第6章 人力资源招聘与测评09.3.19

外部招聘
来源广，余地大，利于召到一流人 才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛 盾 人才现成，节省培训投资 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
招聘方法的选择

不同招聘方法适用的对象：



发布广告和一般中介招聘使用中下级人员 猎头公司适合热门、尖端稀缺人才 校园招聘适合初级专门人员、不适合有工作经 验人员 熟人举荐适合专业人员，不适合非专业人员
决策
招聘
劳动合同
培训
录用
录用
评估
评估
简历的写作要点与原则
尽可能浓缩在一两页内，最好不超过1000字； 尝试不同标题和排版方式，保持最强可读性；
组织材料要兼顾目的，去掉不重要的细节；
避免使用禁语、行业专用语和陈词滥调；
打印之前让别人读一遍；
要找准长处和特色，做到真实、准确。
三、人员录用
（一）录用决策
• 无领导小组讨论法（Leaderless group） 先给被试者一个简短案例，其中隐含着一个或 多个待决策和处理的问题，讨论前不指定主持 人，经过讨论，最后要求形成一致的意见 测试者通过有关设施观察和倾听讨论情形，看 谁善于驾驭会议，善于集中正确意见，并说服 他人，达成一致决议 常见的测评维度：参与热情、口头表达能力、 人际影响能力、创新意识、组织管理能力、自 信心、心理耐受能力、综合分析能力等
• 2、成本效用
总成本效用=录用人数÷招聘总成本 招募成本效用=应聘人数÷招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数÷选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数÷录用期间的 费用
• 3、招聘收益—成本比
招聘收益一成本比=所有新员工为企业创造的 总价值÷招聘总成本 招聘收益-成本比越高，说明招聘工作越有效
如何准备行为描 述面试
第三步：
当你在回答这类行为模式问题时，我们建议你： 描述清楚这种行为或行动发生的位置和前后关 系。 要使面试官从逻辑上知道你处理整个事件或解 决这个问题的步骤。整个表述要清晰而简练。 解释最后的结果，即使整个事情的结果并不一 定如期望中的圆满。重要的是你要清楚地表明： 你明白这个事情的结果意味着什么以及为什么 会发生这样的事情。

录用决策的策略 ：多重淘汰式 ；补偿式 ；结合式 录取名单确定后，张榜公布，公开透明 通知被录用者最重要的原则是及时 招聘单位向当地有关部门办理录用手续，并报送员工登记 表 有关部门审查同意，在登记表上加盖印章
（二）通知录用者

（三）办理录用手续


（四）签订劳动合同
• 劳动合同是员工与单位的契约，也是建立劳动关系 的依据，并成为当事人的行为准则
3、员工招聘的原则
1、双向选择 4、因事择人
2、平等竞争 5、用人所长
3、效率优先 6、能级原则
7、遵守法律
8、任人唯贤
9、能力阈限
•二、员工招聘的渠道
（二）内部招聘
员工填补空缺
• 职位空缺时，在组织内部寻找、挑选合适的 • 途径：提升、调用、内部公开招募、重新聘 • 方法：布告法、推荐法、档案法
2、人力资源招聘、选拔意义
．满足了组织发展对人员的需要。．是确保较高的职员素 Nhomakorabea的基础。
．保证员工队伍的稳定。 ．是一项树立组织形象的对外公关活动。
• 求职表应包括以下内容： • 1．个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地址、 电话、婚姻状况、身体状况等 • 2．求职岗位情况：求职岗位、求职要求（收入待 遇、时间、住房等） • 3．工作经历和经验：以前工作单位、职务、时间、 工资、离职原因、证明人等 • 4．教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过 的培训等 • 5．生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、 个性与态度 • 6．其他方面需要获取的信息，如获奖情况，职业 资格和学历证明，志趣爱好，未来目标等
（二）心理测试的类型 • 智力测试 是指对人的智力水平的测量。
MA(智力年龄或称心理年龄) IQ(智商) = ————————————— × 100% CA(实际年龄)
• 情商测试 情商（EQ）是指情绪智商
• 职业能力倾向测试
• 个性测试 也称人格测试，是指对人的各种稳定的心理 特征和意识倾向性的测量 个性包括气质、性格、能力等心理特征；也 包括态度、情感、兴趣、品德、价值观等意 识倾向性
• 3、质量评估
录用人员的质量评估实际上是在人员录用后， 进一步评估其能力、潜力、素质的过程 录用比和应聘比也在一定程度上反映录用人员 的质量
• （三）综合评价
•综合评价指标体系
第三节
面试
诸葛亮《心书.知 人性》提出知人7法： “问之以是非而观其 志；穷之以词辩而观 其变；咨之以计谋而 观其识；告之以祸难 而观其勇；醉之以酒 而观其性；临之以利 而观其廉；期之以事 而观其信。”
二、面试的类型 （一）按要达到的效果可分为初步面试和诊断 面试
• 初步面试比较简单、随意 • 诊断面试是对经初步面试合格者进行实际能力与潜 力的测试
（二）按结构化程度可分为结构化面试、非结 构化面试和半结构化面试
（三）按目的可分为压力面试和非压力面试 （四）按参加人员分为个别面试、小组面试、集体面 试和依序面试
第六章
员工招聘与选拔
第一节
员工招聘的原则和渠道
第二节 员工招聘的程序 第三节 面试
第一节
员工招聘的原则和渠道
你的最大责任就是把你这块材料铸造
成器。
——易卜生
一、员工招聘（Recruitment）的意义
•1、概念： •组织为达成组织目标，通过招募、甄选、录
用、配置、评估等过程，获取合适的人选补充 组织内的职位空缺，实现内部人力资源的合理 配置的过程。


