王亚伟北大演讲 一个公司的本质就是它的价值观加上执行力
有关企业文化培训心得体会范文(通用13篇)

关于企业文化培训心得体会范文〔通用13篇〕关于企业文化培训心得体会范文〔通用13篇〕关于企业文化培训心得体会范文篇1特别荣幸可以参与公司组织的学习培训,也特别感谢公司的这次活动,解答了许多我对企业文化的误会和困惑。
之前我对公司的企业文化并不是很理解,觉得公司的企业文化只不过是墙上的几个大字,跟自己的工作、生活关系不大。
通过今日的培训,让我重新对公司的企业文化有了更加充分的理解和熟悉。
企业文化不单单是几个字而已,他更是贯穿了自己的整个工作,是自己工作的准那么,是一个指导准那么。
华星公司的企业精神是:勤奋、自信、坚持。
我是一个不太擅长表达的人,喜欢做事,不喜欢说出来,性格比较害羞、内向,这使得自己在工作上很不自信,可怕沟通,但是公司的企业精神可以时刻鼓舞自己,转变自己,多与别人沟通,保持自信的状态,使得自己的工作得到改观。
直面挑战,做好工作。
华星公司的企业理念是:诚信、协作、担当、透亮。
做工程平安管理,不是平安部门,更不是我自己一个人的事情,需要工程其他部门与工程全员的参加,共同协作,这就要求与其他部门协作好,不能孤军作战,在工作上更要有担当,不能因为工作的繁重而降低对工作的标准,或者以此为借口,搪塞自己工作上的失误,没做好,就是没做好,但要勇于面对和改正,不能找各种理由,或者破罐子破摔。
其实公司的企业文化始终围绕在我身边,比方公司组织的旅游,可以携带家属,让我感受到了归属感和幸福感;参加中联建立集团天津分公司的揭牌仪式,感受到了公司的荣誉感、责任感。
在今日孙教师的培训中,通过对其他优秀企业文化的学习,有几点很有感受:“开会+不落实=0;布置工作+不检查=0;抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。
〞每天的平安消费例会,每周的平安例会,各种各样的会,有时候成效并不显著,究其缘由还是没有落实,只布置,并不跟踪;“执行任务≠结果〞,我体会比较深入,有时候上级指导交办的事务,尽心尽力的去执行,但或许结果并不是指导想要的,或者指导交办的事务完成了,也没有主动跟指导汇报,这在今后的工作中肯定留意,要多主动跟指导汇报、沟通。
集团价值观学习心得

集团价值观学习心得第一篇:集团价值观学习心得正大集团价值观学后感为了更好的了解这次在上海召开的正大集团中国总部半年总结会议的精神,刘助理专门开展这次学习,为我们很好传达这次会议的精神,以下是我个人学习以后的一些感想。
公司的核心价值观一直让每一位正大的员工都时刻放在心中。
我们的集团是一个伟大的集团,我们的谢国民董事长是一个伟大的商界领袖。
一个极其重要的标志,就是我们集团拥有一个贡献社会、服务社会、以社会进步为己任、以消费者利益为准则、不断创新变革、包容共进的企业文化。
这个文化体系的核心集中体现在集团的六条价值观上。
这六条核心价值观,站位全球,放眼世界,放之四海而皆准,高度的国际化,不论哪种社会制度、宗教信仰、政治主张都合适,因为他所彰显的是人类文明的共性和普遍性,他所表达的是为世界各地的人们普遍接受的文明观念。
我觉得人人都有这样的价值观,无论走到哪里,都能创出一片天地。
通过对乔总和范总人生曲线的了解,我体会到人生的变化无常,人生的道路不可能是一帆风顺。
毕竟我还年轻,经历的事并不多,有时候在遇到一些小挫折就有点耿耿于怀甚至怨天尤人,心态有时真的很差,现在看到乔总的人生曲线,高高低低,磕磕碰碰的走过来,作为一个领导,他的人生没有谁去为他安排,也在承受各种的事情。
领导他也不是就这样平平的走过来,更何况才刚开始工作的我呢?我清楚明白到人生无常,出现的各种坎,各种低谷都是对一个人的磨练,人要在这些绊脚石上勇敢的踏过去,跌倒并不可怕,如果你不爬起来,就去不到更远的道路,也不可能有成功的一天。
以上就是我这次学习的一些体会,还很肤浅,不到之处请领导和同事们批评指正,我将进一步学习提高。
作为正大集团的一份子,我感到非常骄傲。
让我们在集团六条核心价值观的指引下,不断创新,努力工作,为“利国利民利企业”的伟大事业,创造出高额的社会财富,做出我们更多更大的贡献。
第二篇:集团价值观关于开展集团核心价值观的讨论开场白:大家下午好!今天我要和各位同事共同探讨一个话题——企业的核心价值观。
打造高效执行力方案

4. 组织变革和流程再造中,员工迟疑而不愿跟进,变 革虎头蛇尾,雷声大,雨点小,变革效果不佳;
5. 企业家角色错位,事必躬亲,替代下属工作, 领导忙而辛苦,而下属不承担责任,闲而埋怨;
对于C类管理者,请记住韦尔奇的名言:管的多不 如管的少,管的少不如管的好。 “我没有管理 通用,我是在领导通用。”
领导人应该定期问问自己以下三个问题:
我正在做的事情中,有什么是根本没有必要的?
