第七章控制
第七章生产控制
– （二）设备检查
• 按检查方式分
– 人工检查 – 状态监测与诊断
• 按检查的时间分
– 日常检查 – 定期检查
• 按检查的性能分
– 机能检查 – 精度检查
设备修理
– （三）设备修理 • 恢复性修理与改善性修理 • 小修、中修和大修 – （四）设备的修理制度 • 计划预防修理制度 • 计划保养修理制度
– 定义：对生产现场各生产要素所处的状态不 断地进行整理、整顿、清扫、清洁、提高素 养的活动。
• 二、5S活动的作用：
– 营造“八零工厂”
• 亏损、不良、浪费 • 故障、切换产品时间 • 事故、投诉、缺勤
• 三、5S活动的内容
– （一）整理
• 整理：通过清理区分出需要的东西和不需要的东 西，在生产现场只放置需要的东西，即舍弃不需 要的东西。 • 整理工作的要点有两个：
第二节 设备的选择与购置
• 一、设备选择应考虑下的因素：
• • • • • • • • • 设备生产性 设备的可靠性 安全性 节能性 耐用性 维修性 环保性 成套性 经济性
• 二、设备选择的评价方法： – 投资回收期法、费用比较法。 – 费用比较法：
• 根据设备年费用的大小对各设备进行评价。 • 年费用是每年分摊的设备设置费与每年平均支出 的经营费之和。
– 定置管理是—种对生产现场中人、物、场所及 其有关信息之间的关系进行分析研究，使之达 到最佳结合状态的一种现场管理方法。 –以确定物在场所中的合理位置为前提，通过 定置的信息系统这一媒介，通过整理把与生产 现场无关的物品清除掉，再经过整顿把需要的 物品摆放到符合标准化要求的规定位置，使各 生产要素有机结合。
– （二）物与场所的关系：
• A状态。作业场所不仅结构布局合理，而且作业场所 内各项指标均符合人体的生理要求及生产和安全要求 ，如，场内采光、噪音、通风、照明、粉尘等指标均 符合国家规定标准。工作环境处于良好状态。 • B状态。作业场所布局不合理，不能同时满足人体的 生理要求和生产安全要求，该种状态下的作业场所的 工作环境需不断改善。 • C状态。需要彻底改造的状态，因为在这种环境下,人 的生理要求和生产、安全要求都得不到满足。 • 定置管理的任务，就是要把C、B状态改变成A状态。
第七章企业内部控制重点及考点总结
第七章企业内部控制重点及考点总结第七章企业内部控制第一节：内部控制的目标、原则与要素一、内部控制目标●內部控制的定义：內部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。
董事会是內部控制实施的主体之一，此外，董事会、董事长也应受内部控制制约。
董事会是决策者，经理层是执行者，监事会是监督者，他们都是內部控制实施的主体；此外，內部控制还需要全体员工的参与实施。
●内部控制的目标：（一）促进遵循国家法律法规（二）促进维护资产安全（三）促进提高信息报告质量（四）促进提高经营效率和效果（五）促进企业实现发展战略这是内部控制的终极目标。
内部控制能够向企业管理层实现前述目标提供合理保证，但由于内部控制的固有局限、管理层的逾越和串通舞弊等原因，难以确保每一个企业必定成功。
二、内部控制原则内部控制原则是企业建立与实施内部控制应当遵循的基本指针。
企业建立与实施内部控制应当遵循5项原则，即全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则。
三、内部控制要素（一）内部环境外部环境对企业内部控制的影响更多体现的是约束和规范，但不能把它作为内部控制系统的组成部分，因为它超出了企业的控制能力。
内部环境主要包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
1.治理结构治理结构是由股东大会、董事会、监事会和管理层组成的，决定公司内部决策过程和利益相关者参与公司治理的办法董事会负责监督内部控制的建立健全和有效实施；监事会对董事会建立与实施的内部控制进行监督；经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
2.机构设置与权责分配公司制企业中股东大会（权力机构）、董事会（决策机构）、监事会（监督机构）、总经理层（日常管理机构）这四个法定刚性机构为内部控制机构的建立、职责分工与制约提供了基本的组织框架，但并不能满足内部控制对企业组织结构的要求，内部控制机制的运作还必须在这一组织框架下设立满足企业生产经营所需要的职能机构。
第七章内部控制
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第三十二页，共66页。
（一）了解内部控制的程序
1．询问被审计单位有关人员，并查阅 相关内部控制文件
2．检查(jiǎnchá)内部控制生成的文件 和记录
3．观察被审计单位的业务活动和内部 控制的运行情况
4．选择若干具有代表性的交易和事项
第七页，共66页。
• 我国审计准则将内部控制(kòngzhì)定义 为：
• 内部控制(kòngzhì)是指被审计单位为了 保证业务活动的有效进行，保护资产的 安全和完整，防止、发现、纠正错误与 舞弊，保证会计资料的真实、合法、完 整而制定和实施的政策与程序。
• 内部控制(kòngzhì)最初的表现形式主要
