解决对立危机的双赢策略
谈判艺术追求双赢的最佳策略
谈判艺术追求双赢的最佳策略谈判是在不同利益方之间达成共识和解决问题的一种交流方式。
在商业、法律、政治等各个领域中，谈判技巧是一项重要的技能。
追求双赢是谈判的最佳策略之一，下面将详细介绍如何运用谈判艺术来实现双赢的目标。
一、诚信与信任在谈判中，诚信和信任是非常重要的基础。
如果在谈判过程中产生了不信任的情绪，双方很难达成互惠互利的协议。
因此，要建立诚信和信任，双方需要遵循承诺，遵守谈判规则，并且对对方的利益和需求保持敏感和尊重。
二、积极沟通在谈判中，积极的沟通是取得双赢的关键。
双方应该充分表达自己的观点和意见，并倾听对方的声音。
通过积极的沟通，可以更好地了解对方的需求和利益，寻找双方的共同点，并找到解决问题的最佳方案。
三、心理智慧心理智慧在谈判中起着重要的作用。
双方需要保持冷静和理性，不受情绪的影响。
通过积极的心理调整和情绪控制，可以更好地处理紧张局势，减少冲突，增加合作的机会。
四、灵活变通在谈判中，双方应该具备灵活变通的能力。
如果面临困境或难以解决的问题，双方应该寻求创新的方法和思路，以寻找共同的利益点。
双方应该愿意作出一些妥协和调整，以达到双方的最大利益。
五、寻找双赢追求双赢是谈判的最终目标。
在谈判中，双方应该致力于寻找双方都能接受的解决方案，以实现互惠互利的结果。
双方应该对彼此的需求和利益进行全面的考虑，通过合作和协商找到平衡点，并制定共同的目标和利益。
六、解决冲突在谈判过程中，冲突是难以避免的。
但是，双方可以通过合适的方式来解决冲突，推动谈判进程。
双方应该尊重对方的意见，充分乐于合作，并寻求妥协的可能性。
通过建立有效的解决方案和沟通渠道，可以减少冲突并实现双赢的目标。
七、总结与反思在谈判结束后，进行总结和反思是很重要的。
双方应该回顾整个谈判过程，分析谈判结果的优劣，并找到改进的空间。
通过总结和反思，双方可以更好地改进自己的谈判技巧，以便在下一次谈判中取得更好的效果。
结论通过以上的几个方面，我们可以总结出追求双赢的最佳策略。
如何通过谈判达成双赢局面
如何通过谈判达成双赢局面谈判是人际间解决纷争的一种常见方式。
如何通过谈判达成双赢局面，是许多人追求的目标。
本文将从多个方面探讨实现双赢的方法。
一、掌握谈判技巧首先，实现双赢谈判的第一步是了解和掌握谈判技巧。
这包括了解如何建立合作关系、如何理性分析和解决问题、如何创造和谐气氛等等。
例如，在建立合作关系时，我们需要考虑如何让对方相信我们的诚意，并表达出我们对双方都有益的合作目标。
在分析和解决问题时，我们需要分析问题的本质，并找出解决问题的方法，让双方都能获得满意的结果。
在创造和谐气氛时，我们需要尽可能创造轻松、友好的氛围，避免争吵和冲突，有利于达成双赢。
二、了解双方需求其次，了解双方的需求是实现双赢局面的关键。
在谈判之前，我们需要了解对方的真正需求，并在谈判中尽可能满足对方的需求，而不是只关注自己的利益。
例如，如果你和对方就某项合作协议进行谈判，你需要了解对方对这个协议的期望和要求，帮助你制定合适的解决方案，让双方都可以获得最大的收益。
三、注意沟通方式沟通方式在谈判中也非常重要。
良好的沟通方式可以帮助缓解紧张的氛围，避免双方陷入僵局。
在沟通中，我们需要避免使用攻击性语言，而应该使用积极的语言，多倾听对方的想法，并尽力理解对方的观点。
同时，我们还需要尽可能寻找共同点，塑造共同的目标，并尝试在双方利益之间找到平衡点，以便实现双赢局面。
四、妥协和让步实现双赢并不意味着要向对方妥协和让步。
我们可以从协商方法入手，找到解决问题的方法，使双方都能获得最大的好处。
为此，我们需要学习如何做出必要的妥协和让步。
当双方陷入僵局时，我们可以通过妥协和让步解决分歧，寻找到共同的解决方案。
