会上的发言，未来宝洁将利用大数据
的分析，从需求端出发，使订单需求可视化，最终实现库存积压的减少。
在过去，宝洁通常的做法是将研发的新品进行大批量生产，作为库存
分发于全国各大仓库，为销售做准备。
而今，“这种传统的大批量供货已
进化为小批量、多批次生产。
”
对于宝洁供应链的包装印刷企业来说，过去一个订单数万、甚至数十
万的情况将不再出现，取而代之的将是小批量，随时呼应客户需求的供货模式。
专注下一代成长，为了孩子。
宝洁公司供应链管理分析
宝洁公司供应链管理分析宝洁公司供应链管理分析1.引言供应链管理在现代企业中扮演着重要的角色。
作为全球领先的消费品公司，宝洁公司一直致力于优化其供应链管理，以确保产品的高效生产和及时交付。
本文将对宝洁公司的供应链管理进行详细分析，并提出一些改进建议。
2.公司概述宝洁公司成立于1837年，总部位于美国辛辛那提。
公司主要经营各类消费品，包括护理、美容、家居和清洁产品等。
宝洁公司拥有多个知名品牌，如宝洁、欧莱雅、奥迪奇、汰渍等。
3.供应链管理组成部分3.1 供应商管理宝洁公司与全球众多供应商建立了紧密的合作关系。
供应商评估和选择、供应商合同管理以及供应商绩效跟踪是供应链管理的关键元素。
3.2 运输与物流管理宝洁公司运输与物流管理包括货物运输、仓储管理以及配送和运输渠道的优化。
合理的货物运输和仓储管理可以降低成本，并确保产品按时到达目的地。
3.3 订单管理宝洁公司的订单管理涉及订单处理、库存管理和交付管理。
有效的订单管理可以最大限度地减少库存积压，提高交货准确率，并降低订单处理的时间和成本。
3.4 生产计划与调度宝洁公司的生产计划与调度确保生产线的协调与高效运作。
通过合理的生产计划和优化的生产调度，可以避免生产线停滞和过度生产的问题。
4.目前存在的问题4.1 供应商管理问题宝洁公司的供应商管理存在一些挑战，例如供应商的质量管理和供应商的交付准确性。
这些问题可能导致产品质量下降和交付延误。
4.2 运输与物流问题宝洁公司的运输与物流管理需要改进。
当前的物流网络可能存在效率低下和运输成本高的问题。
此外，仓储管理也需要进一步优化。
4.3 订单管理问题宝洁公司的订单管理可能存在一些瓶颈。
例如，订单处理时间可能较长，容易出现错误，导致交付准确率下降，对客户满意度有一定影响。
4.4 生产计划与调度问题宝洁公司的生产计划与调度需要更加精细化和协调。
当前的生产计划可能存在过度生产和停滞的问题，影响了生产效率和生产线的运作。
宝洁供应链通过优化减少库存案例解析
宝洁供应链通过优化减少库存案例解析宝洁供应链通过优化减少库存案例解析在创建了在消费者方面没有不稳定状况的理想模型后，BiosGroup开始引入不稳定性，并测量其影响。
下面是店铺为大家分享宝洁供应链通过优化减少库存案例解析，欢迎大家阅读浏览。
一、案例分析几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。
一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。
另一个是脱销量。
在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。
库存堆积如山，而顾客却经常因为库存管理人员无法找到相应商品而买不到宝洁的产品。
虽然公司制定过多种方案，但小修小补不足以为库存问题提供突破性的解决方法，为此，宝洁定下了目标：在不恶化脱销问题的前提下，减少10亿美元库存。
咨询公司BiosGroup的帮助下，找到了更为激进的方法：打造了一个灵活性和适应性更高、以顾客为中心的供应网络。
二、合作：寻求适应性几年前，宝洁的经理人花三天时间拜访了好几个公司，接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理中最近的创新。
其中一个公司是BiosGroup，这是一家利用新科技解决复杂商业问题的'咨询及软件开发公司。
刘易斯(JohnLewis)是当时宝洁的物流副总裁，他很欣赏BiosGroup的合伙创始人、理论生物学家考夫曼(StuartKauffman)所著的《宇宙为家》一书。