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第十一页，共66页。
第二节 内部控制的内容 (nèiróng)与形式
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一、内部(nèibù)控制的内容
• （一）组织结构 • （二）岗位责任 • （三）业务流程 • （四）处理手续 • （五）业务记录 • （六）检查标准 • （七）人员素质 • （八）内部(nèibù)审计
（四）内部控制按控制方式分类 1．预防性控制 2．察觉性控制
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三、内部控制要素
（一）控制环境 控制环境是对企业(qǐyè)控制的建立
和实施有重大影响的多种因素的 统称。
控制环境的好坏直接影响到被审计 单位特定控制程序的有效性。
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第十七页，共66页。
1．经营管理的观念、方式和风格
有效的会计系统应能达到以下目标： 1．确认并记录一切真实的交易(jiāoyì)和
事项； 2．及时对各项交易(jiāoyì)和事项进行适21
管理学第07章控制
(一)确定控制对象 控制标准有着极强的针对性特征。
1.关于环境特点及其发展趋势的假设 2.资源投入 3.选择控制重点
组织无力、也没有必要对所有成员的所有活动进行控制,只能
在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制
思考题：根据扁鹊的故事讨论那种管理控制的效果最好？为什么？
管理学
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二、制定控制标准依据的原则
(一)反映计划要求的原则 任何控制活动的开展都是以计划为前提的,控制活动的一个重要 目的就是要保证实际活动按照计划要求进行。
(二)控制关键点原则
任何控制活动都不可能覆盖管理活动的所有细节,但是,控制活动必须要覆盖管 理过程中的关键点。
而我的中兄的医术和治疗，是最擅长于治疗患者的病情初起之时，及时将疾病清除于 未祸之先。一般的人都以为他只能治疗一些轻微的小毛病。所以他的名气只是在本乡小范 围内传播。
但是，我治疗的疾病病例，大都是治疗于患者病情严重之时。一般的人都看到我在病 人经脉上扎针或放血，在皮肤上敷药或者动手术，操作过程能够眼见目睹。所以大家都以 为我的医术非常高明，名气也就传遍了全国。
第七章 控制
管理学
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第七章 控制
第一节 控制概述
一、控制的含义 控制就其一般意义而言,就是为了改善受控对象的功能或发 展方向,在受控对象发生偏差时,设法使其复原的过程。
管理学
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二、控制的特点 在正式开展控制之前,管理人员必须要清楚了解管理控制的特 点,并在后续的控制活动中有针对性地制定控制标准。
管理学
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(二)控制标准的形式 根据控制对象的特点和计划活动的要求,控制标准可以表现为多种形式。 1.定量控制标准 2.定性控制标准
第七章管理的控制职能(新)
7.1.2 控制的类型
• 控制工作的类型，根据控制工作的需要，
可按照不同的划分标准分为许多类别。 • 按照控制过程中控制措施的作用环节可以 分为前馈控制、同期控制和反馈控制。
7.1.2 控制的类型
• 前 馈 控 制 (Feed forward control) ： 在 工
作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行 预测和估计并采取防范措施，是将可能的偏 差消除于产生之前的一种控制方法，称为控 制原因的控制。也叫事前控制或预先控制。
第七章 管理的控制职能
有效的管理者应该始终监督他人，以保证 应该采取的行动事实上已经在进行，保证他 人应该达到的目标事实上已经达到。 ----斯蒂芬.罗宾斯
本章主要内容
控制概述 控制过程 控制方法
§7-1 控制概述
原因： 尽管计划可以制定出来，组织结
构可以调整得非常有效，员工的积极性 也可以调动起来，但是这仍然不能保证 所有的行动都按计划执行，不能保证管 理者追求的目标一定能达到。
数字计划为控制提供依据。
非预算性控制： 更多依靠观察、报告等传统
手段进行控制。
7.3.2 控制的方法
预算控制：
预算是以数字化的计划，授权于各部门而不
致失去控制。 预算在形式上是一整套预计的报表和其他附 表。
预算的分类
收支预算：有关收益及其来源和各种费用支出的预算 实物预算：以实物为计量单位的预算 投资预算：固定资产以及其他方面的投资预算 现金预算：根据收支预算确定的现金收支预算 综合预算：考虑各种因素后的多项内容的预算
7.1.1 控制定义、原则与必要性
控制的原则(2)：
