SOHO中国商业地产转型
SOHS中国为什么掉队
封面故事｜COVER STORY40)0˟ ˦̬ˮ潘石屹与张欣夫妻搭档经营的SOHO中国，近年的营业收入、资产规模、净利润等指标或停滞不前，或剧烈下滑，尤其是销售额连续数年近乎为零，令人称奇。
与业务高歌猛进的众多民营地产商相比，曾声名显赫的SOHO中国由于近年战略保守，如今不少业绩指标被甩出了N条街远。
在住宅市场短暂经营之后，SOHO中国转型进入商业地产市场，并依靠爆款产品SOHO在京沪声名鹊起，顺理成章进入资本市场，直至步入行业前列。
SOHO中国的项目均处于城市中心地段，产品风格鲜明、独树一帜，不仅与彼时疾速膨胀的中产阶级群体的需求不谋而合，也顺势避开了大量地产竞争者。
精准聚焦细分市场的差异化战略成为SOHO中国声名大震之关键。
但自带差异化特征的SOHO产品也在某种程度上为之掉队同行埋下了伏笔。
自首个住宅地产项目“现代城”开发完成之后，SOHO中国便与住宅地产市场绝缘，2012年，其更正式转型持有型商业地产模式。
创业至今，SOHO 中国也只在北京、上海两地扎根，从未涉足第三个城市。
战略抉择上的保守，使之错失扩张良机，将中国巨大的住宅地产市场以及广袤的二、三线城市空间拱手相让。
财务策略上，SOHO中国也不无保守。
随着市场集中度的提高，房企之间生存与竞争逻辑已悄然转换，“以规模称英雄”成为主线，涌现出一批“加杠杆”激进扩张的房企。
虽然其经营风险不言而喻，但房企“去杠杆”则面临“不进则退”的结局。
这一背景下，SOHO中国却走上了与主流房企截然相反的路线，降低规模、提升利润。
在规模与利润之间的取舍，最终导致其大幅掉队。
人生充满选择，企业更是如此。
在努力向上攀登的房地产企业中，SOHO中国的选择颇显另类，由此也带来了成长上的巨大差异，但其战略转型并未超越正常商业逻辑可理解的范畴。
无论SOHO中国的保守是基于什么因由，从某种意义上说，其掉队既在意料之外也在情理之中，既让人叹惋也发人深思。
虽然从市值表现看，SOHO中国的转型是被市场认可的，但潘石屹与张欣夫妻二人的财富却与当年同时起步的许多同行有了天壤之别。
SOHO中国发展战略
SOHO 中国发展战略
2.1公司发展总体战略
SOHO 中国总体发展战略：以财务优势与品牌资产为基础，专注商业“开发—销售”模式，兼以持有宝贵的投资物业，为股东创造最大价值。
2.2核心竞争力
SOHO 中国自成立以后一直为业界及消费者所关注，其发展异乎寻常的迅速，旗下开发项目更是创造了一个又一个的销售“神话”。
SOHO 中国的成功主要来源于其核心竞争力：创新力、品牌力。
3. SOHO 品牌战略
SOHO 品牌的自无到有，从开始的褒贬不一到后来的市场高度认同，甚至被争相模仿，这一过程蕴含了品牌创建人潘石屹的精准眼光与过人智慧，以及其灵活运用媒体的宣传策略。
于中国的城市中心 创建有活力的经济繁荣。
SOHO中国营销模式分析
SOHO中国营销模式没有百货商场、电影院和大型超市的组合，有的是一间间经营各种业态的小商铺，潘石屹走的是另一条路。
这种背离传统商业地产的开发模式，尽管获得了市场的认可，但却一直伴随争议潘石屹带领的SOHO中国从引入“SOHO概念”开始便注定了它的独特性。
SOHO这个概念突出小而灵活，以创意和设计而出名，这似乎已经给SOHO中国的商业模式做了一个注脚。
“开发+销售”便成了潘石屹立足江湖的标签，而散售在业内被普遍认定是开发商业地产的“大忌”。
因为有太多失败案例摆在人们面前，但潘石屹坚持了下来，在一片质疑声中获得了市场的认可。