在此书中，考夫曼研究了类混沌状态的生物领域中的"自组织"的潜在原则，并探讨了如何将这些原则应用在其他的领域(从进化论的观点来说，自组织是指一个系统在遗传、变异和优胜劣汰机制的作用下，组织结构和运行模式不断地自我完善，从而不断提高其对于环境的适应能力的过程---编者注)。
BiosGroup将供应链看作复杂的适应性系统，并在这方面进行了领先的探索。
他们的一个专长领域是创建电脑模型，证明企业如何模仿自然界的自组织，分析各种刺激源如何影响这些模型，并提出战略手段提高企业的效率。
管理学案例分析宝洁公司的供应链优化
管理学案例分析宝洁公司的供应链优化宝洁公司是全球领先的消费品制造商之一，其供应链优化一直被视为业界的典范。
本文将对宝洁公司的供应链优化进行案例分析，并探讨其成功的原因。
1. 案例背景宝洁公司成立于1837年，总部位于美国辛辛那提。
公司旗下拥有诸多品牌，包括宝洁、潘婷、海飞丝、舒肤佳等，并在全球范围内销售。
由于市场竞争日益激烈，宝洁公司意识到供应链优化对于提高企业竞争力的重要性。
2. 供应链设计宝洁公司通过有效的供应链设计实现了高效的生产和物流管理。
首先，公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保原材料的稳定供应。
其次，宝洁公司运用先进的信息技术系统，实现供应链的可视化管理，提升了订单处理和物流配送的效率。
此外，宝洁公司还与第三方物流公司合作，实现了全球范围内的物流网络覆盖，减少了运输成本和时效。
3. 应对市场需求的灵活性宝洁公司始终以市场需求为导向，灵活调整供应链以满足消费者的需求。
公司通过市场预测和分析，及时调整生产和物流计划，降低库存风险和滞销商品的风险。
此外，宝洁公司实施了快速响应机制，能够在短时间内调整供应链，满足市场急剧变化的需求。
4. 创新技术的应用宝洁公司积极采用创新技术来优化供应链。
例如，公司引入了物联网技术，通过传感器监控产品运输状态，实现实时数据采集和分析。
这样一来，宝洁公司能够更加精确地掌握物流环节的情况，提高运输效率。
另外，宝洁公司还引入了人工智能技术，通过分析消费者数据，精准预测市场需求，进一步优化供应链。
5. 合作伙伴关系的建立宝洁公司注重与供应链各方建立良好的合作伙伴关系。
公司与供应商、物流公司、零售商等密切合作，实现信息共享和资源整合。
宝洁公司与合作伙伴共同制定供应链战略，实现共赢发展。
6. 成功原因宝洁公司成功优化供应链的原因如下：首先，公司高度重视供应链管理并进行持续的投入。
其次，宝洁公司通过技术创新和合作伙伴关系的建立，实现了供应链的高效运作。
最后，公司灵活应对市场需求，快速调整供应链以满足市场变化。
宝洁公司供应链管理分析
宝洁在全球
• 宝洁公司在全球80多个国 家和地区拥有127,000名 雇员。2007财政年度，公 司全年销售额近789亿美 元。宝洁公司在全球80多 个国家设有工厂或分公司， 所经营的300多个品牌的 产品畅销160多个国家和 地区，其中包括美容美发、 居家护理、家庭健康用品、 健康护理、食品及饮料等。
宝洁最初采用的分销模式
宝洁
分销商
零销售
消费者
变革后的直销模式
宝洁
分销商 零销售
消费者
其中，与沃尔玛的合作，创造了行业佳话。“宝 玛”模式
终端为王的时代
随着终端的崛起，大型零售商也开始挤
宝
压宝洁，宝洁不得不再次改革---供应链
协同管理。
玛
加强与分销商、零售商的沟通与交 流，简化业务流程，实现信息共享
公司背景之企业理念
• 宝洁公司宗旨是：为现在 • 宝洁公司原则是：尊重每
和未来的世世代代，提供
一位员工；公司与个人的
优质超值的品牌产品和服
利益休戚相关，有策略地
务，在全世界更多的地方， 着眼于我们的工作；创新
更全面的，亲近和美化更
是我们成功的基石；重视
多消费者的生活。
公司外部环境的变化和发
作为回报，我们将会获得
作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上
式
合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保 密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的
策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本