行动原则 ----控制必须对已发生的偏差采 取措施 例外原则----关注于突发或意外事件 控制关键点原则 ----集中精力于主要影响 因素
第七章内部控制设计的原则与方法
四、相互牵制原则
一项完整的经济业务，如果是经过两个以上的有 相互制约环节对其进行监督和核查，其发生错弊现象 的的几率就很低。就具体的内部控制措施来说，相互 牵制必须考虑横向控制和纵向控制两个方面的制约关 系。
从横向关系来讲，完成某个环节的工作需有来 自彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督、 相互制约、相互证明；
(2)根据自身行业特点和性质，遵循行业 内部控制规范，如« 上市公司治理准则» 等。
企业内部控制学（第二版）
99 第七章内部控制设计的原则与方法
二、适应性原则
适应性原则要求内部控制制度必须符合管 理者的要求，对其经营管理有用。即内控制度 是切实可行的规定，是管理者的控制工具。
因此，内控应合理体现企业经营范围、业 务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环 境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、 经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进 和完善。
企业内部控制学（第二版）
100 第七章内部控制设计的原则与方法
第二节 内部控制设计的方法
第七章内部控制设计的原则与方法
内部控制设计方法，是指内部控制设计工 作的方法，是解决如何设计内部控制的问题。
科学合理的方法对内部控制设计工作顺利 进行以及保证设计质量具有重要作用。内部控 制设计方法因企业规模大小、业务复杂程度不 同而不同，也应设计人习惯的不同而不同，可 以说没有固定不变的方法。
第七章内部控制设计的原则与方法
一、组织系统图设计
组织系统图主要描述企业内部各阶层的组织 结构，显示每一个职位在企业中的地位及其上下 隶属与纵横关系。
现代企业组织庞大、部门众多、层次不一、 关系复杂，因此只有以组织系统图的方法描述出 来，才能使人一目了然。图7-1是一张完整的企 业组织结构图。
第七章--控制实验PPT课件
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第二节 控制实验的程序与技术
一、控制实验有以下程序： 1、选择课题，确立研究假设 首先要有明确的研究目的， 其次是简化众多的影响因素，选择具有重要重 要影响的因素，最后确立自变量和应变量，并在假 设的描述中详细地说明所要探测的变量之间的关系。
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在有关大众传播诸多因素中依实验目的并参照 有关理论或定论，选择一对与研究目的相符的因果 关系因素来作为实验变量。
二、撰写研究报告
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思考题： 1、控制实验法的特点有哪些？ 2、掌握控制实验法的步骤和程序。
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三、控制实验主要关注的条件 传播学中的控制实验主要关注以下条件： 1、信源的条件——测试信源可信性与传播效果 之间的关系； 2、信息内容的条件——测试不同的信息内容是 否会导致不同的认知和行为反应。 3、传播方法和技巧的条件——测试不同的内容 提示法、说理法和诉求法各自具有什么样的说服效果；
卢因
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这一方法需要在经过特殊设计的专门的实验室 中进行。实验室内应配有阅读机、录音机、放映机 以及各种记录、测量反应的仪器，对实验室的形状、 灯光、色彩等也会有特殊的要求。试验进行时必须 人为地控制某些变量以观察特殊变量与传播效果之 间的因果关系。
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二、控制实验的特点
1、研究对象较少；
2、 研究环境是在实验室人为的环境中。
第七章 控制实验法
第一节 概述 第二节 控制实验的操作方法 第三节 研究报告
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第一节 概述
一、定义 控制实验：在传播学中，控 制实验主要是用于测试特定的信 息刺激或环境条件与人的特定心 理或行为反应类型之间的因果关 系。
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第七章 控制
三、控制的作用
3.控制是管理创新的催化剂 在具有良好反馈机制的控制系统中，通过反馈，施控者不仅可以
及时掌握计划的执行情况，纠正所发生的偏差，还可以从反馈中受到 启发，激发管理方法、手段的创新。
三、控制的作用
4.控制是使组织适应环境的重要保障 一个组织只有不断适应变化着的环境，才能更好地生存和发展。
情景导入——为什么又没有做好?