从早期的SOHO现代城、建外SOHO到丹棱SOHO、望京SOHO，SOHO中国的项目越卖越快，价格越卖越高。
无论遭受多少诟病，以创造利润的角度而言，SOHO中国的商业模式已经非常成功。
散售是中国商业地产的主流开发模式，为什么卖来卖去只卖出一个潘石屹？SOHO模式被人攻击了若干年，为什么依然行之有效？笔者力求还原SOHO中国模式的基本关键点，也呈现SOHO的成长与变化。
只做核心地段14年前，当潘石屹在北京东边开发SOHO现代城时，他或许不会想到SOHO中国会在未来成为CBD地区开发面积最大的地产商。
人们已经说不清楚是CBD成就了潘石屹，还是潘石屹成就了CBD.当初在建SOHO现代城和建外SOHO时，潘石屹曾积极向其他开发商寻求合作，可是没有人瞧得上东边这块地方。
而如今，北京的CBD不仅是中国聚集世界500强公司最多的商务区，还成了五星级酒店、奢侈品蜂拥涌入的区域。
“那时北京大望路附近算是城郊结合部，不少工厂都在这边，很少有人看到这边土地的升值空间。
”某位曾参与CBD项目建设的地产商表示，潘石屹却拿到了一块总建筑面积48万平方米的地块，取名为SOHO现代城。
这是老潘在北京的首个项目，尽管经历了“现代城挖人事件”和后续物业管理纠纷，SOHO 现代城还是磕磕绊绊走了过来。
在不少人眼中，潘石屹很幸运，赶上了zf大力扩充CBD的时机点，而现代城恰好占据了一个好地方。
SOHO建筑在中国的现状与未来
SOHO建筑在中国的现状与未来SOHO建筑在中国的现状与未来一、SOHO的概念SOHO是英文[Small Office H ome Office]的头一个字母的拼写，就是[单独办公、家里办公]的意思。
音译是"苏豪"[苏活]，SOHO是人对自由职业者的另一种称谓，同时亦代表一种自由、弹性而新型的工作方式。
SOHO，一个崭新的名词，一个全新的概念。
SOHO曾是专指基于国际互联网上的、能够按照自己的兴趣和爱好自由选择工作的、不受时间和地点制约的、不受发展空间限制的白领一族。
更重要的是反映在能否按照自己的兴趣和爱好去自由的选择工作，反映在所选择的工作是否有着极大的发展空间。
SOHO，它代表的是最先进的生产力，代表的是最活跃的新经济。
互联网是SOHO的根本。
一些优秀的网页设计SOHO族几乎都有自己的个人网站；每天在家中更新网页，是这类SOHO族的主要工作内容。
这些优秀的个人网站逐渐引起IT公司的关注，于是，个人网站与大网络公司合作或被其收购的新闻在IT业界层出不穷，这些SOHO 族们又开始了新的事业。
也有不少人利用自己的一技之长开始了网上信息和咨询服务的尝试，成为信息服务这门行业的SOHO族。
最常见的SOHO职业还有音乐创作、产品销售员、平面设计、广告制作、服装设计、商务代理、做期货、网站等等。
SOHO族这样自由而又浪漫的工作方式吸引了越来越多的中青年人加入这个行列，在这片天空里，他们的才华得到充分的展露。
几年前，人们所说的SOHO一族还大多指那些专门的自由职业者：自由撰稿人、平面设计师、工艺品设计人员、艺术家等。
而近两年，随着互联网在各个领域的广泛运用及电脑、传真机、打印机等办公设备在家庭中的普及，SOHO成为越来越多的人可以尝试的一种工作方式，而它的内涵与形式也在发生变化。
SOHO作为一种时尚、轻松、自由的生活方式和生活态度，即可以专注一职，也可以是兼职工作，于是，人们更愿意把SOHO叫成Super Office (and) Human Office,即超级的办公室、人性化的办公室。
SOHO运营模式