与开销。
宝 玛 模 式
“P”——规划 供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应 用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。 在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存 货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标 的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架 等一些事情进行共同规划。 “F”——预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类 商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确， 但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息， 自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、 顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并 解决预测可能产生的差异。 “R”——补充 补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而 供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考 虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存 货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经 常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应 对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商， 用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
宝洁公司的供应链分析
宝洁公司的供应链分析宝洁公司的供应链分析1、简介本文旨在对宝洁公司的供应链进行全面分析和评估。
供应链是宝洁公司运营的重要组成部分，涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等环节。
通过对供应链的分析，可以帮助宝洁公司优化运营效率，提高产品质量和客户满意度。
2、供应链战略2.1 目标设定在供应链战略中，宝洁公司需设定明确的目标，如产品交付时间、库存水平、成本控制等。
目标的设定应与公司整体战略相一致，并与市场需求相匹配。
2.2 供应链网络设计宝洁公司的供应链网络设计包括确定物流中心的位置、选择供应商、制定采购策略等。
通过合理规划供应链网络，可以实现成本最小化、交付时间最短化的目标。
3、供应商管理3.1 供应商选择和评估宝洁公司应制定明确的供应商选择和评估标准，并与供应商建立长期合作伙伴关系。
评估标准可以包括质量管理体系、交付能力、价格竞争力等方面。
3.2 供应商协调和沟通宝洁公司与供应商之间的沟通和协调非常重要。
建立有效的沟通渠道，及时共享信息、解决问题，可以减少供应链中的风险和延误。
4、库存管理4.1 需求预测准确的需求预测是库存管理的关键。
宝洁公司应利用市场数据、销售趋势分析等方法，预测产品需求，并根据需求量合理调整库存水平。
4.2 库存优化通过优化库存策略和管理流程，宝洁公司可以降低库存成本同时保持足够的库存供应，以满足市场需求。
5、生产计划与执行5.1 生产计划制定宝洁公司应制定合理的生产计划，包括生产量、生产时间、原材料需求等，以确保按时交付产品。
5.2 生产执行和监控宝洁公司需加强对生产过程的监控和管理，及时发现和解决生产中的问题，保证产品质量和交付时间。