我正在做的事情中,有什么是可以有别人来做的?
我正在做的事情当中,有什么是必须由我自己来 做的?
打造高效执行力 实现组织高绩效
中国人民大学劳动人事学院 教 授 华 夏 基 石 智 业 集 团 董事长
彭剑锋
中国企业管理的最大黑洞 ——执行
中国企业家的最大困惑 ——没有执行力
一 中国企业常见的执行问题
1. 文化理念在天上飘,但员工的行为在地上爬(目标 追求各异,老板说鸟语,员工干蠢事);
2. 好的战略构想难以落地,正确的决策难以达到预期 效果,战略是方向,是直线运动,一到执行就拐弯, 就腿软;一到精细化就走样,不到位。
•企业的执行力不足,主要责任在高层,还是在中基层? 问题往往首先出在高层,高层管理者不懂得如何做一 个领导者,领导者角色错位,往往替代下面执行。(领 导与“除四害”)
• 企业高层管理者,必须扮演双重角色,既 是决策制定者,又是执行者,既要授权, 又要承担授权产生的责任。
• 最高管理者不仅仅是一个决策者,而且应 该关注具体的事务和细节,对执行结果进 行监督和绩效评估。
3、一线直接执行者的执行力
卓越领导力必备九力观后感

卓越领导力必备九力观后感第一篇:卓越领导力必备九力观后感《卓越领导力必备九力》观后感通过参加刘田老师主讲的《卓越领导力必备九力》培训课程学习,让我受益匪浅,使自己对车间管理有了新的认识,在今后的工作中有了明确的目标。
本次培训主要内容刘田老师用九个字总结:学习力是---根,影响力是---身,感召力是---春,表达力是---心,凝聚力是---林,开发力是---本,指导力是---培,决策力是---慧,执行力是---真。
讲解如何用现代企业科学管理理念和管理制度相结合,打造出一个成功的企业。
其核心目标就是如何挖掘每个人潜在的领导力,使其在各自的岗位上都能担负起相应的职责,成为一名优秀的员工,塑造一个优秀的团队。
给我印象最深的就是团队凝聚力,讲的就是经典的团队,这只取经队伍具备了现代管理所必备的要素,唐僧团队给我留下了深刻的影响,故事讲述了一个完美的团队必不可缺少的角色,我对团队的理解为:沙和尚---团队的粘合剂,他代表了团队协调员,扮演的角色以处处为公、对事不对人,努力寻找解决问题的最佳均衡点,猪八戒---团队的润滑剂,他代表了社会大多数人,就像团队的普通工人,偶尔有点懒惰,他的目的很简单,就是为了赚钱改善自己的物质生活。
白龙马---团队的基石,他带表了一个团队一个重要的角色,他努力为团队默默付出,工作兢兢业业,让人感觉不到存在。
孙悟空---团队的顶梁柱,他技术过硬,靠着一双火眼金睛对事物的看法与众不同,考虑问题不拘一格,遇到困难总能想出解决的办法,他代表了一个成功团队中必不可缺的挑大梁、干实事的专业人才。
唐僧---团队的领导,最值得我们学习的地方在于,他没有降妖伏魔的本领,但他完全具备了领导的三大素质:一是目标明确、善定愿景,从一开始就制定了取经的目标,从不动摇;二是手握金箍、以权制人,但又从不滥用职权;三是以情感人、以德化人。
故事带给我感悟良多,如何发掘利用每个工人的特长,每个岗位相互配合、相互支持,而团队中合适的领导就是教练,对团队进行指导和支持,为了团队的目标,发挥每个人的力量,这样就能创造出一个完美的团队,这将成为我们下一步的重点工作第二篇:卓越领导力[范文]卓越领导力【课程背景介绍】中国企业最缺领导力人才全球范围内,对领导力的需求远远超过了供应能力。
铸造高绩效团队执行力

2021/7/9
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案例:黄海橡胶集团
有的人面对不利因素,悲观、失望、甚至
绝望;有的人能在失望中看到希望,在绝望中
看到难得的发展机会。在这个世界上,只有想
不到,没有做不到!