在做出妥协和让步时，我们需要坚守自己的底线，不要轻易放弃自己的核心利益。
五、建立信任和文化通过建立信任和文化，也可以实现双赢。
建立信任可以让我们在谈判中更容易达成共识和目标。
建立文化可以促进双方在长期合作中形成良好的氛围，也可以为未来的合作打下基础。
追求双赢的步骤
追求双赢的步骤
实现双赢的步骤可以分为以下几个方面：
1. 确定共同的目标：双赢的前提是双方都要有共同的目标，明确彼此的利益和期望。
双方需要共同明确自己的目标，并找出可以达到目标的共同点。
2. 建立沟通与合作：双方需要建立起良好的沟通和合作机制，以便在冲突和问题出现时能够及时沟通解决。
双方需要相互尊重和理解对方的观点，积极寻求合作的机会，并且愿意妥协和调整自己的立场。
3. 寻求共同利益：双方需要找到共同的利益点，以实现双方的利益最大化。
需要进行有效的谈判和协商，找到一个互惠互利的解决方案，使双方都能够得到满足。
4. 双方适度妥协：在达成双赢的协议中，双方需要适度妥协，即在自己的利益和对方的利益之间找到一个平衡点。
双方需要考虑对方的需求，并做出一些让步，以便达到共同的目标。
5. 实施并跟踪结果：一旦达成双赢的协议，双方需要落实协议并跟踪结果。
双方需要确保协议被有效执行，并且监测协议的结果是否符合双方的期望。
如果出现问题，需要及时进行调整和解决，以保持双方的利益平衡。
总而言之，实现双赢需要双方的合作与沟通，以及相互理解和
妥协的能力。
双方需要具备开放的心态，并愿意积极寻求共同的利益和解决方案，以达到共同的目标。
如何进行双赢的谈判
如何进行双赢的谈判在日常生活中，我们经常需要进行谈判，不论是工作中的项目合作谈判、商业合同谈判、还是家庭中的亲情关系谈判。
当涉及到利益冲突和个人意愿的对立时，进行谈判不可避免地成为了解决问题的手段之一。
然而，在谈判中我们常常会遭遇到双方互不妥协或者一方得到了优势却从而造成另一方的损失。
针对这一困境，如何进行双赢的谈判就变得尤为重要了。
一、准备工作是成功的基础在进行谈判前，我们需要进行充分的准备工作。
这包括了解对方的需求、认真考虑自己的利益要求与底线、尽可能多地搜集信息以及分析对方的可能性和策略等。
这些准备工作都是确保谈判结果双方都能接受的基础，而缺乏准备则可能导致谈判过程中无法掌控局面。
二、理性折衷是关键谈判过程中，双方的利益通常不能完全一致，让步是不可避免的。
如何在互相让步的前提下达成理想的谈判结果，就需要双方在逻辑思考上达成折衷。
换言之，理性折衷就是解决道义矛盾的关键。
例如，如果双方都希望从某种资源中取得最大的利益，那么在什么程度上是比较公平的？双方应该坦诚并进行思考和讨论，找到一个大家都能接受的折衷方案，并用据说服对方接受。
三、倾听和尊重是相互支持的在谈判中，倾听和尊重是相信支持的关键。
首先，倾听是认识对方需求、兴趣和想法的必要条件。
在谈判中，我们需要认真倾听对方的意见、需求，以及对其的反馈。
某种程度上，倾听对于理解对方的底线和痛点有着很大帮助，降低了谈判的难度。
其次，尊重是彰显人性的基本教育。
谈判一方如果不能尊重另一方，甚至轻视对方的需求、利益，那么这样的谈判氛围往往会导致失败。
由此，对于成功的谈判，即使双方的要求不能得到满足，也应该尽量尊重对方，以求维护双方关系的稳定。
四、积极寻找共同点是关键谈判双方几乎总是会因为自己的诉求而产生障碍，前面提到了在规划谈判前进行准备工作是提高谈判成功率的不错方式。
但如果在谈判中双方无法找到两者的共同点，那么最好的办法是利用创意思维，从新的视角寻找共识点。
双赢解决方案
双赢解决方案引言在现代社会中，解决问题往往需要找到一个既符合个人利益又有益于他人的方案。
这种双赢的解决方式不仅可以帮助我们解决矛盾和冲突，还可以促进合作和共赢。