SOHO运营模式SOHO运营模式SOHO中国开发项目主要分布在图中红、橙区域，即CBD、三里屯和燕莎。
其中三里屯也计划较多持有租赁物业CBD、三里屯是大量使馆聚集区，财富500强中超过100家在此设立营业据点前门地块是SOHO中国的一个核心问题。
其上市幕资主要的投向就是这个项目。
前门地块位于天安门正对面（全中国只此一块对着天安门的商圈），原来密布北京老字号。
该地块又名天街，是一条主干步行街及若干横向步行街组成。
合计44块地，由北京天街公司负责开发，其中11块为1级开发，完成后需挂牌拍卖2007年3月，潘的丹石公司收购北京天街公司49%股权，并协议持有全部天街项目的收益及承担全部损失。
也就是前门地块的改造工程实际上由丹石负责设计、开发和收益或损失。
据悉SOHO中国在此项目将可能保留50%以上作为持有租赁物业33块地建筑面积16.5万平米，11块地建筑19.5万平米。
绝大部分用于商业用途。
目前侧面了解到的信息是：主街修缮接近完成，苹果电脑、耐克等众多国际知名品牌入驻，原有老字号也悉数回归，但部分老字号负担不起租金，转而搬到较偏远的位置问题出在，SOHO中国原来打算在上市成功后，收购丹石持有的权益，并在竞拍中拿下另外那11块地。
可是政府一直未批准对丹石权益的转让，并且也悄悄撤下原定的11块地中8块地的拍卖信息。
此后天街项目一直在紧锣密鼓的修缮开发中，但对于权益问题一直没有批复。
SOHO中国的资金投向成了不确定性很高的问题。
个人看来，这个项目已是吃到嘴里没来得及咽下去的一块肉，目前无法判断政府的推迟是因为宏调的原因还是其他，但初步看应该不是政府关系问题。
现在，只要该公司财务运作正常，手上的130多亿现金应该都是未来2年很好的筹码，而天街项目，则更多的可能趋向变成隐蔽资产，之所以说是可能的隐蔽资产，是因为目前的股价反映出市场似乎也已经忽略了这个项目的价值。
但是我认为，既然丹石已经投入进行了开发，而且进展是顺利的，而且没有任何可靠信息称这个项目是因政府与SOHO之间的关系出现问题，那么这个项目很可能仅是因为国家宏调而进行的延迟。
潘石屹创业历程
潘石屹创业历程潘石屹创业历程时代周报曲折商路中央电视台曾经这样评价他:潘石屹不是最有钱的,他的公司也不是规模最大的,但他和他的SOHO中国绝对是最吸引眼球的。
不管他是好是坏,媒体们还是喜欢他,因为他时刻都是受众关注的焦点。
在中国房地产一线大佬中,万达集团董事长王健林是从大连西岗区政府办公室主任位置上接手了西岗区住宅开发公司,冯仑是通过组建海南省改革发展研究所开始下海,任志强则在结束十几年的军旅生涯后到北京怡赢商网达公司任副总经理。
虽几经商海沉浮,至少他们有一个还不错的起点,而同样出身体制内的潘石屹,从商经历则曲折得多。
河北石油管道学院毕业后,潘石屹分配到了廊坊石油部管道局经济改革研究室工作,但很快,潘石屹就放弃了这来之不易的铁饭碗,变卖家当,辞职南下深圳,到达南头关时,身上剩下80多元钱,这便是多年后外界描述的潘石屹的“创业资本”。
由于没有边境通行证,甘肃天水人潘石屹和四川绵阳人李勇,在“蛇头”帮助下,花了50元,爬过深圳二线关铁丝网,进入深圳。
在深圳,言语不通的潘石屹在建筑工地挑过砖,推销过电话机,从业务员干到了业务经理。
1988年,“不愿一直给香港人跑腿的”潘石屹来到刚刚建省的海南,找不到工作,就在砖厂打工,挖土、和泥、脱砖坯。
后来潘石屹成为砖厂的厂长,他曾描述过那段艰辛的生活:发电机一个月内被偷过3次、和愤懑的民工商谈工资、在居所差点被砖砸、承包砖厂、砖厂倒闭……直到1991年,潘石屹才和冯仑、王功权、王启富、刘军、易小迪重新在海口聚首,赚取了第一桶金,也有了日后轰动地产江湖的万通六君子。