天冷,冷在风里;人穷,穷在债里;企业 苦,苦在观念里。企业最大的资产是人,人最 大的资产是观念。
今后,任何人,任何部门,任何事情,只 要命令下达到你那里,都必须百分之百地执行 完成任务,没有任何理由和借口 !
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分析:反思我们对执行力的态度
1、对执行偏差没有感觉,也不觉得重要。 2、个性上,不追求完美。 3、在职责范围内,不会自己尽责处理一切问题 。 4、对要求标准和细节,不能也不想坚持 。
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结论:
观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运
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督激励方法 • 培训搞形式—忘了改造思想和心态 • 缺少共同认同的企业文化—没有形成凝聚力
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分析2:决策与执行力
决策失误的四大通病:
模仿他人的经营手法,忘记有一定的时空背景
对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状 况的退路
所有必备的条件和资源,都一一确定。
在执行过程中可能出现的问题、障碍、困难、 错误等,没有事前仔细地评估,也没有预想应 对的方法
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分析1:三大流程
人员流程 战略流程 运营流程
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正确的概念: 战略=做正确的事 运营=把事情做正确 人员=用正确的人
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战略定位的五个重要条件:
1、独特的价值取向。主要三个重要方面: 服务什么类型的客户?满足客户怎样的 需求?相对价格如何?
2024年赢在执行力观后感

赢在执行力观后感1
赢在执行力,这不是一个伪命题,而是当今社会每个职场人都应不可或缺的核心竞争力。
世界五百强之一的华为总裁任正非曾说,一个公司的资源可以枯竭,只有企业文化生生不息。由此可见,企业文化在企业竞争中的作用。而21世纪的企业文化是什么,应该是执行力文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力量的源泉,一个企业的最终竞争优势就在于企业的的快速学习能力以及迅速转化为行动的能力。这两者相辅相成,缺一不可。
作为企业的基层员工,为了实现企业和员工的共赢,我们更要对自己提出更高的要求。这就意味着我们必须明确自己的目标,跟随领导的脚步,坚定不移的做好每一件事情,不给公司的产品和口碑留下任何的隐患,因为只有这样,我们才能共同把公司推向市场的潮流,从而在公司的成长中获取自己想要的价值。
“纸上得来终觉浅 绝知此事要躬行”,反思自己的差距并不可怕,可怕的是我们明确知道自己的差距还不付出行动去改变。尽管我们现在还离成功有一段遥远的距离,但只要我们立定脚跟做事,放开眼界学习,我相信,灿烂的未来一定在不远处等待着我们!