本文将介绍一种双赢解决方案，探讨其实施步骤和优势。
步骤1. 确定利益相关方在制定双赢解决方案之前，我们首先需要确定利益相关方。
这些人或组织可能会受到我们的决策和行动的影响，因此他们的利益和需求应该被充分考虑。
2. 分析利益冲突根据利益相关方的需求和利益，我们可以分析出潜在的利益冲突。
这些冲突可能导致紧张和争议，因此我们需要解决这些冲突以找到一个双赢的解决方案。
3. 寻找共同利益在找出利益冲突的基础上，我们需要寻找各方的共同利益。
通过找到共同的目标和愿景，我们可以为解决方案的制定奠定基础。
4. 制定解决方案基于共同利益，我们可以制定一个既满足各方需求又可行的解决方案。
这个方案应该能够平衡各方的利益，达到双赢的效果。
5. 协商和合作将制定的方案与各方相关人员商讨和协商。
在这个过程中，各方可以提出建议和意见，并根据实际情况对解决方案进行调整和改进。
通过合作和协商，我们可以达成共识并推动解决方案的实施。
6. 实施方案最后，我们需要落实制定的解决方案。
在实施过程中，我们应该密切关注各方的反馈和改进意见，并根据需要进行调整。
通过持续的监控和评估，我们可以确保解决方案的有效性和可持续性。
优势实施双赢解决方案可以带来一系列的优势：1. 促进合作和共赢通过寻找共同利益并以合作和协商的方式解决冲突，我们可以促进各方之间的合作和共赢。
这不仅可以解决现有的问题，还可以为未来的合作奠定基础。
2. 提高关系质量双赢解决方案可以改善各方之间的关系质量。
通过尊重和满足各方的需求，我们可以建立良好的关系，并增强信任和互信。
3. 提升效率和创造力通过平衡各方的利益并将其融入到解决方案中，我们可以提高工作效率和创造力。
各方的积极参与和贡献可以为问题的解决提供更多的思路和方案。
双赢思维如何让对手自愿“合作”实现利益最大化
双赢思维如何让对手自愿“合作”实现利益最大化双赢思维是一种寻求与对手达成合作的策略思维，通过合作实现双方利益最大化。
在实践中，双赢思维可以帮助我们与他人建立积极的合作关系，实现共同目标。
下面将从以下几个方面来介绍如何运用双赢思维让对手自愿合作，实现利益最大化。
一、倾听与理解在与对手交流时，需要倾听和理解对方的需求、考虑和利益。
只有深入了解对方的利益和关切，才能更好地与对方沟通和协商。
通过倾听和理解，我们可以更准确地把握对方的立场和意见，从而更好地寻找合作的可能性。
二、共同利益的寻找在与对手合作时，需要寻找双方共同的利益点，以达到共同合作的目标。
双赢思维强调的是寻找双方都可以接受的解决方案，以实现双方的最大利益。
通过寻找双方的共同利益，可以降低对方的抵触心理，促使对方自愿合作。
三、合作的利益介绍合作的过程中，我们可以通过向对方介绍合作的利益来增加对方的参与意愿。
明确和具体地说明合作给对方带来的好处，以及如何实现双方利益的最大化，可以激发对方的积极性，使对方更加愿意与我们合作。
四、分享信息和资源在与对手合作时，积极分享信息和资源是促进合作的重要手段。
通过分享信息和资源，可以增加合作的可行性和效果，并强化双方的信任关系。
同时，也可以通过分享信息和资源，让对方意识到合作是双赢的机会，从而主动参与合作。
五、寻求双赢的解决方案在合作过程中，需要共同寻找双赢的解决方案。
双赢思维强调的是以一种协作和共同努力的方式解决问题，而不是通过竞争和对抗来解决。
通过寻求双赢的解决方案，可以满足双方的利益和需求，增加合作的成功概率。
六、维持关系和持续沟通在实现双赢合作后，需要维持良好的关系和持续的沟通。
通过保持良好的关系和持续的沟通，可以进一步加强合作的效果，并为将来的合作奠定基础。
同时，也可以通过维持关系和持续沟通来解决合作中出现的问题和冲突。
