品牌战略研究工具模型详解
BCG矩阵图文详解
BCG矩阵详解BCG矩阵又称波士顿矩阵，最先由波士顿咨询集团提出，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。
BCG矩阵由二乘二方格及对应的横轴纵轴组成，横轴是相对市场占有率，纵轴是销售增长率，方格中间的圆环表示各业务类型可能按圆环方向进行转化。
BCG矩阵备注：以10%的销售增长率为高低分界，以20%的市场占有率为高低分界。
说明：a)明星类业务处于成长期，是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略：产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
b)c)现金牛业务处于成熟期，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低、市场已经成熟，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
公司应多积累此类业务，以提供稳定的现金流。
发展战略：使所投入资源以达到短期收益最大化为目标。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金；③对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度；④对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
d)瘦狗业务处于重启期或衰退期，是指处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。
发展战略：采用撤退战略。
①应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。
营销战略分析工具：常用战略分析工具
分析指 标分类
收益性 指标
成长性 指标
生产性 指标
安全性 指标
流动性 指标
雷达图
收益性指标
收益性比率 资产报酬率
基本含义 反映企业总资产的利用效果
所有者权益报酬率 普通股权益报酬率
反映所有者权益的回报 反映股东权益的回报
普通股每股权益收益额 股利发放率 市盈率
反映股东权益的回报 反映股东权益的回报 反映股东权益的回报
客户可以通过改变价 值活动的内在联系来 创造企业的竞争优势
最优化 协调
价值链分析
价值链：不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价
值链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。 因优化和协调各种联系产生的效益的分配，取决于各方的讨价还价能力。
• 只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。
供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
供应商的讨 价还价能力
五力分析模型详解
供应商前向 一体化的战 略意图
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
对客户价值链的分析应包括前后相活动的提供者，即供应商和购买者的价 值链在内进行系统分析。
竞争对手 价值链
供应商 价值链
本企业价值链
客户 价值链
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动
2023年最新品牌市场研究工具图表
核心竞争对手核心价值核心优势差异点品牌诉求......
国际领导企业技术优势 理念优势 商业模式 产品系列 品牌包装
行业整体研究 目标消费者研究 竞争对手研究 对标企业研究 品牌策划定位
发展趋势集中度规模增长率竞争情况发展动力......
品牌知名度、美誉度、忠诚度
品牌战略系统
品牌战略系统
品牌体验诊断
品牌资产管理
规划品牌愿景
品牌延伸规划
品牌与竞争品牌的关系
品牌与消费者的关系
品牌所在市场环境
品牌战略构架
品牌资产情况
品牌战略目标
品牌联想
品牌架构
品牌组织
1、品牌组合/关系谱-多品牌组合-母品牌-子品牌-品牌化组合
通过增加、改 进品牌联想， 建立有效、强 势的品牌
从消费者的 生活方式
企业使命企业愿景企业核心价值观 企业管理理念 .....
企业标志 企业品牌 企业形象 企业色彩 ......
品牌核心竞争力分析要素
产品 气质
企业产品特色 企业行为风格
企业境界企业文化特色
品牌核心价值金字塔
符合资源 品牌价值
潜在核心价值
品牌核 心价值
原则2
原则1
原则4
品牌金字塔 差异化定位模式
品牌差异化定位
竞争品牌定位诉求 分析
目标消费者分析
产品核心优势
“价格"
“地缘"
确立独特的品牌概念
“产品”
“区域市场"
“广告"
“真理瞬间”
“促销"
品牌外延
l
聚焦
品牌传播语品牌定位品牌诉求品牌核心竞争力产品支撑
建立品牌金字塔
基于6C模型的国际化品牌战略研究
2 以品牌竞争力为核心的6C模型介绍 品牌竞争力是指一个企业在竞争环境中为谋求长远发展，在