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作为企业的最高战略家,我们应当时刻反省自己,你了解你的企业和员工吗?你有亲自参与企业的运营吗?你有深入了解公司的'真实情况和员工心理吗?你有关注过你制定的战略是否有在公司由上至下的贯彻下去吗?如果这些问题的答案都是否定的,那么很遗憾,你的企业的运营正偏离你制定的战略轨道。
作为企业的中层管理者,我们同样也要追问自己以下问题。你真正认同老板制定的企业战略吗?你在公司会议上是否习惯性沉默寡言而在结束后又满腹牢骚?你有把自己的高度与公司的运营紧密的结合在一起吗?在公司遇到困难与危机的时候,你是与公司统一战线解决问题?还是冷眼旁观,不闻不问?如果这些问题的答案也都是否定的,那么很抱歉,你在正确的管理道路上已经越行越远。
《领导力:如何在组织中成就卓越》笔记

《领导力:如何在组织中成就卓越》阅读记录目录一、领导力概述 (2)1.1 领导力的定义 (3)1.2 领导力的重要性 (3)二、领导力模型与理论 (4)2.1 领导特质理论 (5)2.2 领导行为理论 (6)2.3 领导权变理论 (8)三、有效领导力实践 (9)3.1 沟通技巧 (10)3.1.1 倾听技巧 (12)3.1.2 表达技巧 (12)3.2 决策能力 (13)3.2.1 科学决策法 (14)3.2.2 模糊决策法 (15)3.3 团队建设 (16)3.3.1 团队协作 (17)3.3.2 团队冲突解决 (18)3.4 激励与激励 (19)3.4.1 正向激励 (21)3.4.2 负向激励 (22)四、领导力发展与培养 (24)4.1 自我领导力 (25)4.2 组织内部培训 (27)4.3 领导力选拔与评估 (28)五、领导力在组织中的应用 (29)5.1 创新管理 (31)5.2 企业文化建设 (32)5.3 危机管理与应对 (33)六、领导力面临的挑战与未来趋势 (35)6.1 数字化时代的领导力变革 (36)6.2 多元文化背景下的领导力挑战 (37)6.3 领导力研究的未来方向 (39)七、结语 (40)7.1 领导力的重要性 (41)7.2 不断学习与提升领导力 (43)一、领导力概述定义与理解:领导力是一种能力,它体现在一个人如何有效地引导一个组织或团队实现共同目标。
它不仅包括决策、沟通、协调等基本技能,更涉及到如何激发团队成员的潜力,创造积极的工作环境,以及应对变革和挑战的策略。
领导力的重要性:一个拥有卓越领导力的领导者可以在组织中建立信任,推动创新,提高执行力,从而实现组织的长期稳定发展。
领导力是组织成功的关键因素之一。
领导力与管理的区别:领导力和管理虽然都是组织运作的重要部分,但它们有着不同的侧重点。
管理更注重制度的建立和维持,确保任务的完成;而领导力则更多地关注员工的激励、团队文化的塑造以及战略方向的设定。
理念识别(MI)-一个企业为什么而生存

阿里巴巴时间:2003年3月7日地点:北京泛利大厦事件:马云在北京接受了新华社、中国经营报、电子商务杂志等媒体的记者采访,采访实录(3)如下:“价值观”、“使命感”才是企业生存之道一个企业为什么而生存?使命!对这一点我很自信。
我参加了很多世界性的论坛,全球大企业的CEO讲的就是企业生存的使命,而中国的企业都不相信。
我们一些刻骨铭心的错误,促使我们提出“价值观”、“使命感”和“共同目标”。
2000年我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快,我自己觉得管理起来力不从心。
硅谷同事觉得技术是最应该受注重的,当时硅谷发展是互联网顶峰,硅谷说的一定是对的。
美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港,他们认为应该向资本市场发展,当时我们在中国听着也不知道谁对谁错。
