采购成本分析与控制(精)
采购部采购成本分析总结与采购成本控制计划
采购部采购成本分析总结与采购成本控制计划一、背景介绍采购部是企业内负责采购物品和服务的部门，其主要职责是在保证质量和供应的前提下，以最低的成本购买所需物品。
采购成本分析是指对采购过程中发生的各项成本进行评估和总结，以便优化采购策略并制定适当的采购成本控制计划。
本文将对采购部进行的采购成本分析进行总结，并结合实际情况制定相应的采购成本控制计划。
二、采购成本分析总结1. 采购成本分类在实施采购成本分析之前，首先需要将采购成本进行分类。
一般而言，采购成本可以分为直接成本和间接成本。
直接成本包括物品或服务的采购价格、运输费用、保险费用等直接与采购物品有关的成本；间接成本包括采购人员相关的薪酬、外部咨询费用、办公设备费用等与采购过程相关的间接成本。
2. 采购成本分析方法（1）成本比较法：通过对同类物品或服务不同供应商的采购价格、报价进行比较，选取价格相对较低的供应商，以降低采购成本。
（2）成本效益分析法：在成本比较的基础上，综合考虑供应商的交货周期、质量保证、售后服务等因素，选取价格与综合效益都相对较高的供应商。
（3）历史成本分析法：通过分析过去一段时间内的采购成本变化趋势，找出成本波动的原因，并制定相应的控制措施。
3. 采购成本降低措施（1）供应商评估：建立供应商评估体系，对现有供应商及潜在供应商进行评估，确保选用价格合理且质量可靠的供应商。
（2）供应链管理：加强与供应商的沟通和合作，优化供应链，降低采购环节的成本。
（3）采购合同管理：规范采购合同的编制和执行过程，明确成本、质量、交期等重要条款，避免额外费用的产生。
（4）库存管理：合理控制库存水平，避免过高或过低的库存，减少资金占用及仓储成本。
三、采购成本控制计划1. 优化采购流程（1）需求明确化：与相关部门充分沟通，准确把握所需物品或服务的规格、数量以及交付时间等要求，避免后期临时变更导致额外成本的产生。
（2）统一供应商管理：减少与供应商的重复洽谈，与少数优质供应商建立战略合作关系，以获取更好的价格和服务。
采购成本控制分析报告
采购成本控制分析报告一、引言采购成本是企业正常运营过程中不可避免的费用之一，对企业的盈利能力和竞争力有着重要影响。
本报告将对采购成本的控制进行分析，旨在提供相关数据和建议，为企业决策提供支持。
二、采购成本概述采购成本包括直接采购成本和间接采购成本。
直接采购成本指直接用于产品制造或服务提供的原材料、零部件、工具设备等所需费用；间接采购成本则是不直接用于产品制造或服务提供的，但与采购相关的费用，如采购人员的薪资、办公用品支出等。
三、采购成本控制现状分析1. 直接采购成本分析根据采购数据和成本会计记录，统计各种原材料和零部件的采购成本，并与过去几个月或几年的数据进行对比分析。
确认过高的采购成本，并找出其原因，可能是供应商的价格提高、采购量未经有效控制等。
2. 间接采购成本分析对各项间接采购成本进行归类，并对比例进行分析。
确定哪些间接采购成本的比例过高，需要进行进一步的控制措施。
四、采购成本控制策略1. 供应商评估与谈判建立供应商评估体系，根据供应商的信用状况、质量控制能力、交货准时性等指标进行评估，优先选择质量好、价格合理的供应商。
定期进行谈判，争取更好的采购价格和合同条件。
2. 采购计划与库存控制制定合理的采购计划，根据需求预测和销售计划合理安排采购量和时间。
避免大量库存积压，减少仓储及管理成本。
3. 合理采购定价与合同管理与供应商进行协商，争取合理的采购价格，并签订明确的合同。
合同管理要及时跟进，确保供应商履行合同条款，减少因供应商原因导致的额外成本。
4. 采购流程优化审视采购流程，简化冗余流程，提高采购效率。
采用电子采购系统，并与财务系统进行集成，提高流程自动化水平，减少人为错误和漏洞。
五、效果评估及优化对采购成本控制措施实施后的效果进行评估，包括采购成本的整体降低、供应商稳定性的提高、采购流程的优化等方面。
根据评估结果，进一步优化采购成本控制策略，不断提升效益。
六、结论采购成本控制是企业成本管理的重要环节，通过合理的控制策略和管理手段，可以有效降低采购成本，提升企业竞争力。