总之，双赢思维是一种寻求与对手达成合作的策略思维，通过倾听与理解、共同利益的寻找、合作的利益介绍、分享信息和资源、寻求双赢的解决方案、维持关系和持续沟通等方法，可以让对手自愿合作，实现利益最大化。
五种有效的冲突解决策略
五种有效的冲突解决策略冲突是人际关系中常见的问题，无论是在个人生活中还是职业领域中，冲突都可能会产生不良影响。
因此，学会有效地解决冲突是非常重要的。
本文将介绍五种有效的冲突解决策略，帮助人们处理和解决冲突，并维护关系的和谐。
一、合作解决策略合作解决策略是指寻找互惠互利、共同满足各方利益的解决方法。
这种策略鼓励各方积极参与对话和寻找解决方案，追求双赢的结果。
合作解决策略的关键在于倾听和理解对方的观点，并通过协商和合作达成共识。
通过合作解决冲突，各方能够建立更健康、更持久的关系，并促进团队的协作。
举个例子，假设在团队中有两名成员对一个项目的执行方案存在分歧。
他们可以采取合作解决策略，共同探讨并整合各自的想法和建议，最终制定一个整体性的、全面考虑的方案，以满足双方的需求。
二、妥协解决策略妥协解决策略是指在各方之间达成妥协，双方都放弃一部分自己的利益以换取整体上的平衡。
妥协解决策略适用于双方利益相对均衡、时间紧迫或双方无法达成全面一致的情况下。
通过妥协，各方可以迅速解决冲突并继续推进工作。
例如，在商业谈判中，双方可以通过妥协来解决价格争议。
双方可以相互妥协并在双方可以接受的范围内，制定一个中间价格作为最终的解决方案，从而达到一个双方都能接受的结果。
三、避免解决策略避免解决策略是指对冲突的存在选择回避或推迟解决，可能在某些特定情况下是一种有效的冲突管理方法。
这种策略适用于冲突问题相对较小，或者在处理冲突可能会引发更大问题的情况下。
避免解决策略可能适用于暂时平息局势，让各方冷静下来并寻求合适的解决时机。
例如，如果在会议上发现某个问题可能引发争议，可以选择先暂时搁置，寻找更好的时机和方法来解决。
这样可以避免争吵和紧张局势的产生。
四、竞争解决策略竞争解决策略是指一方通过斗争、争夺、竞争来解决冲突，追求个人或团队的利益最大化。
这种策略主要适用于紧急情况或者当一方对自己的利益非常重视时。
然而，过于强调竞争解决策略可能会导致关系破裂和合作机会的丧失。
学会在冲突中寻找双赢的解决方案
学会在冲突中寻找双赢的解决方案在日常生活和工作中，冲突是难以避免的。
无论是个人关系还是团队合作，冲突都可能会产生矛盾和紧张氛围。
然而，冲突并不一定是坏事，它也可以是个人成长和团队发展的机遇。
因此，学会在冲突中寻找双赢的解决方案变得尤为重要。
首先，我们需要明确冲突的本质。
冲突实质上是因为不同的观点、利益或需求产生的分歧。
没有人在所有事情上都是正确的，每个人都有自己的观点和立场。
因此，冲突并不意味着对方是错的，而只是有不同的看法。
这样的认知可以帮助我们更加客观地处理冲突，寻求双赢的解决方案。
其次，建立良好的沟通渠道。
沟通是解决冲突的关键。
通过积极倾听对方的观点和需求，我们可以更好地理解彼此的立场，并找到双方都可以接受的解决方案。
在沟通过程中要注重尊重和礼貌，避免情绪化的言辞或攻击对方的个人形象。
只有真正倾听对方，才能建立互信和共识，为双赢的解决方案奠定基础。
第三，采用协商和合作的方式。
在处理冲突时，我们不能以胜利或压倒对方为目标，而是应该寻求共同的利益和解决方案。
通过协商和合作，我们可以找到双方都能接受的妥协点。
在制定解决方案时，考虑到双方的需求和利益，并尽量寻找折衷的方式，可以增加解决冲突的成功率。
第四，保持积极的心态和学习态度。
冲突是我们提升自己和发展团队的机会。
不要把冲突视为阻碍或挫折，而是看作是自我反思和成长的机会。
在冲突中，我们可以认识到自己的不足，吸取经验教训，提升自己的沟通和解决问题的能力。