大家乱的时候我就突然想,公司大了如何管理?当人才多了的时候怎么管理?第一届西湖论剑之后我们提出了阿里巴巴处于高度危机状态,我就问当时我们美国公司的副总裁:我们一年不到就成为跨国公司了,员工来自13个国家我们该怎么管理?他说马云你放心,有一天我们会好起来的。
可是我心里不塌实,不能说有一天会好起来我们现在就不动了。
这时我们的首席运营官关明生先生,他曾在通用电气公司工作了16年。
我和他探讨这个问题时,他说:通用电气的成功有个很重要的原因是它的公司“价值观”和“使命感”。
三件大事:“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”从2000年下半年到2001年西湖论剑召开我们做了三件大事:“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。
公司要价值观和使命感,第一要统一思想,就像在延安小知识分子觉得这样革命是对的,农家子弟觉得那样革命是对的,什么是阿里巴巴共同的目标?三大点:要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。
我们告诉员工,如果认为我们是疯子请你离开,如果你专等上市请你离开,我们要做80年的企业,在当时环境浮躁气很严重的时候,大家心里一下子就安静下来了,这时候我们有一些员工就离开了。
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王亚伟北大演讲一个公司的本质就是它的价值观加上执行力王亚伟一直是投资界的传奇人物,其曾经管理的基金多年取得了优异的投资回报,多年排名基金行业第一,被誉为中国的股神。
他去年在北大演讲中系统地介绍了他的投资分析框架,阐述了他的投资逻辑,分享他的一些具体方法,值得好好学习、研究。
本文选出了其关于公司经营分析,公司估值及多年投资感悟的部分,供各位创业者参考和思考。
今天很高兴有机会能和北大的年轻校友们一起探讨投资的一些理论。
我对投资理论研究一直就很有兴趣。
95年进入这个行业,从操盘手到基金经理到出来自己做,感触和体会还是很多的。
投资是项很辛苦和很寂寞的工作。
投资体系庞大而且复杂,就象一座很大的森林,我们要耗用一生去研究它,会发现有很多值得探索的东西。
很多年以来我都这么做,持续思考,但一直没有做系统性的总结。
今天我也感谢大家给我这个机会,让我全面的反思一下投资的一些重大领域的理论框架。
(文字省略部分)三.公司经营分析(一)公司本质:价值观和执行力我认为,一个公司就是它的价值观加上执行力。
价值观,我的理解有三点:第一点是它的愿景,它想成为一个什么样的公司,第二点它如何定义和员工的关系,第三点它如何定义的和客户的关系。
这些就是价值观的全部。
讲个例子,万科,我很熟悉的公司。
它的愿景是做一个纯住宅的公司,至少在08 年之前是这样,后来做了一点调整,也做一点商业地产。
而且它想成为一个令人尊重的公司,它整体的住宅设计、质量,尤其是物业管理都做得很好。
它如何对待员工呢?它每年都会请盖洛普做一个员工满意度调查,一直都很高。
它有非常尊重员工的文化,希望和员工一起共同成长,经常做培训,并给员工不错的的待遇。
和客户的关系呢?我买过万科的房子,我觉得万科的物业管理在行业里是遥遥领先的。
它的服务理念,它对住户的承诺真是非同凡响。
所以它不但有价值观,而且它是真正这样去做的。
虽然我几年前就把它的股票卖掉了,但我仍然认为它有机会成为一家伟大的公司。
问一个普通人,他的人生哲学是什么,他不清楚,甚至认为这是自寻烦恼。
只有最优秀的人,他会认真思考总结,他有一套完整清晰的为人处事的哲学,他就是这样做的。
公司亦然。
执行力包括:一是员工赏罚晋升机制,二是质量管理,三是客户关系管理,四是研发和创新机制。
(二)选股标准1 .护城河我评估公司是否优秀和强大的指标只有一个,那就是巴菲特常说的护城河,它的深度到底有多深。
除此之外,我认为无须第二个指标去评判。
没有比这更核心的东西了。
护城河一般源于专利技术、服务质量或者产品质量。
Intel,它的护城河是技术专利,万科星巴克这些公司,它的护城河是它的服务和质量。