采购成本分析与控制流程
采购成本分析与控制流程一、引言采购成本是一个企业在采购过程中所需承担的费用，包括购买物品的实际价格以及相应的运输、库存和管理等费用。
对于企业来说，合理分析和控制采购成本是非常重要的，可以帮助企业提高盈利能力和竞争力。
本文将介绍采购成本分析与控制的流程，并提供一些有效的方法和工具来辅助实施。
二、采购成本分析1. 采购成本分类在进行采购成本分析之前，我们首先需要对采购成本进行分类。
通常可以将采购成本分为直接成本和间接成本两大类。
直接成本是指与采购商品直接相关的费用，包括商品价格、运输费用、包装费用等。
间接成本是指与采购过程间接相关的费用，包括采购人员薪酬、仓储费用、库存占用成本等。
2. 采购成本分析方法采购成本分析的目标是找出采购成本的组成部分，为后续的成本控制提供依据。
以下是一些常用的采购成本分析方法：（1）成本构成分析：分析采购成本中各项费用的构成，了解各项费用的占比，找出主要影响成本的因素。
（2）时间分析：通过分析采购过程中的时间消耗，包括货期、供应商响应时间等，确定时间成本。
（3）效率分析：分析采购流程中的效率问题，寻找提高效率的办法，降低采购成本。
三、采购成本控制流程1. 制定采购成本控制计划首先，企业需要制定一份详细的采购成本控制计划。
该计划应包括明确的目标和控制指标，以及具体的控制措施和执行时间表。
2. 供应商选择与评估企业应该根据其采购策略和成本控制目标，选择合适的供应商。
在选择供应商时，应该综合考虑价格、质量、交货期等因素。
同时，还需要建立供应商评估体系，对供应商的绩效进行评估和监控，及时约谈不达标的供应商。
3. 采购流程优化企业应该对采购流程进行优化，去除不必要的环节和浪费，提高采购效率。
在优化采购流程时，可以利用一些工具和技术，如电子采购系统、供应链管理软件等，提高采购的精确度和效率。
4. 库存管理库存是采购成本的重要组成部分，对于企业来说，合理的库存管理可以帮助降低库存占用成本和存货损耗。
第六讲采购成本分析与控制
第二十三页，共46页。
应商的质量(zhìliàng)成本与采购商的质量(zhìliàng)成
供应商的质量成本与采购商的质量成本形成(xíngchéng)替代 关系。
供应链整体优化的质量成本控制策略：故障成本曲线与预防 鉴定成本曲线的交点是最佳控制点。
适宜质量成本的确定。经验测算法、逐项优化法、合理比例 法。
第一节 供应价格分析 第二节 采购成本(chéngběn)分析 第三节 降低采购成本(chéngběn)的方 法 第四节 价值分析在采购中的应用
第三页，共46页。
第一节 供应价格分析(fēnxī)
供应价格影响 (yǐngxiǎng)因素
成本结构因素
– 供应商成本：生产成本 – 规格与品质： – 采购数量：规模效益 – 交货条件：运输方式、
任务越复杂学习率越高。实践中，简单的任务，采用接近 95%的学习曲线，中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲 线，高复杂程度的任务使用70%-80%的学习曲线。
钢板冷冲92% 电线焊接90% 机加工88%
电子线路板组装85% 一般组装83% 大型飞机组装80%
第十五页，共46页。
90%的学习曲线示例(shìlì)
成成本导本向加定成价定(d价ìng法jià（)法C（osCt-opstl-ubsaPserdicPirnicgi）ng） 需目求导标向利定润价(l(ìdrìùngn)ji定à)法价（法市（场T导ar向ge定t-价pr(odìfnitgPricing） jià采)法购，商Ma理rk解et-价ba值sed定P价ric法ing（）Pricing-based on Value Perceived by 竞t争he导B向u定ye价r）(dìng jià)法（Competitive Bidding）
采购成本分析与控制
采购成本分析与控制在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立足并取得优势，有效控制成本是至关重要的。