就在陈立君认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大 赛，从而大大提高社团的影响力时，各种问题开始不断出现：实践部部 长是个急性子，办事风风火火，在许多具体的比赛规则还没有通过集体 讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛 队；外联部邀请企业家遇到了困难，却一直没有及时向上反映，导致宣 传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花钱根本没加以控制，预 算完全成了一张废纸。
2.外部控制 外部控制是一种强制性控制，它是通过行政权力系统实现的， 要求严格执行各种标准和各种规章制度。
（二）按时间划分
控制活动可以按控制点处于事物发展进程的哪一阶段，而划分 为前馈控制、过程控制和反馈控制三种类型。
（三）按控制对象划分
1.产出控制
产出控制是为了监督产出或业绩。管理者用来监督产出的重要 手段有业绩的财务标准、组织目标和运营预算等。
（二）控制与其他管理职能的关系
3.控制与领导的关系 领导职能的发挥影响到组织控制系统的建立和控制工作的质量。
同时，控制职能的发挥又有利于改进领导者的领导工作，提高领导 者的工作效率。
二、控制的特点
1.整体性 从控制主体看，完成计划和实现目标是组织全体成员的共同责
第七章 控制职能
第七章控制职能控制职能概述一、名词解释1、控制在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
二、填空1、控制的最根本作用在于（能保证计划目标的实现）2、控制系统划分为（控制对象）和（控制主体）两个子系统3、控制主体由（偏差测量机构）、（决策机构）、（执行机构）三部分组成4、在管理控制中，通常根据控制活动的重点把控制分成（预先控制）、（同步控制）和（反馈控制）三种类型5、（同步控制）是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划任务的行动6、（反馈控制）是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式三、简答1、试述管理控制的三种基本类型及其中心问题预先控制，是指为增加将来的实际结果达到计划结果的可能性，而是事先所进行的管理活动；中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差同步控制，是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划要求的行动；中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差反馈控制，是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式；中心问题是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差2、试比较预先控制、同步控制、反馈控制预先控制，是建立在能测量资源的属性与特征的信息的基础上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动；同步控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是执行计划的过程；反馈控制，是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动安排。
单元二绩效考核与评价能力一、名词解释1、绩效绩效是指社会组织及其部门与人员的工作成绩、成果与效率、效益。
娄成武《现代管理学原理》(第3版)(课后习题 控 制)【圣才出品】