形成很深的护城河是一件非常困难的事情。
研究公司,看它的报表,只是研究的一小部分。
感受它的价值观,评估它的护城河的深度,不是件容易的事情。
一个公司―软‖的东西,比―硬‖的东西更重要。
企业经营非常复杂,而且变化很快,从这个意义上说,我认为,公司基本上是无法预测的。
从长期看,护城河很深的公司,总是不断会给人带来惊喜;护城河很浅的公司,就会不断给人带来坏消息。
你选择一家公司,它有一个好的团队,有很深的护城河,就行了,剩下的事情,你去预测它,其实是浪费你的时间,但你可以去跟踪它,观察它。
2.三点标准第一:善待客户。
对于消费类公司,我们一定要注重客户对它的产品有多满意,投诉机制是否顺畅。
这点非常非常重要。
只有客户满意度很高的公司,才值得我们研究。
如果客户对这家公司的产品不满意,那多好的财务数据都是没有用的。
第二:善待员工。
一些非常优秀的公司,员工对公司的满意度都是很高的。
他们会为身为公司的一员为荣。
像万科,毕业生如果能去万科—–地产界的黄埔军校,他觉得挺骄傲的。
在互联网业,如果能到腾讯或者到百度,这个员工也觉得挺自豪的,能去这个公司很不容易啊,证明自己很优秀,他也愿意为这个公司有所付出。
我经常问他们员工工资收入水平,晋升是否主要是内部产生,每年是否有一定的淘汰,工作是否有成就感。
要了解这些,就必须和公司的各个阶层,包括高中低层都有接触。
要了解员工的士气,最好的办法是问最前线的员工,看他们是否满意,斗志是否高昂,如果他们对公司诸多指责,那么就要小心一点。
我们要深入公司,和各级员工建立一些私人的关系。
第三:产品创新。
在超市,看一看公司有没有经常推出新产品,卖得好不好。
如果你是招行的股东,经常去他们的网点,看看他们的服务好不好;如果你是腾讯的股东,你可以下载他们的软件,看看有没有些很酷的新功能,和别的公司的产品性能上对比一下。
要亲自体会。
商业竞争实在太激烈了,新产品的研发和创新是利润持续增长的保证。
最好的消费类公司的产品,不仅仅是一种产品,而是一种生活方式,如果我们有幸能遇到这类公司,就可以做为长期投资目标。
巴菲特当年投资的《华盛顿邮报》,美国中产阶级就读这份报纸,觉得是一种身份象征。
你看凤姐,她读的是《故事会》《知音》这些,说明她品味很高,知识渊博,这也是一种身份的象征。
你在星巴克一坐,你会觉得自己是个小资了。
腾讯的产品,当然由于最近和360 斗,名声不太好,你看很多年轻人,生活在QQ 上,聊QQ、玩QQ游戏、QQ 空间、QQ 秀、听QQ 音乐,偷瓜偷菜等等,当它成为一种生活方式的时候,你就发现它的黏性特别强。
如果一家公司它的产品有这种特质,往往有机会成为一家伟大的公司。
如果它的产品甚至能达到某种垄断的程度,那就更好了。
再举腾讯这个例子,这次名气受损得厉害。
但是虽然你觉得不好吧,但最后大家还是要用它。
垄断就是这么好的一件事情。
虽然你不满意,但是又不能找到可以替代的东西,只要就用它了。
企业总会有些行差踏错的时候,不好的时候,垄断性的产品,就能始终维系和客户的关系,有巨大的抵抗风险的能力,在碰到顺境的时候,它会比任何对手都要增长迅猛。
所以碰到垄断型的企业,市场会给很高的溢价。
像三一重工、中联重科这样的企业,基本是这两大寡头垄断了中国的某个细分市场,具有很强的提价能力、议价能力。
对投资而言,垄断是比较好的事情,是重要的战略投资标的。
(三)公司的生命周期我把一个公司的生命周期分为:初创期,成长期,平台期和衰落期。
长期投资于不同周期的公司,获得的回报是完全不一样的。
从一开始投资的时候,就要建立一个框架,它到底处于什么的一个阶段。
我最喜欢投资的公司,是处于成长期的公司,它已经脱离了初创期的危险,公司业绩开始大幅成长,那么我们有机会获得丰厚的利润。
处于平台期的公司,是不值得长期投资的,最多只有一些阶段性的交易机会。
整个成长期,我把它再细分成高速成长期、稳健成长期和缓慢成长期,接着进入平台期。
我先给大家介绍这个概念,到后面谈到公司估值时再和大家详细讨论,这关系到股票买点和卖点的问题。