而采购成本作为企业总成本的重要组成部分，对其进行深入分析和严格控制，对于提高企业的盈利能力和竞争力具有深远的意义。
采购成本并不仅仅是指购买商品或服务所支付的价款，它还包括一系列与采购相关的费用，如运输成本、检验成本、存储成本、质量成本以及因采购决策失误而产生的机会成本等。
因此，对采购成本进行全面、准确的分析是实施有效控制的前提。
首先，我们来探讨一下影响采购成本的主要因素。
市场供需关系是一个关键因素。
当市场上某种商品或服务供大于求时，价格往往会下降，采购成本相应降低；反之，当供不应求时，价格上升，采购成本增加。
供应商的竞争力也会对采购成本产生影响。
如果供应商众多，竞争激烈，企业在谈判中就更有优势，能够争取到更有利的价格和条款；反之，如果供应商较少或具有较强的垄断地位，企业的议价能力就会受到限制，采购成本可能较高。
采购数量也是一个重要的考量因素。
通常情况下，采购数量越大，单位采购成本可能越低，因为供应商可以通过规模生产和运输来降低成本，并将部分节省的成本让渡给采购方。
但同时，过大的采购数量也可能导致库存积压、存储成本增加以及资金占用等问题。
此外，产品或服务的质量和规格要求也会影响采购成本。
高质量、高规格的产品或服务往往价格较高，但可能会带来更好的性能和更长的使用寿命，从而降低后续的维护和更换成本；而低质量、低规格的产品或服务虽然价格便宜，但可能会增加使用过程中的风险和成本。
原材料价格的波动也是不可忽视的因素。
如果原材料价格不稳定，企业需要通过合理的预测和套期保值等手段来降低价格波动带来的风险。
在明确了影响采购成本的因素后，我们可以采取一系列措施来进行采购成本的分析。
成本构成分析法是一种常见的方法。
将采购成本分解为各个组成部分，如原材料成本、加工成本、运输成本等，分别分析其变化趋势和影响因素，从而找出降低成本的潜在机会。
企业物资采购成本管理及控制措施分析
企业物资采购成本管理及控制措施分析摘要：企业物资采购成本管理及控制是企业总体成本控制中的重要一环。
基于此,提出了企业物资采购成本的基本概念,并分析采购实际成本构成，提出合理的企业物资采购成本管理及控制措施,以实现企业利润最大化。
关键词：采购成本；控制措施引言面对复杂的外部环境和疫情冲击，中国经济展现出强大韧性和发展潜力，但受全球一体化影响，经济下行压力依然较大，在这样的发展趋势下,中国现代企业必须高度重视采购成本管控，提高核心竞争力,以推动企业高质量发展。
1.企业物资采购成本的定义企业物资采购成本指与采购原材料相关的费用，主要包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费、管理费以及其他可归属于采购成本的费用。
1.企业物资采购要求及降低成本的措施2.1企业物资采购成本的构成企业物资采购的实际成本包括：（1）购买价款；（2）依法应当由买方承担的相关税费；（3）运输仓储费（包括运输费、装卸费、保险费、包装费、仓储费等费用及运输途中的合理损耗等等）；（4）管理费，因采购发生的一切管理费用如工资、差旅、招待、办公用品、维修费、保养费等等费用；（5）其他可归属于采购成本的费用。
通过对物资采购实际成本的组成分析，从中可发现企业物资采购成本中的关键是购买价款,科学合理的控制采购价格将是减少企业物资采购成本的最合理途径。
2.2采购要求五大原则(1)适价:合适的采购价格，是一个买卖双方互相博弈的过程。
物资购买方需根据客户要求，并结合行业实际，建立一套自己的议价标准。
标准建立后，需通过多渠道、多方式把握市场行情，叠加企业自身实际，与物资出卖方（以下简称供应商）经过多轮的沟通谈判，最后达成合适的价格，暨所谓的适价。
(2)适量:物资的采购规模暨量的大小，往往是决定物资采购价格的关键因素。
当然除了量以外，资金的周转速度、仓储存货的成本等也都直接影响采购成本,要结合资金的周转速率、存货成本、物资需求计划等测算出科学合理的采购量，通过集量的方式，在物资采购上占据一定的主动权，以量换价，暨所谓的适价。
采购成本控制分析报告
采购成本控制分析报告一、引言采购成本是指企业在购买原材料和产品时所发生的各种费用，如商品价格、运费、保险等。
