组织行为学第四版陈国海第四章PPT
四、员工如何表达他们的不满
按建设性和积极性两个维度将员工表达不满的方 式分为四种，如图4-3:
积极性
退出
建议
破坏性
建设性
忽略
忠诚
消极性
图4-3 对工作不满意的反应
42
五、如何提高员工满意度
❖把职工的需要同企业的目标有机地结合起来，尽 量满足职工的需要。
❖让职工参与企业的决策，使其有主人翁责任感及 对企业的归属感。
依赖性,服从于传统习惯和权势
信仰冷酷的个人主义,爱挑衅,比较自私,主要服从于权利
对模棱两可的意见不能容忍,难于接受不同的价值观,希望 别人介绍他们的价值观 通过戏弄别人,篡改事实,以达到个人目的,积极争取地位 和社会影响 把被人喜爱和与人善处看作重于自己的发展，接受现实主 义、权力主义和坚持几见者的排斥
❖ 小资料：员工不满意引致业绩下滑
一、态度的概念
❖ 态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向 ——要么喜欢，要么不喜欢。
❖ 态度包括
认知——“老板很有魄力，非常随和” 情感——“我很钦佩我的老板” 行为——“我愿意与我的老板一起讨论事情，有时也偶
尔开开玩笑”
二、态度改变的理论
（一）菲斯廷格的认知失调理论 费斯汀格将认知元素间的关系划分为三种： (1)不相关 (2)协调 (3)不协调
20
2. 内部因素
❖第一，员工的认知 ❖第二，员工的需要 ❖第三，员工的个性心理特征 小资料:宝洁公司、世界四大会计师事务所和北京港
澳中心瑞士酒店等企业
21
（二）转变员工态度的方法 小资料：“低价引诱” 1．宣传法
双向、单向宣传 几种效应：
（1）权威效应 （2）名片效应（3）“自己人”效应
2．员工参与法
2．洛克的工作满意度量表
3．明尼苏达满意问卷 4．面孔量表 ⒌ 波特需求满意度量表
Company Name
（二）员工工作满意度测量的一般程序
杜汉和史密斯（Dunham & Smith，1979）提出的 这种测量的步骤如下： （1）是否有进行员工态度调查的必要？ （2）对象是什么？ （3）材料和用途的确定； （4）设计调查； （5）组织调查； （6）处理结果； （7）使用结果； （8）善后工作。
企业价值—社会效益最优
比较方面 最大利润
企业价值最大化
企业价值—社会效益最优
领导方式 专权方式
开明、专制和民主混合
民主、高度的参与式
股东的作用 头等重要
主要的，但其他集团也要考虑 并不比其他集团更重要
五、集体主义与个人主义价值观
个人主义者相信个人的目标与需求最重要， 每个人都被视为独一无二的，人们对自己的评价 主要依据自己的成就、地位以及其他特征。
❖鼓励职工提合理化建议，管理人员帮助实现，以 满足职工实现自我成就感。
小资料：通用电器公司 “大家出主意”会议
43
如何提高员工满意度（续）
❖为职工营造一个良好的工作环境。 ❖管理人员实行走动管理，经常与职工自由交谈，
保持上下沟通，促进了解，消除误解。 ❖重视职工培训。 ❖建立精神的激励机制。
小资料：福特公司员工培训
第四章
价值观与态度
教学目标：
❖ 了解和掌握价值观的基本类型 ❖ 了解霍夫斯泰德的价值观、集体主义和个人
主义 价值观对企业管理、员工绩效的影响 ❖ 掌握态度改变的几种基本理论 ❖ 掌握员工态度调查的基本方法 ❖ 了解工作满意度以及内容
2
第一节 价值观
一、什么是价值观
价值观代表一系列基本信念和看法：从个体或 社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状 态比与之相反或不同的行为类型或存在状态更可 取。
15
海德平衡理论示意图
16
（三）凯尔曼的态度转变与形成三阶段论 ❖心理学家凯尔曼（H. C. Kellmen，1927—）通
过研究，提出态度的形成过程主要经历了三个阶 段：服从、同化和内化
17
（四）墨菲的沟通改变态度理论 ❖沟通改变态度理论起源于心理学家墨菲关于对黑
人态度的研究。
18
（五）预言实现改变态度理论
集体主义者则相信成为群体成员是一项主要 的考虑，群体的需要至关重要，主要依据人们所 属的群体加以评价，家庭、社会阶层、组织和团 队等社会群体皆优先于个人。
有学者将集体主义和个人主义作了进一步的 划分，即:
集体主义分垂直集体主义和水平集体主义
个人主义分垂直个人主义和水平个人主义
第二节 态度及其改变
益关心的程度。
5. 同事 同事友善,有技术能力和支持合作的程度。
31
二、影响工作满意度的因素
1．年龄
年长的员工 有较高的 工作满意度
32
2．职业阶层
2．职业阶层
员工的职业 阶层越高, 满足感越强
33