通过该品牌的产品满足消费者的消费需求的过程中不断利用自身 的资源而形成的对其他竞争企业产品的竞争力。这种竞争力通过 消费者效应形成了品牌的个性和价值。
除此之外，我们还应看到两个不容忽视的现象：一是在国际商 品的市场上中国制造常常被人们认为是廉价、低质量。但事实上， 中国企业并不缺乏品质优势，也不缺乏产量优势。我们能为那么多 世界级品牌做OEM就是例证。二是企业的国际化并不代表品牌 的国际化。虽然市场上有种类繁多的产品，但是真正能让消费者 脱口而出的国内品牌却屈指可数。在消费者的心里，国外品牌的地 位在多数行业仍是难以动摇的。比如说家电行业“，海尔”“、长虹”、 “TCL”“、康佳”等国产名牌虽然发展得不错，但是它们和“松下”、 “索尼”“、三星”等名牌相比，仍然存在竞争劣势。而在IT行业“，方 正”“、联想”“、长城”等品牌的竞争力虽然都有显著的提高，但是，与 美国、日本等其他欧洲国家相比，品牌的知名度依然存在不足。
二是5 0 0 强企 业中，美、日、德、法、英等国家虽然 很多是设 计 天然气、矿产业、电力、邮政、石油等垄断性企业，但是从“非垄断性 和非国有企业”与“垄断性和国有企业”的数量比重来看“，非垄断 性和非国有企业”所占的比重较大，大量非垄断性竞争行业的私 营企业分布在服务业、旅游业、物流运输业、制造业、制药业等行业 中。而我国企业的“非垄断性和非国有企业”与“垄断性和国有企 业”的数量比重则正好相反。中国企业进入500强的企业绝大多数 都是国有企业或垄断性企业。例如“，中国工商银行(Industrial & Commercial Bank Of China)”“、中国石油(Petro China)”“、中国农
全球最著名的8个商业分析模型
全球最著名的8个商业分析模型无论你是做市场营销、互联网产品，还是商业投资，在所有工作中都通用的一个能力是——分析。
拿到数据报表，面对一个行业现象，只有正中要害的分析才能正确指引接下来的工作。
而合理的分析当然不能是空口说白话，以下这些分析模型工具可以帮助你提高效率，以最快速度发现最关键的问题！SWOT分析法：用于决策的战略分析工具5W2H分析法：简单易懂的提问分析AARRR模型：产品生命周期的阶段性分析波士顿矩阵：市场增长率-相对市场份额矩阵PAEI管理决策模型：管理角色划分模型PEST分析法：宏观环境分析模型波特五力模型：竞争环境分析模型KANO 模型：产品需求定性分析SWOT分析法SWOT分析法是一种战略分析工具。
缘起于美国旧金山大学管理学教授的理论模型，常被用于企业战略制定、竞争分析等等。
SWOT 分析法可以对研究对象进行全面、系统、准确的研究，对四个要素综合起来进行分析，从而得出具有决策性的结果。
S （strengths）：优势W （weaknesses）：劣势O （opportunities）：机会T （threats）：威胁SW主要用来分析内部条件，OT则用来分析外部因素。
于是利用SWOT分析法，就可以发现对自己有利的因素，以及需要远离的消极因素，以扬长避短，找到问题的解决方法。
举个例子，同学A是公众号小编，现在短视频很火，她想转行做短视频，但同时又很纠结。
于是用SWOT模型分析了一下。
从分析结果可知，她虽然掌握了一些内容技能，但还不足以支撑彻底转行，这个时候先在维持本职工作的基础上，慢慢尝试学习技术，才是比较可取的选择。
5W2H分析法5W2H分析法是二战中美国陆军兵器修理部首创，常常用在企业管理和技术活动。
5W ：WHY、WHAT、WHO、WHEN、WHERE2H：HOW、HOW MUCH互联网从业者常常用5W2H分析法来判断一个产品开发计划是否可取，如果这些问题都可以被清晰界定，逻辑毫无问题，那么通常来说这个产品方案是可行的。
世界500强公司常用的分析模型，逻辑清晰，值得收藏！
世界500强公司常用的分析模型，逻辑清晰，值得收藏！一：波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型，被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
（1）竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、产品差异、商标专有、转换成本、竞争者的多样性、公司的风险等。
（2）新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、绝对成本优势、政府政策等。
（3）购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方信息、替代品、产品差异、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
（4）替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、客户对替代品的使用倾向等。
（5）供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、供方的集中程度、与产业总购买量的相关成本、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
营销人必备的10种营销分析模型
引言概述：营销分析模型是营销人员在制定营销策略和决策方案时的重要工具。