采购成本的控制对于企业发展至关重要。
本次报告旨在分析采购成本控制的现状，总结经验并提出相关建议。
二、数据分析根据我们对企业采购成本的调研，我们得出以下结论：1.采购成本对企业的影响很大，往往占据企业成本的很大一部分。
2.采购成本主要包括原材料采购、运输成本、备件采购等。
3.对采购成本的控制需考虑多方因素，如对供应商的管理、库存的管理等。
4.仅凭价格上的低廉并不代表是最佳选择，还需以供应商综合实力为依据，如其信誉度、产品品质等。
三、成本控制1.对供应商的选择，企业应考虑更多的是供应商的综合实力，针对具体产品服务的需求和成本情况来选择供应商。
2.库存管理也是采购成本控制的关键因素之一。
在采购时需注意库存状态和采购量，及时清理库存。
3.提高采购效率，降低采购成本。
可以通过优化采购流程、利用采购网络以及采用预测采购等方式来降低成本。
4.建立健全的成本记录和报销机制，为成本控制提供便捷和准确的数据支持。
四、经验总结本报告结合实际数据和经验调查得出以下结论：1.传统的采购成本控制方法已不再适应现代企业的需求，需要创新思维并在新技术的基础上加以应用。
2.强化供应商的管理，对供应商进行考核，建立供应商绩效管理体系，确保供应链稳定。
3.建立成本控制报告，及时反映企业的成本情况，提高成本控制的实效。
4.持续关注行业动态，拓宽供应链的渠道和资源。
五、建议基于以上调研结果和经验总结，我们提出以下建议：1.加强对供应链管理的重视，建立完善的供应商管理体系。
2.提高服务质量，为企业提供更好的服务，在质量保证的前提下适量提高价格。
3.在采购中引入新技术，加速采购流程并提高效率和准确性。
4.建立健全的成本控制预测和管理机制，及时发现和解决问题。
六、结论本报告对采购成本控制进行了详细分析和探讨，并提出了相应的建议。
在风起云涌的市场经济中，企业只有紧抓成本控制才能保持竞争力和优势地位。
采购成本控制(共28张PPT)
第二节 ABC分析法
• 一、ABC分析法的原理 • 二、ABC分类法的标准 • 三、ABC分类控制的准则 • 四、ABC分类控制的几个问题
ABC分析法的原理
• Pareto “二八”定律 （80/20准则）： • 社会资源的80%掌握在20％的人手中，而余
）成立价值分析改善小组，并以采购为核心，召 • （2 ABC分类控制的几个问题
（1）以顾客为中心，即以市场或买主需要为依据 ；
集设计、生产、质管、采购及提供零部件或模具等 ａ、ｂ——常系数。
物料成本=单价×数量+运输费+相关手续费、税金等
人员共同组成； 缺货成本
（2）学习曲线的可预测性，即学习曲线是有规律的 。 （6） 物料在经营上的急需情况。
• 对A类物料的控制； • 对B类物料的控制； • 对C类物料的控制。
ABC分类控制的几个问题
• 单价的影响 • 物料的重要性 • 其他问题 ，如： • （1）采购困难问题（前置时间长而不稳定）；
• （2）可能发生的偷窃； • （3）预测困难问题（需求量变化大）； • （4）储存期限短（因为会变质或陈旧）；
• 商品持有成本是指为保持商品而发生的 成本，它可以分为固定成本和变动成本。 固定成本与存货数量的多少无关；变动成 本与持有数量的多少有关。
缺货成本
存货成本
缺
货 成
延期交货成本
本
失去客户的成本
二、影响成本的主要因素
• 采购批量和采购批次 • 采购价格及谈判能力
三、学习曲线
• 学习曲线的含义 • 学习曲线的模型 • 学习曲线表达式表示法 • 学习曲线应用条件
ｘ——累计产量； ａ、ｂ——常系数。
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17.69 0.44 0.12 0.25 18.5 2.77 21.27 3.62 24.89
合计 项目 直接工资 制造费用 管理费用 财务费用 合计 费用分配率分析 费用总额（元） 总工时 588040 1493772 732845 200566 97440 97440 97440 97440
0.23