同时，也要乐于接受他人的建议和反馈，用以完善自己的观点和做事方式。
最后，重视长远的目标和共同利益。
在处理冲突时，我们需要始终牢记团队或组织的整体利益，追求长远的发展和成就。
有时候，为了达到共同的目标，我们需要妥协和放下个人的利益。
这需要我们具备高度的责任心和大局观念，放眼未来，寻求更加全面和持久的利益。
总之，学会在冲突中寻找双赢的解决方案是一项重要的能力。
通过明确冲突本质、良好沟通、协商合作、积极心态和关注共同利益等方法，我们可以更好地处理冲突，化解矛盾，促进个人和团队的发展。
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解决对立危机的双赢策略TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-解决对立危机的双赢策略（编自：《关键对立——当下解决问题，促进互动关系的重要技巧》第一章，作者：Josph Grenny，麦格罗·希尔出版社，2005年7月）在家庭、团队和组织里面，多少问题一再重复发生？你努力尝试解决，事情却没有好转的迹象，你的情绪会变得越来越糟。
有没有想过，无法根治问题的原因，可能是你还没有辨识到“正确的问题”……关键对立，指的是各种未能履行承诺、未能符合期望，以及所有不良行为造成的令人失望的状况。
处理关键对立之前，必须先思考该处理的是“什么”关键对立问题，以及“是否”要处理它。
○行动一：选择“什么”“应该讨论什么问题”是最重要的一个观念，当问题以复杂的方式发生时，要选择处理其中什么问题，并不是容易的事。
举例来说，一位少女在外出约会前，向她的父亲发誓一定会在晚上12点之前回家，但却到1点才回家。
现在，这位父亲应该处理什么问题？你也许会说：“这简单，就是她延后回家嘛！”没错，这是描述此问题的方式之一，其它还有：她没有遵守承诺；她违背父亲对她的信任；她故意且任性地违反家规；她公然挑战父亲，试图甩脱父母的管束；她故意藉此报复父亲上周末禁止她外出。
这个女儿是比宵禁时间晚了一个小时，但是，她父亲想讨论的可能并不是这个问题或只有这个问题。
如果他从一长串可能的问题中，选错了提出来讨论的问题，就算他处理得宜，他可能误以为自己做对了。
你必须辨识及处理正确的问题，否则，永远也解决不了问题。
从什么迹象可以看出你处理的不是“正确问题”如果你使用的解决办法，不能获得你真正想要的结果，很可能是因为，你未处理正确的问题。
如果你发现自己一再讨论、解决的是相同问题时，很可能代表你还有更重要的问题得解决。
当正值青春期的女儿超过宵禁时间仍未回家时，大多数紧张地踱方步的家长只顾盯着时钟，而未能想到，他们其实应该关心的是，女儿连打电话告知将会晚回家，好让父母不要担心的礼貌与善意，都不懂。
首先，你必须花时间解析问题，人们的情绪驱使他们快速采取行动，但是，急促之下往往未能仔细思考。
其次，在思考厘清问题时，你必须决定，什么才是最困扰你的问题，否则，你将会诉诸错误的目标或太多目标。
第三，你必须要简明扼要，把问题精炼成一个句子，冗长的问题叙述只会使真正的议题变得模糊。
如果你在开口讨论之前，不能把一个违犯问题精简成一个句子，那么，在展开谈话之后，核心议题绝不会变得更明确。
○思考CPR如果你尽了最大努力，仍然一再回到相同的问题上，你有充分理由相信，你过去重复处理的是不正确的问题。
那么，你可以应用工具——思考“CPR”。
“CPR”代表三项工具。
当问题首次发生时，你应该讨论问题的内容（Conten）——发生的情况：“午餐时你喝了太多酒，醉了，开始说话太大声，取笑我们的客户，使公司尴尬难堪。
”问题的内容是陈述单一事件。
下次，问题再发生时，你应该讨论问题的形态（Pattern）——一再发生的事：“这是第二次发生这种情形了，你答应不会再发生的，现在，我关心的是我不能信任你会信守承诺。