人们仍计划选择同类工作的比例
34
3．教育年限
教育年限少时工 作满意度一般,教育年 限中等时工作满意度 较低,教育年限多时工 作满意度越来越大。
3．组织规范法
22
五、员工态度的调查
❖员工态度调查就是为了解员工对与工作有关的变 量的态度的认真的有系统的调查
❖员工态度调查具有三种作用：(1)测量 (2)沟通(3) 管理过程，即调查结果可以帮助企业发现问题， 纠正失误。
❖小资料：美国企业员工态度问卷调查
23
员工态度调查方法
（一）问卷法
员工态度问卷调查通常有五个步骤： (1)准备阶段：调查者确定要调查的问题并设计问卷。 (2)问卷填写阶段：调查者发放问卷并回收问卷。 (3)问卷分析阶段：调查者分析数据，得出结论，写出结
❖海德（Heider，1958）认为，我们的认知对象包括 世界上各种人、物、事、概念等，这些对象有的互不 相关，有的互相联结。海德将构成一体的两个对象的 关系称为单元（Unit）；对于每种认知对象的感情和 评价（喜恶、赞成、反对）称为情绪。当对一个单元 内两个对象的看法一致时，其认知体系呈现平衡状态 ；当两个对象有相反看法时，就产生不平衡状态。海 德强调一个人（P）对某一认知对象（X）的态度，常 受他人（O）对该对象态度的影响，即海德十分重视 人际关系对态度的影响力。
小资料：雇佣保安和空姐
35
其它因素
4．组织规模 5．领导风格 6．工作的丰富程度
36
三、工作满意度的现状
（一）工作满意度的测量
1．工作描述指数量表
最常用的工作满意度测量量表是工作描述指 数（Job Description Index），由史密斯等人（ Smith, Kendall, & Hulin，1969）编制。量表要 求描述总共五个方面的内容，即工作、监督、报 酬、晋升、同事。每项内容有若干个问题，用“ 是”与“否”进行回答。
❖员工的行为=ｆ（管理者的期望×对待方式）
❖美国曾经流传过“斯尼奈奇迹”的故事。斯尼奈 原是某一药物计算中心扫地工，中心的负责人预 言，他将来会成为计算机专家，并把预言告诉这 个工人，对他多方鼓励。结果工人真的成了计算 机专家，实现了中心负责人的预言。
19
三、如何转变员工的态度
（一）影响员工态度转变的因素 1. 外部因素 (1) 人际影响 (2) 企业内部的信息沟通 (3) 企业文化的影响
第七级
存在主 义型
能高度容忍模糊不清的意见和不同观点的人,对制度和方 针僵化,空挂的职位、权力的强制使用,敢于直言
三、中国当今劳动力中占主导地位的价值观 （一）中国当今劳动力中占主导地位的价值观
阶段
进入劳动力 领域的时间
现在大概年龄
占主导地位的价值观
崇拜主义
解放初期
文化革命主义 文革时期
60～75 岁 45～60 岁
忠诚、爱国、热情、服从、崇拜、勤劳刻苦、 诚实、节省 猜疑、知识系统性不够、明哲保身、压抑、稳 重、谨慎、踏实
文化精英主义 20 世纪 80 年代
物质主义
20 世纪 90 年代
30～45 岁 小于 30 岁
好学、忠诚、诚实、传统、成功、负责、健康 灵活、对组织忠诚度减弱、享受、竞争、思考、 好学、成就、独立
（三）员工工作满意度的现状 1935年美国工人有近1/3的人对工作不满意
。1986年不满率只有10%～20%的水平。
70%～80%的美国工人报告他们对工作是满 意的，老工人则表现出了最高的满意度（65岁以 上的人为92%），即使年轻人也报告了较高程度 的满意度（73%）。
可见，随着时代发展，工作满意度的总体水 平也在发生变化。
联邦快递公司认为“无法想象一个连内部顾客都 不满意的企业，能够提供令人满意的服务给顾客”。 小资料：菲律宾快乐峰食品公司
30
一、工作满意度的内容
1. 工作本身 员工所从事的工作有趣的程度，和提
供进一步学习的机会和承担更多的责任。
2. 报酬 所得到的报酬多少、报酬的公平性和支付
报酬的方式。
3. 升职机会 升职的现实可能性。 4. 上司 上司的技术和管理能力,上司对员工及其利
26
（二）面谈法 ❖各种会议、座谈会、现场谈话、离职面谈。 ❖小资料：松下对“跳槽”员工的态度
27
（三）行为观察法 ❖观察法是指调查者深入现场观察员工的行为，根
据员工的言语、表情及行为表现来推断其对某事 物的态度。
28
第三节 工作满意度
什么是工作满意度
工作满意度是指个人对他所从事工作的一般态度。
果报告。 (4)追踪阶段：调查者组织员工分析数据和调查结果并做
出相应的改革建议。 (5)庆祝阶段：调查者报告调查工作的情况和根据建议所
做的相应改革的结果。
24
问卷法之1：坐标法
25
问卷法之2：句子完成法