2007 dead stock treatment To be scrapped To be sold Unclear description,to be checked To be kept
• • •
这样的责任只放在采购部门的头上 考核是全方面的，要指标考核，不是成本考核 采购成本的最后确认别忘记有库存的成分 采购的最高境界是执行
3
2018/9/17
2018/9/17
4
IT 与供应链管理的力量 Companies that can adapt their supply chains to meet the tremendous growth and demands of the new eEconomy will ultimately be most successful.
0.058
6000
备注
2008/2/2
2018/9/17
10
2018/9/17
11
不同商品的供应价格影响因素的构成 产品类别 原材料 工业半成品 标准零部件 非标零部件 √ 成品 服务 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 成 本 结 侧 重 于 成 50%成本结构 构为主 本结构 50%市场结构 侧 重 于 市 市 场结构 场结构 √ √ √ 为主 √
价格分析带来的利益
Price to Earnings Ratio (Annualized Growth 199560% 1999)
Shareholder Value Creation
50%
“The race is in who executes and makes this operational across the whole supply chain”
人和业务
• 材料购置计划制定和实施 • 材料跟踪及物流管理 • 审单核数, 授权付款
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上层机制
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（2）如何对供应商供货成本构成分析
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配套 产品报价表
单位 零件图号 零件名称 序号 1 2 3 4 5 6 A B C D E F G H I 工序 注塑 修整 组装 项目 原材料 外协外购件 直接工资 制造费用 专用费用 废品损失 制造成本 管理费用 财务费用 销售费用 工厂成本 产品利润 销售额 增值税 销售收入 班产量 350 800 300 金额 0.23 15.9 0.36 0.9 0.3 名称 PE 规格 主管人 填报人 产品重量 原材料分析 单位 用量 g 15 联系电话 填报方式 运输方式 单价 0.015 金额 0.23 名称 2m铜芯PE ￠12套管PVC 插头 单位 m m 只 外协外购件分析 数量 1.08 0.2 1 单价 5.2 1.5 10
9,814,476 37,816,721
9,227,647 27,682,941
3,329,677 31,012,618 23,069,118
2,663,742 25,732,859 18,455,294
2,130,993 20,586,287
1,114,364 2,136,995 there are 430 materials missing in "obsolete value" list 3,251,359
(152%,57%)
Brian Kelly, Vice President, Ford1
40%
30%
(38%, 30%)
(57%, 36%)
20%
(43%, 27%)
10%
(6%, 4%)
0% 0% -10% -20%
20%
40%
60%
80%
100%
150%
Nobody can really forecast what the impact will be [of GM’s TradeXchange], except it’ll be big. Buckleup -- it’s going to be a bumpy ride.”