”形态的议题，确认问题过去曾经发生，经常、持续的违犯，影响了一个人的可预测性，最终伤害到尊重与信任。
当问题持续发生时，应该讨论关系（Relationship）——我们之间的问题。
关系关心的，是比内容或型态更严重的议题，它不再是此人一再令你失望，而是一连串的失望，已经导致你对他失去信任。
欲了解在关键对立情况中经常出现的各种内容、形态与关系议题，让我们来看看以下三种层面：后果、意图和你想要的结果。
●解析后果。
问题绝少出现于违犯行为中，多半出现于后果中。
例如，一位幕僚专员原本应该在中午前完成一份财务分析，但是，她错估这项工作所需要的时间，直到下午三点才把报告呈送给你。
这个迟交报告的过失行为，本身并不是问题，问题发生在后续，譬如，你可能因此失去一位客户；或者，这已经是此人第三次令你感到失望，你开始怀疑能否信赖她。
分析后果可帮助你确定，什么才是最重要的讨论议题。
●分析意图。
让我们把分析移往另一个方向。
你的一位同事为你制造了一个问题，他欣然应允替你制作一份报告调整格式，可是，完成之后他没有直接交给你，而是直接交给你的上司。
他这么做有何意图呢？你认为他是自私的。
你下这个结论是根据许多证据得出的结果。
当这种情况发生时，行为本身不是问题，至少不是大问题，此人行动之前的念头才是问题，你该讨论的是意图。
●评估结果。
当你开始解析一堆问题——检视促成行为的意图及行为之后果时，解析出来的成分可能多到令你不知该从何着手，到底哪一个才是最重要的问题？想从一堆可能的问题中选出最重要者，最好的工具是，思考你真正希望及不希望获得的结果。
同时，由于你将和另一方交谈，你应该思考，你希望你本身、对方、以及你们之间的关系，获得怎样的结果。
若不思考所有这些基本层面，就会有一方坐冷板凳，你将无法解决最重要的问题。
○行动二：决定“是否”接下来，让我们探讨“是否”的问题。
即使你已经辨识出想讨论的问题，并不代表你应该讨论它。
举例来说，你的上司在会议中很好斗，她拉高嗓门批评别人的论点，替它们贴上“愚蠢”或“无知”的标签，总是看起来厌烦不断的样子。
而且，她几乎任何事都唱反调，并且打断别人的话。
一开始，她的敌对态度令你很感冒，但到后来，你反而庆幸，至少很清楚她对各项议题与论点的立场，因此，你什么都没说。
今天，她当着你的同事面前，质疑你的忠诚度并侮辱你，你觉得这实在太过分了，你该表示什么才对。
从这些例子可以看出，哪些问题只是想像，哪些问题是事实，以及你应该处理哪些问题，并没有简单的规则可循。
在组织中，有报告、目标、绩效指标及许多其它指标，清楚显示期望和实际之间的差距，代表进行关键对立的明显机会。
如果你不确定问题到底是不是问题，若提出来讨论，也许会引发争执、破坏关系、丢掉饭碗，或导致其它令人害怕的情形。
你如何决定是否该提出来讨论？把情形分为两类：第一，你如何知道自己该说而未说第二，你如何知道自己不该说却说出来了○该说而未说为帮助诊断，你是否在该说的时候未说出来，思考以下四个问题：●诊断一：我是否改以行动来表露自己的关心？假设你观察到一个问题：技术支援团队成员，没有遵守早上8点至下午5点的工作时间表，他们采取弹性工作时间的方式，经常晚到，但工作到下班之后。
这令你相当困扰，因为他们答应要按照既定的工作时间表上班。
不过，经过一番思考后，你认为过于拘泥并非明智之举，毕竟，他们虽晚到，但也晚下班，工作时数足够，没有必要去惹是生非。
不过，他们未遵守承诺这件事，依然令你不安，不过，你不打算说任何话。
在这个例子中，保持沉默可能不是好方法。
如果你真正关心的是他们未遵守承诺，你不太可能把自己的感觉隐藏得天衣无缝，你会勉强隐忍，但它们会以不健全的方式浮现出来，你虽不说出来，但是你的行动会表现出来。