❖工作意味着…… ❖如果工厂倒闭，我…… ❖我一个人工作时，…… ❖大家认为我…… ❖我在厂里感到…… ❖领导待我…… ❖我们厂的产品…… ❖我的工作环境…… ❖家庭对我来说…… ❖工厂对我来说……
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组织行为学课件第4章
Single global rating Summation of job facets
Personality determinates
Heredity (遗传）
The ultimate(最终的） explanation of an individual’s personality is the molecular structure（分子结构） of the genes （基因）, located in the chromosomes（染色体）.
Major Personality Attributes influencing OB Risk taking
Willingness to take chances. This propensity(倾向) to assume(采取) or avoid risk has been shown to have an impact on how long it takes managers to make a decision and how much information they require before making their choice.
3. Strive to think or do two or more things at once; 4. Cannot cope with leisure time; 5. Are obsessed with numbers, measuring their success in terms of how many or how much of everything they acquire.
Environment
Among the factors that exert pressures on our personality formation(形成） are the culture in which we are raised（凸显 的）; the norms（规范） among our family, friends, and social groups; and other influences that we experience.
Personality determinates
Heredity (遗传）
The ultimate(最终的） explanation of an individual’s personality is the molecular structure（分子结构） of the genes （基因）, located in the chromosomes（染色体）.
Major Personality Attributes influencing OB Risk taking
Willingness to take chances. This propensity(倾向) to assume(采取) or avoid risk has been shown to have an impact on how long it takes managers to make a decision and how much information they require before making their choice.
3. Strive to think or do two or more things at once; 4. Cannot cope with leisure time; 5. Are obsessed with numbers, measuring their success in terms of how many or how much of everything they acquire.
Environment
Among the factors that exert pressures on our personality formation(形成） are the culture in which we are raised（凸显 的）; the norms（规范） among our family, friends, and social groups; and other influences that we experience.