1995年,潘石屹、王启富和易小迪纷纷离开万通,同年,潘石屹创办红石实业和SOHO中国,并开始开发SOHO现代城项目。
为了宣传另类而前卫的SOHO居住概念,为了将房子尽量销售出去,没有深厚背景又缺少资金的潘石屹亲自担任SOHO现代城的形象代言人,从此游走在地产和娱乐两界:作为男主角先后接拍了摩托罗拉、IBM、索尼、LG电视广告片;本色出演电影《阿斯匹林》;主持脱口秀节目《老友记》之《Mr.Pan》;写博客、微博粉丝数千万;拍照片出影集;关注PM2.5……娱乐营销无疑是成功的,潘石屹曾表示,SOHO中国用于宣传推广的费用不到每个项目的千分之七。
国内购物中心失败案例研究
国内购物中心失败案例研究一、商业地产中失败的几种原因即类型分析商业地产的实质首先是商业，然后才是地产，其开发的难度重点不在于开发，而在于运营管理。
故针对商业地产的开发，首先应降低风险，确保企业可持续发展的战略，然后才确定项目的开发战略，这是由于商业地产的特点决定的。
但到目前为止，许多房地产商对商业地产的风险仍然认识不足，许多人仍然是以操作住宅的方法操作商业项目开发，这是一个极大的误区。
商业地产项目开发过程体现了开发商、投资者、管理者、经营者等多重利益关系，从能否吸引消费者、如何招商、能否销售、如何经营做旺、后续运营的要求等多方面通盘统筹，并且必须在充分考虑企业现金流的基础上，才能进行规划建设。
对于走可持续开发战略的开发商而言，一个商业项目能暂时取得良好销售业绩并不算成功，商业地产项目要达到销售旺、招商旺和经营旺“三旺”，形成良性循环的局面，才算真正成功，不然商业项目后续运营的失败将会给开发商后续发展造成很大的负面影响。
综合所有的失败案例可以看出，商业地产项目失败的原因具有很强的共性，有普遍的特征，主要可以归纳为以下几种：1、定位错误主要是项目整体定位错误以及商业业态的定位和整体定位不匹配的问题。
一定的商业规模有其相适应的整体功能，如果规模没有达到一定的要求，而盲目提出不切合实际的定位，招商和后续运营管理必将陷入困境。
对于商业项目来说，首先要确定合理的定位，以此确定合理的开发规模，而不宜盲目打造“代表性购物中心”、“大型商业中心”。
2、规划设计的问题国内大多数开发商没有自己专业的商业地产方面的规划设计团队，国内也没有优秀成熟的商业规划设计队伍可以委托，大多数开发商对商业及建筑规划的理解也比较肤浅，更致命的是漠视商家和消费者的需求，前期没有与商家进行有效的规划沟通与技术对接，最后的规划与设计（无论是内外部交通动线、内部的客流动线、荷载、层高、进深、强弱电系统、立面设计等等诸方面）根本不符合商业的需求，导致无法招商、无法如期开业、无法正常运营等一系列问题。
SOHO中国转型的原因和挑战
SOHO中国转型的原因和挑战2012-10-02SOHO中国为什么要转型？潘石屹的说法是“战略性的布局，内外部压力都有，销售税高，每年利润一半以上都交了税”；张欣表示，最大的动力是受租务市场的“召唤”。
个人认为，潘、张两人基本说出了SOHO中国转型的原因，但在此还是想全面剖析一下其转型的真正原因。
第一个原因是，SOHO中国的散售模式确实难以为继。
我们知道，SOHO中国自开发第一个项目“现代城”以来的十几年里，一直采取散售模式。
这种模式甚至可以前溯到更早期的万通商业广场。
关于这种模式的突出问题是房产的所有者、经营者、管理者分离，利益诉求不统一，难以形成品牌和市场合力。