第七章 控 制1．经典控制模型必须满足哪几个条件？答：实施管理控制活动，需要三个基本条件：（1）必须确定标准。
标准是指评定管理绩效的尺度，它是用来比较将来、目前和过去行动的准则。
标准可以具有多种形式。
（2）必须能够获得表示实际结果与标准结果之间偏差的信息。
这些信息必须是可以说明具体工作的执行情况并可以按照标准来评定的信息。
一般来说，这类信息应当便于收集，如评价企业各部门的活动就可以获得较为明确的信息（产量、产值、利润、税收等），但有些部门或行业由于部门特色或行业特点决定了其工作业绩不易评定，如法律工作部门、妇女工作部门、人事部门等政府机关。
（3）必须有可能采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差。
这一步骤是在断定必须采取行动纠正偏差，并且具有纠偏能力的情况下采取的行动，否则，控制就无法实现。
上述三个条件之间存在着逻辑的联系：没有标准就不可能有衡量实际情况的依据；没有信息就无法判断形势；不采取措施纠正偏差，整个控制过程就无法进行，也就没有任何意义。
2．直接控制与间接控制生效的条件各是什么？答：（1）有效的间接控制取决于以下假设同时存在：①工作绩效可以准确衡量；②人们对工作绩效具有责任感；④偏差能够及时被发现；⑤有关部门能够及时出台纠正措施。
然而，上述五项假设在实际管理活动中难以同时满足，从而使间接控制容易失效。
（2）有效的直接控制依赖于三个假设前提：①主管人员主观上没有故意犯错误的企图和行动；②客观上，合格的主管人员所犯错误最少；③管理工作的绩效可以衡量，而且管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准。
3．有效控制的原则和要求是什么？答：（1）有效控制的原则为：①控制要有计划。
a．计划是控制的标准，没有计划就谈不上控制，实现计划是控制的最终目的。
计划制定得越详细、越明确、越可行，控制就越容易。
所以，要做好控制工作，首先要做好计划工作。
b．控制本身也需要有计划。
对于主管人员来说，不仅要建立控制标准，还需要明确控制工作的步骤、重点、方法和目标。
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建立有效的信息反馈系统
信息的 适用性 不同的部门提供不同的信息 信息的适当整理分析 亲自观察 信息收 集方式 利用报表和统计资料 召开会议 抽样调查
衡量实际绩效的方法
获取执行信息的 方法 实地观察、 实地观察、口头汇报 书面报告 定性与定量 连续与间断 系统与局部 执行中与执行后
衡量绩效 方式
鉴定偏差并 采取措施
缺点
3、成果控制
（或事后控制、或反馈控制） 或事后控制、或反馈控制） 含义： 含义：在活动或工作结束之后进行的 控制。 控制。 内容： 内容：根据事先确定的控制标准对实 际工作绩效进行比较、分析和评价。 际工作绩效进行比较、分析和评价。 目的：通过总结过去的经验和教训， 目的：通过总结过去的经验和教训， 为未来的计划制定和活动安排提供 借鉴。 借鉴。
优点
1、具有指导的职能； 、具有指导的职能； 2、有助于提高工作人员的工作 、 能力和自控能力； 能力和自控能力； 3、及时性、适时性。 、及时性、适时性。 1、受到管理时间、精力、业务水 、受到管理时间、精力、 平的制约； 平的制约； 2、应用范围狭窄； 、应用范围狭窄； 3、控制者与受控者易对立，造成 、控制者与受控者易对立， 伤害。 伤害。
控制过程
制定控制目标， 制定控制目标，建立控制标准 衡量实际工作，获取偏差信息 衡量实际工作， 分析偏差原因， 分析偏差原因，采取矫正措施
控制的基本前提 1、要有一个科学的、切实 要有一个科学的、 可行的计划。 可行的计划。 2、要有专司控制职能的组 织机构。 织机构。 3、要有反馈系统。 要有反馈系统。
选择适当的矫正措施
标准正确， 标准正确，执行 错误。 错误。工作失误