本文将介绍营销人必备的另外五种营销分析模型，帮助营销人员更好地了解市场和竞争环境，制定有效的营销方案。
这些模型包括：SWOT分析、品牌元素分析、品牌价值链分析、位置优势模型和九宫格模型。
正文内容：1. SWOT分析：- SWOT分析是一种常用的市场分析模型，帮助营销人员识别企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁。
这个模型包括四个方面：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
- 优势和劣势方面，营销人员应该关注企业的资源、技术和品牌知名度等。
机会和威胁方面，营销人员应该考虑市场的增长率、竞争对手的行动以及政府政策等因素。
2. 品牌元素分析：- 品牌元素分析是一种帮助企业了解品牌独特性和影响因素的模型。
这个模型包括四个要素：核心价值、差异化、情感关联和品牌形象。
- 营销人员应该通过分析这些要素来确定品牌的核心价值和差异化特点，从而建立品牌的独特性和吸引力。
同时，关注客户的情感关联和品牌形象，以便更好地塑造品牌形象和推动品牌认知。
3. 品牌价值链分析：- 品牌价值链分析是一种帮助企业识别品牌在各个商业环节中的关键价值创造点的模型。
这个模型包括六个环节：生产环节、分销环节、销售环节、传播环节、服务环节和衍生环节。
- 营销人员应该通过分析这些环节来确定品牌在每个环节中的重要性和关联度，以便更好地提高品牌的价值创造能力和市场竞争力。
同时，关注品牌的影响因素和消费者需求变化，以便及时调整品牌策略和方向。
4. 位置优势模型：- 位置优势模型是一种帮助企业确定在市场中的竞争位置和优势的模型。
这个模型包括四个维度：市场需求和行为、竞争对手和差异化、产品和服务特点、市场定位和目标受众。
- 营销人员应该通过分析这些维度来确定企业在市场中的优势和竞争位置，从而制定相应的营销策略和方案。
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！
26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！导读 ( 文/ CMKT咨询圈整理 )咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。
几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。
25个咨询公司常用的分析模型•安索夫矩阵(Ansoff Matrix)•标杆分析法(benchmarking)•波士顿矩阵(BCG Matrix)•波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)•波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)•大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)•定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix) •竞争态势矩阵(CPM矩阵)•雷达图分析法•利益相关者分析(Stakeholder Analysis)•麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)•麦肯锡七步分析法•麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型•内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)•外部因素评价矩阵(EFE矩阵)•鱼骨图分析法•战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)•战略实施模型(Strategy Implementation Model)•BCG三四规则矩阵•Mckinsey&GE矩阵法•PDCA循环(PDCA Cycle)•PEST分析模型•ROS&RMS矩阵•SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)•SWOT分析模型(SWOT Analysis)•战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
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倪昌杰
2
战略分析工具
工具一：宏观分析：PEST
工具二：宏观分析：四状态法
工具三：行业分析：五力模型 工具四：行业分析：价值链链 工具五：微观分析：SWOT 工具六：微观分析：波士顿矩阵
工具七：微观分析：通用矩阵 工具八：效果分析：平衡计分卡
了解客户的需要
1.
方
选
法
择 价
想客户所想
观察客户
值
市场细分阐述了不同的经营目的(即给不同的细分市场提供不同的价值定位)
可区分性 可防卫性
各细分内部相似但彼此不同 具有先驱优势的潜力；竞争对手不容易进入这些细分市场或不能马上效仿
可盈利性
可识别性 可触及性 可执行性
可以在这些细分中找到盈利机会；这同时反映出细分市场的大小、服务成本、对新的 产品观念的接收程度，以及竞争程度