其实更深层的原因是，在散售模式下，作为开发商的SOHO中国赚取了高额收益，甚至在某种程度上透支了未来的物业增值收益，进而导致所有者难以获得预期投资。
在高房租压力下，经营者也难以获得预期经营收益。
大凡单赢的模式，都不可能持续太久。
第二个原因是，SOHO中国市场布局和产品结构过于单一。
SOHO中国的市场布局集中于京沪两市，主要是在核心地区开发SOHO商住房。
虽然其产品不在限购之列，但其项目所在的京沪两市却是限购政策较严厉的城市，而且其目标客群以投资投机性需求客户为主。
这类客户在过去几年里大都已“离场”。
如果说2011年是因为货源少而导致销售额下滑的话，今年SOHO中国可销售的存货并不少，而楼盘滞销问题比较严重。
我们没有任何理由怀疑SOHO中国的营销能力，这只能归因于其开发模式有问题。
第三个原因是，SOHO中国的项目数量少，会因结算资源不均衡导致业绩波动大。
房地产开发销售特点和财务制度决定了，如果期内结算资源少，就会出现营业收入随之也少的情况。
例如，2012年中报显示，万方地产的营业收入为“0”，原因就是期内没有项目可以结算。
如果是非上市的小企业，这种情况实属正常，但是，一旦成为上市企业，则会导致业绩曲线波动很大，这是投资者难以容忍的。
SOHO中国就属于这种情况，相信这也是潘石屹所说的压力之一。
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SOHO中国商业地产转型
SOHO中国商业地产如何转型
赵瑞华/《城市开发》/20121016
SOHO中国于8月16日的中期业绩发布会上高调对外宣布将结束商业地产传统的“散售”模式，向“开发—自持”转型，这也是其继2005年宣布不做住宅业务全面进军商业地产之后又一次重大战略转型。
针对该现象，首佳地产顾问机构研究中心就中国与国外成熟商业地产开发之间的差异做一简单对比，并进一步探讨SOHO中国转型的进步之处及对中国商业地产开发产生的影响。
中外商业地产开发差异
关于中外商业地产开发的差异性，作者比较认可中国房产信息集团咨询中心副总经理陈倍麟在其《中外商业地产项目开发的差异》一文中做的详细阐述，可简单归纳为开发流程、开发模式及建筑设计理念三方面的差异。
第一，开发流程差异——“先招商、后建设VS先建设、后招商”。
国内外在开发流程上可谓是大相径庭，在国外，商业地产开发通常是参照“选址—定位—建立管理团队—招商—融资—投资基金评审—建设—运营”这样的一个流程，尤其是投资基金评审这一环节将直接决定项目是否可行，正是这一环节的设立使得国外的商业地产项目能够最终进入一个良性的运行轨道上。
在国内，商业地产开发流程可归纳为“拿地—定位—建设—选择管理团队—招商—运营”，与国外的相比最大的差异体现在是“先建设后招商”还是“先招商后建设”。
比较而言，中国的商业地产开发流程更像是急于将“生米煮成熟饭”的开发思路，此后若是“招商”不利，已煮熟的“大米”也只能凑合下咽了，因为已建成的产品很难再从规划及功能设计上进行查缺补漏。
第二，开发模式差异——“专业分工、统一管理VS一人饰多角、散售运营”中外商业地产的开发模式差异也很明显。
在国外，开发商只负责拿地及房地产开发，项目的定位、策划、招商及运营等均由专业管理团队操作。
而在国内，地产开发商多是“一人饰多角”，从开发、定位到融资、招商均由开发商自行负责，恰恰是在最需要统一管理的运营阶段采取了散售模式，导致最后管理混乱，大大降低了项目的生存能力。