研究脸部表情和情绪长达30年的学者保罗·艾克曼发现，当人们试图隐藏他们的感觉，或“伪装”一种情绪时，他们使用的肌肉，不同于他们表达真实感觉时，所使用的肌肉。
当你保持沉默，但是，你的肢体语言不断发出敌意讯号，或是做出暗示时，你或许应该说出来。
●诊断二：我是否良心不安？有时候，你不把话说出来，是因为你感到孤立，你看到一个问题，却担心你是唯一关心此问题的人，其他人并未显现焦虑迹象，于是，你迟疑：我该怎么办呢为什么我的其他医护同仁，不关心我们没有彻底遵守洗手步骤呢为什么我的会计师同事，在发现我们的最大客户违反标准会计作业时，故意装作没看见呢你虽担心，良心感到不安，但还是没说出口。
尽管做出最佳判断，觉得有问题、不正确，人们经常还是保持沉默。
关于这点，许多学者进行过研究，例如所罗门·艾许就发现，人们在认为自己和同侪的看法不同时，不仅会保持沉默，不说出异议，甚且会说谎。
史坦利·密尔格兰在其实验中，把同侪换成权威者，让接受实验者去电击他人，电击实验进行到某一程度后，接受实验者虽担心可能会使受电击的那一方送命，但他们仍然继续依照实验人员的指示去做。
同侪压力加上制式权威，会使人们做出违逆最佳判断的行为。
因此，你可以留意自己是否感觉良心不安，若是，代表你应该站出来。
●诊断三：我是否为了确保避免说出来的风险而选择沉默？我们经常偏好维持现状，因为担心不确定性，怕说出来不知会发生什么事。
当你选择保持沉默，你是否一开始就不想说出来，然后回头找理由，抑或是经过仔细考虑后才决定不说出来？你应该注意这两者的差别，这样，在决定是否采取关键对立时，才会做出更明智的决定。
●诊断四：我是否认为自己帮不了忙？在大多数隐忍而仍然保持沉默的决定中，最根本的原因是，我们认为自己起不了什么作用，认为自己无法掌控，关键在于别人。
事实上，许多关键对立失败，并不是因为其他人不对，而是我们的处理方式不对。
譬如，我们要处理一个失信的问题，却演变成抨击对方，于是，对方继续犯同样的错。
我们看到对方继续执迷不悟，却未认知到，是我们一开始提出问题时，处理得非常糟糕，使问题恶化。
即使我们看出，因为自己的处理技巧不佳而导致问题恶化，也往往认定一切已没有挽回余地。
因为，大多数人并未学习社会影响力。
我们花许多时间去记住各国的首都名称，却未花足够的时间去了解人类互动的复杂性，我们很少想到，影响技巧，是我们应该而且能够学习的。
○不该说却说出来现在，让我们来看看“是否”这个问题的另一面：你正视并处理了某个问题，但或许你一开始不应该处理此问题。
比如，你和某个供应商合作不顺利，不过，你们的合作关系仅此而已，也许再也不会和此供应商见面。
在这种情况下，可能比较好的选择是，避免重提某个未来不会再发生的议题。
解决问题绝对不会在真空状态下进行。
每个公司与家庭都有一本未明载的历史，可以看出哪些应该提出来讨论，哪些最好顺其自然。
凯利被新派到一个培训中心，这一天，他是当天轮职军官。
每一轮留守职班由十多位海防队员组成，他们必须整晚留在分配的基地站岗。
凯利在几周前的培训中得知，若擅离职守，可能会被指控。
当晚凯利发现，几位轮班者竟然在俱乐部里聊天。
所幸，在凯利前往现场逮那些现行犯而导致极大麻烦前，一位资深同事指出几个事实：第一，许多人在轮班时都会逗留俱乐部，没有人有异议；第二，凯利的几位军官同事也在俱乐部聊天、掷飞镖，对于未留守岗位的事实睁一只眼闭一只眼。
倘若凯利要当坏人，不会有多少人喝彩。
咨询上司后，凯利决定妥协。
不过，他并不希望当班者擅离职守，他轮职时会去检查各岗哨，以确定有人留守。
凯利把他的立场告知十几位意见领袖，请他们散播他的话，让所有队员事先了解。
问题就此打住，以后，在凯利轮职时，没有人擅离职守。
当你打算采取不同于其他多数人的标准时，务必先发出通告，表明你和其他人不一样的立场。