组织行为学第4章群体行为分析与管理ppt课件
一个群体对个体具有吸引力可能是因为：
① 群体的目标清晰、成员关系融洽。 ② 群体具有一个有领袖魅力的领导者。 ③ 群体的声望表明群体成功地完成了它的目标和任务。 ④ 群体很小，能够让成员表达他们的观点，能够让别人评价。 ⑤ 成员相互吸引，能够相互支持、相互帮助，以克服个人发展和
成长的障碍与阻碍。
10
4.2 群体行为的分析 4.2.1群体的形成原因及作用
1. 群体的形成原因
满足组织目标
满足个人目标
★通过知识，智慧及观点的共享 创造更高的效果;
★由于每一名成员都贡献自己的 特长，而不是独自应付组织任 务的各个方面，因此创建了更 高的效率;
★当群体成员彼此领导和相互激 励时，创建了更高的效果;
★通过参与群体的活动满足社会 需要;
18
④ 建立群体规范应注意的问题 a.群体成员的参与性 b.群体规范的科学性。 c.群体规范的可操作性
19
2 社会助长作用 ---是指个体独自做某一工作时，往往不
如和一群人一起做同样的工作时的效率高， 这种效率上的助长作用就称社会助长作用。
为什么会出现 这样的现象呢？
20
因为多数人在一起工作： ----减少单调的感觉 ----增加模仿的机会 ----增加竞争的倾向与动机 ----减少孤独造成的心理疲倦
就是彼此间有共同的目标或需求。
2
4.1.2 群体的类型 1.正式群体与非正式群体 ----正式群体是为了达成与组织任务有明确关联的
特定目的以及执行组织的特定工作而产生的、 正式的、官方的组织结构。 a. 命令群体 b. 任务群体
3
----非正式群体不是经官方规定的，而是自然形 成的一种无形组织，它是一种非正式的联合 体。
----情景因素和个体特征
① 群体的目标清晰、成员关系融洽。 ② 群体具有一个有领袖魅力的领导者。 ③ 群体的声望表明群体成功地完成了它的目标和任务。 ④ 群体很小，能够让成员表达他们的观点，能够让别人评价。 ⑤ 成员相互吸引，能够相互支持、相互帮助，以克服个人发展和
成长的障碍与阻碍。
10
4.2 群体行为的分析 4.2.1群体的形成原因及作用
1. 群体的形成原因
满足组织目标
满足个人目标
★通过知识，智慧及观点的共享 创造更高的效果;
★由于每一名成员都贡献自己的 特长，而不是独自应付组织任 务的各个方面，因此创建了更 高的效率;
★当群体成员彼此领导和相互激 励时，创建了更高的效果;
★通过参与群体的活动满足社会 需要;
18
④ 建立群体规范应注意的问题 a.群体成员的参与性 b.群体规范的科学性。 c.群体规范的可操作性
19
2 社会助长作用 ---是指个体独自做某一工作时，往往不
如和一群人一起做同样的工作时的效率高， 这种效率上的助长作用就称社会助长作用。
为什么会出现 这样的现象呢？
20
因为多数人在一起工作： ----减少单调的感觉 ----增加模仿的机会 ----增加竞争的倾向与动机 ----减少孤独造成的心理疲倦
就是彼此间有共同的目标或需求。
2
4.1.2 群体的类型 1.正式群体与非正式群体 ----正式群体是为了达成与组织任务有明确关联的
特定目的以及执行组织的特定工作而产生的、 正式的、官方的组织结构。 a. 命令群体 b. 任务群体
3
----非正式群体不是经官方规定的，而是自然形 成的一种无形组织，它是一种非正式的联合 体。
----情景因素和个体特征
组织行为学第四章.pptx
通过观察管理者对待员工的方式，麦格里格得出结论： 一个管理者关于人性的观点是建立在一组特定的假设 这上的，他倾向于根据这些假设塑造自己对待下级的 行为。
根据X理论，管理者持有以下种假设：
1．员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作； 2．由于员工讨厌工作，必须对其工作进行强
制、控制或惩罚，迫使他们实现目标； 3．员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的
区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从内 部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满 足（例如，通过报酬、工会合同、任职期得到满足）。
二、X理论和Y理论
道格拉斯·麦格里格（Douglas McGregor）提出两种 完全不同的人性假设：