6、物流与配送6.1 运输选择宝洁公司应选择合适的运输方式，考虑产品特性、运输成本、交付时间等因素，以实现物流效率和成本控制的最优化。
6.2 运输管理宝洁公司需要建立健全的运输管理体系，包括运输计划、货物跟踪、运输成本控制等，确保货物按时、安全地送达目的地。
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最新宝洁供应链数字化解析
最新宝洁供应链数字化解析
一、实时的真知灼见
宝洁公司的目标是触动和提高人们的生活质量。
我们所做的一切都是为了这一目标。
数字化技术应用后，宝洁有机会和全球每位消
费者建立一对一的关系，它越是亲密，就越不可被取代。
我们的愿
望正是成为一家与消费者建立这种关系的公司，而数字化技术让我
们做到了。
与消费者建立关系的一种传统方法是通过客户反馈。
1984年我
担任汰渍品牌经理时，我把消费者打来的热线电话寻在磁带里，开
车回家的路上听。
回到办公室之后，阅读客户来信并回信。
显然今
天这些远远不够，博客、推特等各种电子沟通工具存出不穷。
我们开发了“消费者脉搏”技术，运用贝叶斯分析方法(Bayesiananalysis)查看所有客户评论，并按照品牌分类，最后与
相关联的个人对接。
我本人能看到消费者对宝洁的评论，此举措令
公司对市场的一举一动立即作出反应，因为我们知道，如果对博客
评论没有迅速反应，或更糟糕的是，对此毫无所知，那么，在你干
预之前一切早已失去控制。
技术同时让我们即时改进产品。
例如，
我们推出一款‘绒不自禁’的产品，一种加入香味添加剂，消费者
的使用评价帮助我们清楚如何通过市场营销活动最有效地加入讨论。
二、从工厂到货架
从运营的观点来看，我们相信成功同样取决于不断提高生产效率，通过数字化能够实现这一目的。
因此，宝洁处处开展数字化运营，
从生产工厂到门店。
我们确信数字化是一种竞争优势。
例如，在我们的工厂中，宝洁的系统可以让工人从iPad下载最
新的生产线数据，并传输到整合数据的地方。
我希望未来的系统能
够使我在手提电脑上，在任一时刻，看到任一工厂的任一条生产线
上生产的任一产品。
我还希望同时看到该产品的成本数据。
这很困难，因为当今公司的'财务系统不是为运营设计的，通常针对过去。
但是，我们正在将运营系统和财务系统整合起来，朝未来的方向迈进。
对运输和物流，我们创建了一个称为控制塔的加强型数字运营平台，可以看到所有进行的运输活动，包括厂内、厂外、原材料和产品。
宝洁可能是全美第二或第三大的货车使用单位，通过这项技术，我们能够降低15%的死循环活动，并且降低成本和二氧化碳排放。
在使用分销商时，我们创建了称为分销商连接的界面，与分销商直
接对接，帮助他们开展业务。
通过提高整条供应链的服务，降低库存，所有各方均能获益。
我们希望数字化连接到零售商。
例如，宝洁使用并支持一种标准化的数据仓库GDSN系统，运营活动以全自动的方式和零售商进行，
无需人工干预。
行业组织GS1在几年前的调查结果发现，零售商和
供应商之间70%的订单存在错误。
但是如果所有人使用类似GDSN的
通用数据仓库，数据动态保持准确，错误率则几乎降低到零，并节
约几百万美元的费用。
另外，借助宝洁的规模效应，将最新技术带给那些用不起的零售商，如菲律宾的小门店，我曾在菲律宾呆过。
宝洁提供先进的订单
应用系统帮助那里的门店更好地开展经营。
还有基于手机的应用，
让零售商以无线的方式从宝洁下订单。
如果他们没有无线系统，就
回到办公室后下订单，并设置电话。
这非常好用。
我们的理货标准系统可供发展中市场的零售商使用，在电话上可以看得到。
例如，以某种方式进行理货以获得最大销量。
如果你的
门店和宝洁在这方面有合作，你可以在电话上调出理货标准，和你
的门店设置进行比较。
我的梦想是可以拍摄一张货架的照片，进行
数字比较，自动将改进方案发回给零售商，帮助他们重新安排货架
设置，获得最多销售。
这正是我们的努力方向。
事实上，一些类似的应用将作为改进方案重新使用在发达市场，因为方案将更简单，技术的大发展一定带来进步。
最终，所有的应
用必须能够在最小型，最便宜的设备上使用，因为这正是发展中市
场获得最广泛应用的方式。
三、数字化创新
数据建模、数据模拟和其他数字化工具正在重新塑造我们进行创新的方式。
以前进行创新研究时，需要大量人力物力设计消费者调