那么我们怎样判断公司处于成长期的什么阶段呢?这是一件重要的事情,大致可从四个方面判断:首先,要看市场容量,有时候要看细分市场的容量,韦尔奇有个―数一数二‖的策略,是指在细分市场里数一数二;第二,看核心产品的市场份额,如果份额已经很高了,那就意味着成长起来就比较困难了,如果比较低,业绩增长的潜力就大些;第三,要看公司新产品储备;第四,要看它的并购策略,尤其对科技公司。
(四)巴菲特的遗憾巴菲特常有谈论选择公司的标准,他非常强调护城河,很少谈论公司处于什么成长周期,甚至误导了不少中国投资者。
实际上,从98 年开始,他的股票投资做得非常一般,真正成功的投资只有中石油和比亚迪,但相对他管理的资金规模,金额都不大。
在98 年之前,他有过非常成功的投资,例如吉利剃须刀、可口可乐、盖可保险、喜诗糖果、运通信用卡、富国银行,无一例外全都是消费类公司,而且都处于比较高速增长的阶段,股价都涨得很好。
98年之后,也许他公司规模太大了,或者他年纪太大了,以至于他很难体验一些新的产品,对消费产品的的敏锐性就不够了,所以就难以重演当年的神话了。
现在他投资了很多能源、公共事业类的公司,这些公司的成长能力当然不会很好。
因此,我们学习巴菲特选股,是指学习他在98 年以前的选股,而不是现在。
一个公司,哪怕它的护城河再深,它的管理团队再优秀,当它过了成长期,进入平台期,从长期来看,它给你的回报往往是不理想的。
万科是一个非常优秀的公司,我非常欣赏,但是可能最好的成长期已经过了,可能就不见得是很好的投资品种了。
四.公司估值(一)买点和卖点巴菲特反复强调―安全边际‖,好公司在较高折扣时买入,才有安全边际,才有好的收益。
如何给公司估值呢?他提出了一个现金流折现的模型,这个模型理论上是放之四海而皆准的。
它要求预测公司未来五至十年的增长速度并计算其未来现金流,然后根据一个合理的折现率,计算出今天公司值多少钱。
例如现在公司每股值10 块钱,当跌到5 块钱的时候就买进它;未来当升到20 块钱的时候,就卖掉。
可见,这个模型不但是个估值体系,而且还是个操作模型。
但是我发现,根据这个模型去估值、去操作,非常困难。
首先。
因为我们很难预测公司未来五年或十年的增长速度,折现率多少比较合适,也很难判断,因为折现率理论上和利率相关,利率理论上和通胀率相关,要判断通胀率谈何容易。
由于要计算的时间很长,增长速度或者折现率稍稍作些调整,计算出来的估值会出现巨大的差异。
研究买点和卖点,哪个价格值得买进,哪个价格可以卖出,比研究公司值多少钱更有意义,操作性更强,也许更符合股市波动性的特点。
那是不是我们就根本不要管什么主流估值模型了?不是,这些模型的假设都是有一定道理的,我们要了解市场的共识到底是怎么回事,然后才能利用它来发财。
我之所以说,所有的估值都不靠谱,是因为我了解市场上基本上所有的模型,这些模型都有些什么重大的缺陷。
这样我们才能更好地判断买点和卖点。
(二)市场中的主流估值方法1. 成长性估值第一种是成长性估值,我们又可以分为两类:一类是低速成长公司估值,另一类是高速成长公司估值。
给低速成长公司估值,有个模型叫做所谓的―戴维斯双杀‖。
你以比较低的市盈率买入一些低速成长的公司,举个例子,比如说以10 倍的市盈率买入一个公司,它每年的成长也不高,10%吧,持续3 年之后,市场认为它的增长比较稳定,因此给它的合理PE 从10 倍提到了13 倍。
你的回报是1.1*1.1*1.1*1.3,挣了超过70%的钱。
这个模型可靠吗?见仁见智,我很怀疑。
对于一些比较稳定的公用事业类公司,由于产能扩张引起低速增长,可能有些道理。
了解一下吧。
对于比较高速成长的公司,情况会比较复杂,现实中它的波动性会非常强,价格容易大起大落,谈所谓估值基本没有意义,我们要讨论的是以下几个问题:(1)卖点我介绍过,一个处于成长期的公司,成长期又可以分为高速成长期、稳健成长期和缓慢成长期,然后进入平台期。
我认真研究过,在高速成长期的后期,或者是稳健成长期的中后期,市场会给公司一个很高的估值,PE 会很高。