一种基本上是消极的，称为X理论（theory X）； 另一种基本上是积极的，称为Y理论（theory Y）。
一、需要层次理论
最 著 名 的 激 励 理 论 当 数 亚 伯 拉 罕 ·马 斯 洛 （ Abraham Maslow） 的 需 要 层 次 理 论 （hierarchy of needs theory）。他假设每个人 内部都存在着以下5种需要层次：
1．生理需要： 2．安全需要： 3．社会需要： 4．尊重需要： 5．自我实现需要：
最后，奥尔德弗把发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展 的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我 实现层次中所包含的特征。
与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的
“ERG”理论还表明了： （1）人在同一时间可能有
奥尔德弗认为，人们共存在三种核心的需要，即生存（existence） 需要、联系（relatedness）需要和发展（growth）需要，因而这 一理论称为“ERG”理论。
生存需要与我们基本物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的 生理和安全需要。
根据X理论，管理者持有以下种假设：
1．员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作； 2．由于员工讨厌工作，必须对其工作进行强
制、控制或惩罚，迫使他们实现目标； 3．员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的
区分这两个层次需要的前提是：较高层次的需要从内 部使人得到满足，较低层次的需要从外部使人得到满 足（例如，通过报酬、工会合同、任职期得到满足）。
二、X理论和Y理论
道格拉斯·麦格里格（Douglas McGregor）提出两种 完全不同的人性假设：
一种基本上是消极的，称为X理论（theory X）； 另一种基本上是积极的，称为Y理论（theory Y）。
一、需要层次理论
最 著 名 的 激 励 理 论 当 数 亚 伯 拉 罕 ·马 斯 洛 （ Abraham Maslow） 的 需 要 层 次 理 论 （hierarchy of needs theory）。他假设每个人 内部都存在着以下5种需要层次：
1．生理需要： 2．安全需要： 3．社会需要： 4．尊重需要： 5．自我实现需要：
最后，奥尔德弗把发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展 的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我 实现层次中所包含的特征。
与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的
“ERG”理论还表明了： （1）人在同一时间可能有
奥尔德弗认为，人们共存在三种核心的需要，即生存（existence） 需要、联系（relatedness）需要和发展（growth）需要，因而这 一理论称为“ERG”理论。
生存需要与我们基本物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的 生理和安全需要。
组织行为学(4章)PPT课件
20.7
44.5
23.8 ISTJ
• ESFJ
5.9
12.4
6.5 ISFJ
• ENTJ
8.8
15.3
6.5 INTJ
• ENFJ
1.6
4.0
2.4 INFJ
• ESTP
3.9
8.2
4.4 ISTP
• ESFP
1.2
2.4
1.2 ISFP
• ENTP
4.2
7.1
2.9 INTP
• ENFP
2.9
6.0
把重点放在收集信息和获取尽可
题的秩序上
2021 能多的资料上
14
E外倾------------建立关系----------------内倾I S感觉-------------产生信息---------------直觉n T思维-------------做决策-----------------感情F J判断的-----------选择优先性------------ 知觉的P