查小组，要合适的种族和年龄分布才能让调查具有代表性。
而现在，我们拥有的数据之大，样本容量之全，随时可以建立一个有代表性
的消费者群体。
例如，如果你以传统的方式设计一款一次性尿布，当设计产品原型时，至少已经花费了几千美元，而且还是手工操作。
现在通过建
模和模拟，在一秒钟之内进行几千次尝试。
关键是要拥有数据，我
们的优势是宝洁公司的规模—在80个左右的国家开展业务，产品销
往几乎每个国家，每天接触超过40亿消费者。
想像一下所有这些数
据点。
我们可以为地球上所有婴儿设计任何一款尿布。
我们甚至用数字化方式创建分子。
例如，在新款洗碗液的开发研究中，使用模型来预测湿度如何刺激不同的香味分子，所以在洗碗
的整个过程中，可以在合适的时间点获得合适的香味。
我们通过虚
拟的方式做到了。
我认为在不远的未来，数字化技术还能做很多事情。
例如，如果你是对环境担忧的消费者。
你可以拍下宝洁产品的快速反应码，我
们就能帮助你下载产品中所有的成分，和它们的生物降解性，或者
告诉你产品的产地、用水的质量、或者我们如何降低二氧化碳的排
放量。
这些我们今天还做不到，但它们是宝洁的目标。
四、在源头提高数据质量
宝洁员工在自己的电脑上有一个“驾驶舱”(cockpit)界面。
该
界面对员工重要的指标有一定的容忍度。
一旦超出容忍度，无论是
正向或负向，就会发出警报。
我们就会了解发生了什么，如何进行
反应。
因为我们相信时间压力，或实时运营是一种竞争优势。
每个周一早上，我们和全球的管理层开会，可能是实际或虚拟会议。
评估上周业务表现，查看所有的数据。
这让我们能够找到问题点，做出决策并探索新的领域。
我们的挑战来自于数据来源。
以菲律宾为例，如果我们购买数据的公司每两个月到菲律宾的门店，进行现场问卷进行调查，那我们
每周一开会就没有意义了，因为数据的质量不会很高。
所以，宝洁
一直和所有的数据提供商合作，让它们理解宝洁对实时数据的需求。
对我们来说这就是限制理论，了解我们数据的限制点，一路找到数
据来源。
然后，从源头改善数据。
对于依靠外部数据伙伴的公司，获取数据是各种关系的关键。
例如，与零售商联合业务规划时，我们建立了得分卡，记分标准取决
于价值创造。
获取数据为我们带来大量价值，这也是与我们合作的
基石。
我们拥有很多零售商无法拥有的分析能力，能够使用数据帮
助它们决定如何理货，或如何推销产品。
如果说数据比公司的品牌更有价值，一定会被视为离经叛道。
但事实上，正是数据来源帮助创建品牌，维护品牌的活力。
它们极其
重要。
因此，竭尽全力保护获得的消费者数据，这已经成为一个董
事会层面的、企业级风险管理的议题。
我们在不同零售商之间建立
了清晰的防火墙和严格的政策。
例如，规定在和不同零售商合作项
目时，需要多久的“冷静期”。
这来自于我们公司立志成为全球数
字化程度最强公司的策略。
我们如果不在数据安全和机密上成为行
业领袖，就无法实现这一目标。
五、数字化工作团队
我在1980年刚加入宝洁时，数字化是零。
当时管理系统区部用
的是大型主机，我们用电话完成的工作超过用电脑。
每次开会时，
如果问题是：“你们有多少人使用了二进制编码”或者“你们做过
蒙特卡洛模拟吗”，没有人举手。
他们没有这些技能。
二十年多之后，作为负责全球运营的副董事，我和现在公司的首席信息官FilippoPasserini开始制定清晰战略，招聘各类技术人才。
宝洁需要有电脑建模和模拟背景的员工，需要真正精通计算机科学
的人才，从基本的编码到高级的编程。
当你实际进行了一次模拟后，你就能真正理解数据的重要性。
输出的质量完全取决于输入的质量。
我们经过很大努力才实现了目前的目标，但是还有很大改善空间。
例如，建立了培训中心，确保每个领域的员工熟练掌握该领域的系统。
高级经理也一样，培训中心内有一块区域，拉上窗帘后，可以
为高级经理提供一对一培训，这样不至于让他们感到难堪。
但是我
们必须为每个人树立标准，否则整个组织的水平会低到可怕。
最后，宝洁公司非常注重招聘有分析思考能力的员工。
我还记得加入公司那天，一位经理对我说：“忘记你的MBA教科书，我们来
教你;我们教你另外一套MBA”。
我认为这句话今天还有用。
但是，
分析思考技能现在对公司变得更加重要。
我们需要想出创新的点子，这些创新通常来自数据的支撑。