目前，国内多数业界人士在商业地产的运营模式上达成了共识，即“只租不售”或“整体出售、专业团队运营”的模式，但就目前实际情况来看，多数地产商仍选择快速变现的“散售”模式，或“租售结合”的模式，其最大弊端就在于后期管理混乱，最终导致大卖场变夜市的结局。
例如北京市位于阜成门大街的“万通新世界商城”项目，因当年选择“散售”模式运营，最终导致一个黄金地段的大卖场沦为低端产品的销售地。
第三，建筑设计理念差异——“特色、人性化设计VS雷同、缺乏人性化设计”。
在建筑物设计理念方面，较之国外成熟的商业地产，中国缺乏前期调研定位，存在不重视物业的使用功能及缺乏人性化考量等多方面的问题。
外观设计方面，例如新加坡乌节湾等商业项目，均以外观设计抢眼、内部装修有创意而吸引消费者驻足。
而国内的商业地产设计则多有雷同感，甚至于置身中国南北两个截然不同的城市商业中心却丝毫感觉不到任何差异；功能设计方面，国外商业地产充分满足了消费人群的消费习惯及需求，例如将人流积聚的中庭设计成顶部“见天”以增加通透感及舒适度。
多处设置指示标，并增设舒适的休息区及充足的停车位。
SOHO中国转型的影响
基于以上论述，SOHO中国宣布进行商业地产转型是一项进步之举，长远看“自持”必将成为商业地产的主流运营模式，虽出售转自持并非新鲜举措，但如此大规模的尝试在中国商业地产领域仍属个案。
从某种程度上来说，SOHO中国的转型对其自身的商业地产开发是一
种质变。
此次转型尝试对其自身发展存在如下利好：
第一，符合商业地产的发展趋势。
收购、包装、全部转手倒卖进而获利，是此前SOHO 中国特有的商业模式。
这一散售模式在使其获得高额利润、保持稳定现金流的同时，也备受诟病。
由于“散售”造成的后期运营和管理方面的问题，SOHO中国也尝到不少“苦果”，如“建外SOHO”、“SOHO尚都”等项目都曾因物业管理不善、商铺营业率低等问题，出现纠纷。
因此，通过“自持”，解决后期管理的瓶颈，使物业价值进一步提升，是商业地产的终极发展目标，也是商业地产的发展趋势。
第二，符合投资者、政府等重要相关者的利益。
SOHO中国是大陆在港上市企业，商业地产的“散售”经营模式得不到国际资本市场的青睐。
另外，SOHO中国的绝大多数项目都在北京和上海，当地政府也希望开发商能整体持有物业，经过长期的统一培养和开发，形成稳定商圈，拉动当地经济。
第三，符合公司长远发展目标。
SOHO中国主要是在北京和上海的核心地段做商业，这类资源会越来越稀缺，从长期价值来看，SOHO中国拥有超过150万平方米正在建设的写字楼和商业物业，持有物业对公司的长远发展更为有利。
同时，从SOHO中国的财务报表可知，其拥有150亿元资金及较低的净负债率（负债率为20%）均是其转型的有力支撑。
今年5月，SOHO中国还与盈石资产成立合资公司“盈石搜候（上海）有限公司”，负责SOHO 中国自持物业的商业运营，借助外力弥补其自身不足，利于其长期发展。
但是，就目前我国商业地产的开发现状而言，混乱的商业地产格局已经形成，彻底转变这一格局非开发商单方力量可为之。
譬如万达地产“订单+只租不售”的成功经营模式就很难在中国进行推广，若非软、硬实力均过关的地产开发商，都很难驾驭“自持”运营模式带来的各方压力。
而一个好的商业地产项目，必须做好前期业态规划、品牌引进和物业管理才能实现后期的良性运营，最终实现其自身价值在运营过程中的不断保值增值。
因此，SOHO中国的此番造势在精神上冲击了部分商业地产开发商的意志，但却很难改变其追逐短期利益的本质。
毕竟画饼不能充饥，SOHO中国若不能真正将这个画出来的饼呈献给大家，那么这一计划终将沦为空想。
感谢您的阅读！。