第二、正如马克思所指出来的，马基雅维里使“政治的理论摆脱了道德， 而把“权力”“为法的基础”由此，就揭开了政治思想史上新的一页。
第三、马基雅维里的权术思想又代表一种新的思维方式的诞生。马克思指 出，16世纪以来的许多思想家“都已经用人的眼光来观察国家了，他们从 理性和经验而不是从神学中引申出国家的自然规律”。
领袖 任务取向, 完全控制,
具体性, 固定的规则
生产率 工作流
友好的, 层峰制但 足够开放
作为个体去 做工作的人 员的品质
良好的人际 关系
2021
完全分权化 的,职权无清 楚界限,无中 心性的领袖
复杂组织,灵 活、变化着 的职权,特别
组织行为学第四版陈国海第四章PPT
果报告 4追踪阶段：调查者组织员工分析数据和调查结果并做
出相应的改革建议 5庆祝阶段：调查者报告调查工作的情况和根据建议所
做的相应改革的结果
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问卷法之1：坐标法
25
问卷法之2：句子完成法
LOGO
❖工作意味着…… ❖如果工厂倒闭;我…… ❖我一个人工作时;…… ❖大家认为我…… ❖我在厂里感到…… ❖领导待我…… ❖我们厂的产品…… ❖我的工作环境…… ❖家庭对我来说…… ❖工厂对我来说……
社交中 心型
依赖性,服从于传统习惯和权势
信仰冷酷的个人主义,爱挑衅,比较自私,主要服从于权利
对模棱两可的意见不能容忍,难于接受不同的价值观,希望 别人介绍他们的价值观 通过戏弄别人,篡改事实,以达到个人目的,积极争取地位 和社会影响 把被人喜爱和与人善处看作重于自己的发展，接受现实主 义、权力主义和坚持几见者的排斥
忠诚、爱国、热情、服从、崇拜、勤劳刻苦、 诚实、节省 猜疑、知识系统性不够、明哲保身、压抑、稳 重、谨慎、踏实
文化精英主义 20 世纪 80 年代
物质主义
20 世纪 90 年代
30～45 岁 小于 30 岁
好学、忠诚、诚实、传统、成功、负责、健康 灵活、对组织忠诚度减弱、享受、竞争、思考、 好学、成就、独立
二 价值观类型
LOGO
一奥尔波特的价值观分类
表 4--1：奥尔波特的六种价值观
类型
价值观特点
理论型
重视以批判和理性的方法寻求真
理
经济型
强调有效和实用
审美型
重视外形与和谐均称的价值
社会型
强调对人的热爱
政治型
重视拥有权力和影响力
宗教型
关心对宇宙整体的理解和体验的
出相应的改革建议 5庆祝阶段：调查者报告调查工作的情况和根据建议所
做的相应改革的结果
24
问卷法之1：坐标法
25
问卷法之2：句子完成法
LOGO
❖工作意味着…… ❖如果工厂倒闭;我…… ❖我一个人工作时;…… ❖大家认为我…… ❖我在厂里感到…… ❖领导待我…… ❖我们厂的产品…… ❖我的工作环境…… ❖家庭对我来说…… ❖工厂对我来说……
社交中 心型
依赖性,服从于传统习惯和权势
信仰冷酷的个人主义,爱挑衅,比较自私,主要服从于权利
对模棱两可的意见不能容忍,难于接受不同的价值观,希望 别人介绍他们的价值观 通过戏弄别人,篡改事实,以达到个人目的,积极争取地位 和社会影响 把被人喜爱和与人善处看作重于自己的发展，接受现实主 义、权力主义和坚持几见者的排斥
忠诚、爱国、热情、服从、崇拜、勤劳刻苦、 诚实、节省 猜疑、知识系统性不够、明哲保身、压抑、稳 重、谨慎、踏实
文化精英主义 20 世纪 80 年代
物质主义
20 世纪 90 年代
30～45 岁 小于 30 岁
好学、忠诚、诚实、传统、成功、负责、健康 灵活、对组织忠诚度减弱、享受、竞争、思考、 好学、成就、独立
二 价值观类型
LOGO
一奥尔波特的价值观分类
表 4--1：奥尔波特的六种价值观
类型
价值观特点
理论型
重视以批判和理性的方法寻求真
理
经济型
强调有效和实用
审美型
重视外形与和谐均称的价值
社会型
强调对人的热爱
政治型
重视拥有权力和影响力
宗教型
关心对宇宙整体的理解和体验的
组织行为学第四章领导与组织行为PPT课件
个案4-5 王平的转变
王平在他22岁时开始经营电脑配件，该公司的年销售额 在十年间由15万元跃至近9千万元。但是他一直没有授权。 王平说：“我总是询问主管们需要什么，然后我为他们来做， 由我来解决它。如果我看到什么令人不满意的事情，我就亲 自动手改正它，处处如此。”
当他拥有50家分店时，王平的微观管理方式无法正常运 行了。下属工作热情不高，责任心不强。公司利润大幅跌落， 入不敷出，上年度公司不得不关闭了15家分店。