纠偏
发生偏 差的原 因
标准不正确。计划 标准不正确。 目标不切合实际 环境出现重大变化
纠标
调适
选择适当的矫正措施
纠偏 加强管理和监督
纠标
按实际情况修改计划目标
调适
启用备用计划或制定新计划
选择适当的矫正措施
注 意 的 问 题
纠偏方案的 双重优化 充分考虑原计 划实施的影响 消除组织成 员对纠正措 施的疑惑
或过程控制） 2、现场控制 （或过程控制） 含义： 含义：在某项活动或工作过程中进 行的控制。 行的控制。 内容：管理者在现场对正在进行的 内容： 活动给予指导和监督， 活动给予指导和监督，以保证活动 按规定的程序和方法进行。 按规定的程序和方法进行。 目的：及时纠正工作中发生的偏差。 目的：及时纠正工作中发生的偏差。
管理控制的实质： 管理控制的实质：确保实际活动 与规划活动相一致。 与规划活动相一致。
计划 计划 计划
实际
实际
实际
计划与控制的关系
（1）计划与 控制互为条件
有计划无控制，知道干什么， 有计划无控制，知道干什么，不知道 干得怎样（控制为计划实现提供保证） 干得怎样（控制为计划实现提供保证） 有控制无计划， 有控制无计划，不知道控制什么和怎 样控制（计划为控制提供标准） 样控制（计划为控制提供标准）
职工的工作目标服从组织的整体目标 管理者经常检查职工的工作效果
控制系统的构成
控制的目标 体系 控制的主体 控制的客体 控制的手段 和工具
首先和组织总体目标保持一致， 首先和组织总体目标保持一致， 由总目标分解成目标体系 是各级管理人员以及他 们所在的职能部门
控制的对象—全部活动 控制的对象 全部活动
控制的的机构、工具、 控制的的机构、工具、控 制的运作制度和信息系统 等
控制的技 术与方法
预算控制—总类 预算控制 总类 收支预算 现金预算 投资预算 实物预算性 综合预算 总预算
预算控制—缺陷 预算控制 缺陷 预算的过细、 预算的过细、过烦 以预算目标代替组织目标 低效率的保护伞 缺乏灵活性
控制应该 突出重点 强调例外
着重于计划实施中 的例外情况。 的例外情况。
有效控制的原则
控制应具 有灵活性 及时性和 经济性 控制系统能适应主客观条件 的变化，持续地发挥作用。 的变化，持续地发挥作用。 信息的及时性和矫 正措施的及时性。 正措施的及时性。 控制的适度、考虑控制费用、 控制的适度、考虑控制费用、 工作力度和复杂性的关系
控制的构成要素
1、控制标准
——是控制工作的前提，是衡量和检查实 是控制工作的前提， 是控制工作的前提 际工作的依据和尺度。 际工作的依据和尺度。
2、偏差信息
——指实际情况或结果与控制标准之间产 指实际情况或结果与控制标准之间产 信息。 生偏差的 信息。
3、矫正措施
——目的是消除偏差，保证计划顺利进行。 目的是消除偏差，保证计划顺利进行。 目的是消除偏差
控制应 同计划 相适应
有效控制的原则
明确的职务和责权是控 制的依据。 制的依据。使每个人明 白自己控制的责任。 白自己控制的责任。 健全的组织能使联络渠 道畅通、信息迅速传递。 道畅通、信息迅速传递。 一旦偏差出现， 一旦偏差出现，就能迅 速控制。 速控制。
控制应 同组织 相适应
有效控制的原则
找出关键因素， 找出关键因素，并 加以控制。 加以控制。
有效控制的原则
提高控制有效性的根本途 径是职工进行自我控制， 径是职工进行自我控制， 控制应注 意培养组 织成员的 自我控制 能力 自我控制 的优点 要 求
发挥其主动性、 发挥其主动性、积极性 和创造性。 和创造性。 减轻管理人员的负担， 减轻管理人员的负担， 降低开支。 降低开支。 提高控制的及时性和准 确性。 确性。
经济采购批量发
存货控 制的定 量方法
ABC分类法 ABC分类法 要求
1、防患于未然，避免对已铸成的 、防患于未然， 差错无能为力的弊端； 差错无能为力的弊端；
优点