不同岗位适用不同方法：
办公室人员首选内部提升，其次员工推荐 专业技术服务类人员外部招聘
第二节
员工招聘的程序
员工招聘程序图
识别 招聘需求 初步 筛选 录用 制定 招聘计划 笔试 面试 签定 心理 测试 发布 招聘信息 情景 模拟 试用 接受 应聘者申请 背景调查、 体检 正式
招募
选拔
新员工
面试氛围的处理方式
• 压力式 适用职位：营销、市场推广、行政公关、人力资源 等管理类职位 适用职极：部门经理级以下。 目 的：承压力能力、应变能力、自控能力 方 式：眼晴直视对方，目光严肃，一丝不苟。 语气严肃职业化。 无肢体语言，不点头，较少微笑。 语调平稳，攻击性提问。 应对方式：保持冷静和礼貌 大方自然 专业化术语
一、面试（Interview）的涵义 （一）概念
• 要求应聘者口头回答面试考官的提问，以了解应聘
者的知识和技能、心理素质、潜能及应聘动机等多 方面信息
（二）优缺点
• 优点：适应性强；可进行双向沟通；增加人情味； 全面、多渠道获得被试的信息。 • 缺点：时间较长；费用较高；存在心理偏差；所获 信息不易定量
三、面试的程序 （一）面试前的准备阶段 （二）面试开始阶段 （三）正式面试阶段 （四）结束面试阶段 （五）面试评价阶段
四、影响面试效果的因素 （一）首见效应 （二）晕轮效应 （三）投射效应 （四）顺序效应 （五）对比效应 （六）趋中效应 （七）负面信息效应 （八）身体语言效应
•就业面试技巧
企业对毕业生的真正要求
职业化素质高、吃苦耐劳、纪律观念较强、 团队精神、敬业责任、到现场能尽快上手 的实用型技能人才。 只有毕业生的职业化素质高了，这才是大 学生就业的真正出路！

八大职业技能
人际关系 沟通技巧 团队精神 科学工作技巧 目标管理技巧 压力与情绪管理 高效执行力 时间管理

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祝大家前程似锦！
第四节
心理测试和情景模拟
一、心理测试 （一）心理测试的涵义
• 优点：效率较高；比较科学；测试结果可以进 行比较；有利公平竞争 • 缺点：滥用会得出错误的结果；曲解测试结果 会产生不良后果；操作有难度 • 原则：保护个人隐私；做好充分准备；标准化； 专家把关
如何准备行为描 述面试
团队合作性；
注重实效； 主动进取；
分析思维能力；
人际沟通能力；
时间观念；
解决实际问题的能力。
如何准备行为模 式问题的面试
第二步：
搞清该职位需要些什么素质的人才后，准备一 些有针对性的模拟问答，每个问题涵盖一个 关键素质。例如： 请描述你使用过一些什么样的计划来助你达 到目标 请描述一个你负责的最有挑战性/最成功的活 动。 ③ 请说一个可以与人分享的非常成功的沟通经 验
• 即席发言法 给被测者一个题目，让其准备5—10分钟， 然后作5分钟左右的演讲 能测试语言表达能力、逻辑思维能力、反应 能力、理解能力、概括归纳能力、承受压力 的能力、言谈举止、风度气质等
人力资源配置理论
1、勒温的场论
美国心理学家勒温提出个人的绩效B是个人的能 力和条件p与所处环境e的函数： B＝f（p，e） 其表达的含义是，员工个人的绩效除了与其个人 内在的素质和能力相关以外，还与其所处的环 境（“场”）息息相关。
• 角色扮演法（Role playing） 要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日 常的管理事务，以此来观察其表现，了解其心 理素质，测评其人际关系处理能力的方法。 能准确测试实际工作能力、团队合作能力、创 造性、组织协调能力等 • 访谈法 能测试口头交往和语言表达能力、人际关系问 题的解决能力、灵活应变能力、待人接物的技 巧、热情真诚的程度、快速处理难题的能力等
行为描述面试
什么是行为描述面试 • 行为描述面试是一种让候选人用以 前的经验和能力进行问题解答的面 试形式。