2．领导与管理是有区别的： 一般地，领导偏重于决策 与用人，而管理侧重于执 行决策；从范围上看，管 理者的范围大于领导者的 范围，而管理的范围则小 于领导的范围。因为管理 者包括了领导者，但不等 同于领导者。
۩管理重在控制约束; 领导重在激 励鼓舞。 ۩管理依赖权力规则; 领导依赖领 导艺术。 ۩管理重点是现在; 领导重点是未 来。 ۩管理以事为本; 领导以人为本。 ۩管理是把事情做对，领导是做对 的事情。 ۩管理者习惯于当裁判; 领导者要 学会当教练。 ۩管理者守成；领导者创新。
制度权 （行政性权力）
个人化权力
法定权 奖赏权 强制权（惩罚权） 专家权 参照权
想一想：改革开放以 来，我们一直提倡 “内行当家”的道理
是什么？
（五）参照权
☺ 参照权也称为感召和参考权力， 这是与个人的品质、魅力、经历和 背景等相关的权力。它是领导者个 人特征作用的结果，因此也称之为 人格魅力。这种权力与其他权力相 比是不正式的。
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引导案例 三个局领导
老李、老王和老张是大学同窗，分别在三个局担任局长 工作。今天，他们久别重逢，自然而然地谈起了各自走马上 任后的情况。
老李上任后的第一件事是召开机关各处室的负责人座谈 会；老王做的第一件事是与班子的其他成员逐个谈心，了解 局里的状况，交换工作设想。
组织行为学第四章
共四十三页
第四节
开发创造性行为应具备(jùbèi)的客 观环境
• （四）社会环境
•
除以上因素，为创造性行为的发挥应提供的重要社会环境，在此
特别强调六个方面：
•
①才自由：能允许人们自由选择工作单位和工作职业，也就
是说允许人才自由活动。要充分挖掘人的创造潜能，首先就需要
工作的安排能够真正做到扬长避短。其次通过自由活动接触不同
组织行为学高等教育出版社ppt课件2理解个体行为与管理的关系3掌握群体行为与管理的关系4掌握领导行为及其有效性5掌握激励理论并能与实践相结合6了解组织行为学与须知行为学的文化ppt课件第一篇研究对象与方法组织行为学的研究方法第二篇个体行为与管理事业生涯的设计开发与管理第三篇群体行为与管理群体间互动行为第四篇领导行为及其有效性领导的决策行为第五篇激励理论与应用运用激励理论建立激励机制第三篇组织行为与组织文化组织文化ppt课件第二篇个体行为与管理本篇的主要内容包括
共四十三页
第四节
开发创造性行为应具备的客观 环境 (kèguān)
• （三）组织环境
•
①氛围：要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛。如
果一个人长期处于恐惧、焦虑、自我防卫的心理状态，就会严重
地抑制人的创造性行为。
•
②领导支持：要有全力支持创新的领导。要开发一个企业、单位、部门
或它们之中某个人的创，首先要求
共四十三页
沙发(shāfā)变双人床
Bonbon有卖
共四十三页
IM小小人
Schulze & Webb 喜欢尝试一些实体互动的设计，将 IM小小人用USB接入
电脑中，指定一个(yī ɡè)好友，好友在线，小小人站起，好友下线，小小人 则倒下。
组织行为学第4章人格和情绪PPT课件
事不关己 5.65 3.32
4–16
主要的人格特质对组织行为的影响
➢ 控制点 ➢ 马基雅维里主义 ➢ 自尊 ➢ 自我监控 ➢ 冒险性 ➢ A型人格
4–17
控制点
控制点 个体对于自己命运根源的认知
内控型 个体认为自己可以控制命运外Βιβλιοθήκη 型 个体认为自己被外界的力量 所左右
4–18
成人内外控量表（ANSIE）
4–9
Nature or Nurture? Bouchard等（1990）
生理
智力
人格
心理 兴趣 社会 态度
脑电波活动 血压 心率 韦氏成人智力量表 瑞文智力测验 多维人格问卷 加利福尼亚人格问卷 史特朗－康久尔兴趣问卷 明尼苏达职业兴趣量表 宗教信仰 无宗教信仰社会态度
分养同卵双胞 胎（R1） 0.80 0.64 0.49 0.69 0.78 0.50 0.48 0.39 0.40 0.49 0.34
1，您是否相信，您自己可以防止感冒的发生 2，是不是有些人天生就运气好？ 3，大多数的时候，您是否认为争取好分数对您来说非常重要 4，您是否经常因为一些并非您的错的事情而受到责备 5，您是否相信，一个人只要下足够功夫就可以考过任何科目 6，您是否觉得，大多数时候都不值得取努力，因为反正事情从来不 会如愿的 7，您是否相信祷告会令好事实现 8，大多数时候您是否发现，很难改变一个朋友的想法