2、适用广泛； 、适用广泛； 3、不针对具体人，不易造成面对 、不针对具体人， 面的冲突，易于被接受。 面的冲突，易于被接受。 1、需要事前及时准确的信息； 、需要事前及时准确的信息；
缺点
2、要求严 、
对规律的把握及预测 要求严 对人员素质要求高
优点
1、提供信息，发现结果与目标的 、提供信息， 偏差； 偏差； 2、给下一轮工作的正确开展创 、 造条件； 造条件； 3、应用范围宽。 、应用范围宽。 实施矫正措施前，偏差、失误、 实施矫正措施前，偏差、失误、 损失已经出现。 损失已经出现。
缺点
管理控制的基本类型
类型 信息 关注 表现 利 弊 基本目的 来源 重点 方式 反馈 事后 工作 亡羊 业绩评价 损失 总结经验 结束 补牢 激发员工 发生 借鉴未来 现场 过程 偏差 立竿 消除偏差 产生 及时消除 信息 见影 提高能力 对立 偏差 前馈 事前 未来 防患 将损失消 难以 明确目标 信息 未然 除发生前 完善 资源配置
控制目标 目标的 重要性 分 类
是控制活动的起点和依据 是控制过程循环发展的终点 贯穿于整个管理过程的始终
限制偏差的积累 适应环境的变化
控制的基本作用
检测作用 保证作用 调整作用
控制的必要性
环境变化的影响 组织成员素质对计划执行的影响 组织活动的复杂性
案例：一家生产慢跑运动鞋、 案例：一家生产慢跑运动鞋、网球运动鞋 等产品的公司发现它的一些主要竞争对手 在和它进行一场价格大战。 在和它进行一场价格大战。为了弥补降低 的销售收入， 的销售收入，公司经理计划削减管理费用 10%，生产成本15%以及销售成本的5% 15%以及销售成本的5%。 10%，生产成本15%以及销售成本的5%。
制定控制标准方法
统计分析法 经验估计法 工程方法 技术测定） （技术测定）
利用统计资料建立的标准 利用经验建立的标准 利用利用技术参数和 实测数据建立的标准
衡量实际 工作
最理想 的控制
含义： 含义：在偏差发生之前就被 发现， 发现，预先采取必要的措施 可能性不大
并非所有管理人员 都有卓越的远见 并非所有的偏差都能 在发生之前被预见
问题： 问题：公司打算用哪些控制 手段来达到这些目标？ 手段来达到这些目标？
控制的类型
1、预先控制
（或前馈控制、或事前控制） 或前馈控制、或事前控制） 含义： 含义：指组织在一项活动开始之 前所进行的控制活动。 前所进行的控制活动。 内容： 内容：主要是确定活动的成果 及资源投入的限制。 及资源投入的限制。 目的： 目的：保证某项活动有明确的绩 效目标， 效目标，保证各种资源要素的合 理投放。 理投放。
纠偏成本与偏 差损失的比较 各个纠偏方案 的比较（最优） 的比较（最优） 已消耗的资源 对客观环境造成的影响 人员的思想观念 幸灾乐祸 承认失败 怀旧情感 既得利益损失
有效控制的原则
不同的计划有不同 的特点， 的特点，所需的控 制信息各不相同。 制信息各不相同。 控制越是考虑计划 的特点， 的特点，越能发挥 作用。 作用。
有效控制的原则
控制应具 有客观性 精确性和 具体性
坚持实事求是， 坚持实事求是， 控制不凭个人 主观经验和直 观判断。 观判断。
控制标准 信息 控制工作过程
信息必须是精确无误的， 信息必须是精确无误的， 否则易出现错误决策。 否则易出现错误决策。 信息情报应尽量具体， 信息情报应尽量具体，控 制才有针对性。 制才有针对性。
找出偏差产生的主要原因
首先要判断偏差的严重程度。 首先要判断偏差的严重程度。 看它是否足以构成对组织活动效率 的威胁， 的威胁，看是否值得分析原因并采 取矫正措施。 取矫正措施。 找出偏差产生的主要原因， 找出偏差产生的主要原因，不同偏 不同原因采取不同的矫正措施， 差、不同原因采取不同的矫正措施， 找现象、本质、根源。 找现象、本 含义：在偏差发生之后迅速 采取纠偏行动 要求
需要用控制标 及时掌握偏差是否发生 准对实际工作 状况进行检查、 状况进行检查、 偏差的严重程度 衡量、比较 衡量、
建立有效的信息反馈系统