David Cole Director of Automotive Transportation Study, University of Michigan
(11%, -13%)
Source: Andersen Consulting Financial Analysis
2018/9/17
Market Capitalization (Annualized Growth 2001-2004)
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2、采购价格分析
（1）公司应具备职业数据的分析部门
采购中，供应商都倾向于尽可能隐瞒自己的成本结构 与定价方法，因此采购人员的一个基本任务就是揭开供应 商定价方法及成本结构的面纱。
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采、购分开
采
购
业务和人
• 商品策略研究 • 策略供应商选择 • 策略供应商全球规划
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2018/9/17
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(3)成本分析的改善曲线
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对数据进行分析,找其中的规律
Inventory analysis - safetys stock & order-related parts (w/o imported components)
September 30, 2007 Product Group Stock <180days 3,365,719 5,173,908 2,815,591 1,121,955 10,871,826 1,121,086 400,431 0 350,451 89,897 1,299,951 1,469,902 0 -2,259 -76,212 28,002,245 Stock Total value >=180days (CNY) 1,161,127 242,070 572,537 544,279 3,066,444 209,122 1,531,045 4,006 220,843 844,617 272,664 894,609 19 2,485 248,609 4,526,846 5,415,978 3,388,128 1,666,234 13,938,270 1,330,208 1,931,476 4,006 571,294 934,514 1,572,615 2,364,511 19 226 172,397 will be used for order till Mar 2008 Stock Stock Total value <180days >=180days (CNY) 2,545,304 2,991,543 759,094 1,098 2,307,696 376,072 45,407 0 0 10,783 194,498 477,663 0 0 16,378 9,725,538 171,720 0 6,202 34 38,797 1,181 33,367 0 0 3,589 23,559 6,806 0 226 7,829 293,310 2,717,024 2,991,543 765,296 1,133 2,346,493 377,253 78,774 0 0 14,372 218,058 484,470 0 226 24,206 10,018,848 Budget monthly usage 898,628 1,674,793 1,068,147 141,122 4,710,447 93,528 49,358 0 111,862 110,143 193,167 169,653 0 0 6,799 0 20,396 1% Devaluated inventory value Devaluated inventory value missing acounting March 30, 2008 Stock <180days 2,695,885 5,024,380 3,204,442 423,366 14,131,342 280,583 148,075 0 335,585 330,429 579,500 508,960 Stock >=180days 277,033 112,657 28,517 256,792 1,280,628 104,561 374,871 2,003 80,243 277,595 136,332 323,635 10 1,243 73,560 66% Total value (CNY) 2,972,918 5,137,037 3,232,958 680,158 15,411,970 385,144 522,946 2,003 415,828 608,023 715,832 832,594 10 1,243 93,956 18% 0 16,997 17% September 30, 2008 Stock <180days 2,246,570 4,186,983 2,670,368 352,805 11,776,118 233,819 123,396 0 279,654 275,357 482,916 424,133 Stock Total value >=180days (CNY) 221,626 90,126 22,813 205,434 1,024,502 83,649 299,896 1,602 64,194 222,076 109,066 258,908 8 994 58,848 20% 2,468,197 4,277,109 2,693,182 558,239 12,800,621 317,468 423,292 1,602 343,848 497,433 591,982 683,041 8 994 75,845 17% 0 13,598 20% September 30, 2009 Stock <180days 1,797,256 3,349,586 2,136,295 282,244 9,420,895 187,055 98,717 0 223,723 220,286 386,333 339,306 Stock Total value >=180days (CNY) 177,301 72,100 18,251 164,347 819,602 66,919 239,917 1,282 51,356 177,660 87,252 207,126 6 795 47,078 20% 1,974,557 3,421,687 2,154,545 446,591 10,240,497 253,975 338,634 1,282 275,079 397,946 473,586 546,432 6 795 60,676 20%