4–3
问题
➢ 排队时有人插队，而且和你同性别，你会怎么作：
– 规劝这位插队者， – 其怒目而视或是用他能听到的声音议论他 – 不等径直走开，什么也不干
➢ 如果我有机会的话，我愿意：
– A 到一个繁华的城市旅行 – B 介于A C 之间 – C 游览清净的山区
组织行为学 第四章 个性与行为ppt课件
EN FJ
反 他 理 重 和 群 跃 学 应 人 事 。 计 ， ， 习 迅 速 ， 有 责 任 心 ； 真 切 地 关 心 的 想 法 和 需 求 ， 并 且 力 图 在 处 情 时 给 他 人 的 情 感 以 应 有 的 尊 能 够 容 易 也 有 技 巧 地 提 出 建 议 划 或 主 持 小 组 讨 论 。 友 善 ， 合 在 公 众 (学 校 等 )事 务 中 表 现 活 但 也 能 花 足 够 的 时 间 在 自 己 的 上， 以保证良 好的 工作表 现。
性格低分者特征低分者特征孤独的孤独的孤独的孤独的宁静的宁静的被动的被动的保守的保守的高分者特征高分者特征活跃的活跃的健谈的健谈的主动的主动的充满热情的充满热情的外向随和性怀疑的怀疑的怀疑的怀疑的批判的批判的无情的无情的责任心粗心的粗心的容易迟到的容易迟到的粗心的粗心的懒散的懒散的无组织的无组织的容易迟到的容易迟到的信赖的信赖的仁慈的仁慈的温和的温和的好心的好心的尽责的尽责的努力的努力的组织良好的组织良好的准时的准时的低分者特征低分者特征沉着的沉着的非情绪化的非情绪化的沉着的沉着的平和的平和的舒适的舒适的非情绪化的非情绪化的高分者特征高分者特征闷闷不乐的闷闷不乐的喜怒无常的喜怒无常的自我意识的自我意识的情绪化的情绪化的情绪稳定性情绪稳定性开放性实际的实际的缺乏创造性的缺乏创造性的缺乏好奇的缺乏好奇的实际的实际的缺乏创造性的缺乏创造性的常规的常规的缺乏好奇的缺乏好奇的富于想象的富于想象的创造的创造的新颖的新颖的好奇的好奇的情绪稳定因素对于警察和技术工人样本中的工作绩效有一定的作用
IN F P
热 忱 ， 忠 诚 ， 但 只 在 其 对 解 后 方 才 言 及 此 类 事 情 。 念 和 语 言 的 学 习 以 及 自 己 划 。 善 于 从 事 资 料 的 汇 倾 向 于 承 诺 过 多 ， 然 后 再 予 以 解 决 。 为 人 友 善 ， 但 专 注 于 自 己 正 在 做 的 事 情 不 够 友 善 或 者 对 外 界 不 人 关 的 编 想 常 ， 够 充 注 个 工 方 常 而 关
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第四节 团队效能与评价
二、团队效能的评价方法和应用
（三）团队绩效与团队执行力的关系 团队绩效与团队执行力密切相关。团队执行力是指团队成员能够按照团队 目标要求有效率地完成任务。团队执行力的关键是团队中所有成员都能感 觉到个人目标与团队目标的联系，能够发自内心地为团队的目标奋斗。
团队的最重要特征是团队成员在共同目标下协调一致，在组织目标、团队 目标和个人目标之间形成联系。团队的管理具有一般性，包括团队成员组 成、团队目标建立、团队建设过程、团队效能评价和团队成员激励等。但 是，团队的管理也有特殊性和个性化，需要根据团队业务和人员的情况来 激发团队成员的动力。
面向团队整体的领导 分享领导
技术的互补性
第一节 团队的特征
二、团队的作用
（一）激励员工动机 社会性促进现象（social facilitation）的研究，个体在他人面 前较独处时会表现得更好。 （二）增加生产率 团队的组织形式促进了工作协同。 （三）提高员工满意感 员工们在团队气氛中能够相互帮助，更加热爱在所属的团队 中从事的工作。 （四）促进对共同目标的承诺 团队鼓励员工把个人目标融入和升华为集体的目标团队的社 会压力也促使团队成员承诺他们的共同目标。
团队领导的职能理论说明了团队领导要做哪些领导工作，是真正具有团队 意义的领导理论。团队领导需要监控团队的环境，在必要情况下，为团队 建立以下五个方面的条件：清楚的团队行动方向；有效的团队结构；支持 性的环境；获得专家辅导；足够的物质资源。团队的职能可以分为内部事 务和外部事务，这些事务是任务性的或社会性的。围绕团队的事务，团队 领导的职能是计划、组织、监控和行动。
衡量团队决策的绩效包括决策质量、决策共识和情感接受三个方面。
第四节 团队效能与评价