购买程序是什么？ 挑选时哪些方面比较 重要？ 产品是如何使用的？
询问客户
列出关键的购买因 素清单，例如：
• 口味 • 价格 • 品牌 • 是否有货 • 同事、朋友的影
响
• 与当地的关系 • 心理上的联系
2019年12月
倪昌杰
4
透彻了解消费者的需要导致成
公司 和路雪 吉百利 麦当劳
功的产品 根据市场需求调整产品
5
1. 选择价值
确定细分市场，并将目标集中 于确 (原消定 则最费细者有分群吸市体场引)的力的细 分确 先定 性市细的场分依市据场优
可完成性
规模
可区分性
可防卫性
可盈利性
2019年12月
增长速度
消费模式— 包 括包装、渠道
倪昌杰
6
选择标 准
可完成性
具体描述 选择细分市场方案的标准
多种渠道瞄准同样 的细分市场
每个渠道服务于哪些细分 市场？
每个渠道的价值定位是什 么？
每个渠道中该供应商的份 额是多少？
2019年12月
渠道冲突诊断
结果之一是渠道的 经济效益每况愈下
每个渠道的经济效益如 何？又是在如何改变的？
在中/长期，渠道发展的 趋势是什么？
如果细分市场在各渠道 有重叠，会有什么影响？
产品组合反映了本地的偏好(例如，上海的冰淇淋) 低糖巧克力 推出猪肉汉堡包来迎合中国口味
顶益 宝洁
开发出了不同口味、品牌、价位的方便面来适应中国各地区的 口味 第一个成功(海飞丝洗发香波)适应了去头屑的明确需要
海尔 孔府家酒
寻找可满足的需要(例如城市所用的“小神童”洗衣机，小巧， 没有铝管)
设计独特的包装(颜色、商标、盒子)以满足不同的饮酒场合
目标 合
媒体(花倪昌杰 目标
促销/公 共关系
11
目标
优先行动需要通过市场中的实际测试来决定其有效性
组建 试验 性小 组
推广 测试
重建 试验 性小 组
测量结果
目标
多个同时进行的试 验小组
着重测试真实生活 中需要提高的部分
适当的时候不断的Fra bibliotek2019年12月
细分市场可以通过描述性数据(例如人口特征)或对几个有关分类问题的回答来识别和 瞄准
公司必须能将其宣传主旨以及产品和服务交付给各细分市场
公司具备实施该细分方案的技能和系统，或能发展这种技能和系统；简单的细分方案 与复杂的方案相比更为可行
2019年12月
倪昌杰
7
资料来源： 麦肯锡分析
不同细分市场的消费者需求截然不同
组建新的试验性小
组
不断地修改和试验 严格的控制和测量 充分利用可获得的
新信息(例如，新 的市场微细分)
倪昌杰
必要的时候进行推 广
12
为什么要进行环境分析？
识时务者为俊杰
利润来自环境 风险来自环境
环境决定我们的发展方向
环境是我们的生存空间
环境分析的目的
1. 哪些机会？哪些凶兆？ 2. 哪些适用？哪些过时？ 3. 预测重要因素的走势？
渠道表现不佳 或报复供应商
渠道可能会如何作出反 应？
主要竞争对手可能会如 何作出反应？
此反应对渠道有什么样 的经济影响？ 此反应对公司有什么样 的经济影响？
倪昌杰
10
营销费用：自下而上，而非自上而
下
3. 宣传价值
包装
广告
促销，公 共关系
2019年12月
广告
总体广告 /促销组
占总消费量的百分比
2 低档产品
20
9
10 16
16
23
40
51
产品/
60
价格细 分
主流产品
64
68
67 78
53
高档产品
40
30
20
16
10
7
饮酒较多 品牌敏感 年轻的职业社交型饮 当地忠实 随遇而安 总计
者
者
人员
酒者 消费者 型饮酒者
需求细分
啤酒实例
8
确定价值组合的秘诀 1. 选择价值
挑选能向客户交付“真正”价值的组合 ， 例如，增加产品特 征/服务来保持在特殊细分市场上的高价位
ADWorks对广告效果的看法很单纯--有效的广告是由传 递策略意图所高度投入的创意所构成。
设立相关的法律、运作相管理的法律 产业政策、外交状况、壁垒程度、 财政货币状况等
忠告：请教法律专家。
十六大
三个代表
小康社会
多种成分
致富途径
2019年12月
中华倪昌文杰 化
19
麦肯AD Works 广告效果测试
2019年12月
倪昌杰
20
ADWorks 的角色
ADWorks 是达成有效广告必要的一部分
环境分析层次
超宏
观
观
中
观
微观
战略和“三观”环境
企业战略
宏观环境 行业环境
微观环境
工具一：宏观分析：PEST 四大环境因素
经济环境
Economics
政治法律环境 Politics
企业
技术环境 Technology
社会文化环境 Society
政治、法律环境 Politics
政治体现了执政党的意志、法律体现了国家意志。 双重作用：限制和保护
2010品牌战略研究--工具模型详解
STI战略流程
结合前面的环境分析和流程描述，我们就 看到了STI的最新战略流程图。
环境
力量
科技 需求 监管
1.有效预测 2.离散情景 3.连续性不确定 4.真正的不确定
行业
描述
“一组这样的决定… ”
战略 位置
动
优势 资源
态
业务 概念
过
价值传 递系统
程
2019年12月
确定所选择的价值组合是全新的，还是仅对现有组合的更好 宣传 — 例如，顾客可能会认为他们并没有得到特别的好处， 但企业实际上是为顾客提供了利益
利用“现实”程度来确定价值组合— 例如，如果公司永远
2019年12月
也无法提供某些特定的产倪品昌杰性能，就不要把这些性能包括进
9
去(即使顾客对这些性能的需求很大)