大处着眼小处着手华润集团战略管理部领导讲话
2024年新员工入职培训开班仪式领导讲话稿(3篇)
2024年新员工入职培训开班仪式领导讲话稿同志们：新年伊始，万象更新。
经过几个月来紧张的组织和筹备，被我们寄予厚望的全区培训班今天开班了!首先，我代表分公司____委、总经理室向大家表示热烈的欢迎和衷心的祝贺!你们诸位无论是来自公司、来自社会，还是刚刚迈出学校的大门，都是经过公司精挑细选、出类拔萃的优秀人才，希望你们通过这次系统培训，能够尽快成长为一名出色的组训，为公司的发展做出贡献。
接下来，我代表公司给大家讲几点意见：一、培养是公司发展的必然选择。
近几年来，分公司业务增长迅速，保费总量从的亿元提高到的亿元，在全国____个大中城市的排位由的第位上升至的第位，牢牢占据了市场的主导地位，而且经营效益和管理水平逐年提升。
根据分公司的战略部署，业务是我们的重中之重。
但在目前市场竞争日趋激烈的形势下，要想继续保持竞争优势和市场的扩张能力，就必须加强队伍的基础建设。
队伍的数量和质量，决定着业务的长远发展，目前，我司的队伍近人，如何加强各级各类人员培训，健全和完善教育训练体系，提高队伍的整体素质，已成为摆在我们面前一个刻不容缓的课题。
培养正是适应了这样的业务发展形势，成为了我公司教育训练体系的重要组成部分。
二、学习和磨练是成长的必由之路。
世界著名的惠普公司遵奉这样一个原则：“相信任何人都会追求完美，只要给予适合的环境，他们就一定能成功。
”这就是著名的“惠普之道”。
我们举办这次全封闭的、教与训结合的训练班，在人员选拔、课程设置、教材与讲师的选定、职场布置等诸多方面都进行了认真的考虑、精心的设计、周到的安排。
可以说，这次培训不论从培训的时间上，参训人员的素质上，还是经费的投入上，在分公司的历史上都是绝无仅有的。
应该说，你们赶上了一个千载难逢的好机遇，希望你们能够牢牢地把握住机遇，运用好公司为你们搭建的平台，将来真正担负起公司工作的重任。
顾名思义就是组织训练业务员的专业技术人员。
在团队中，既是教练，又是辅导员，是快速反应的“机动部队”，在公司经营中起着参谋的作用，是公司发展中承上启下的一支新型的生力军。
谈谈对于大处着眼小处着手群居守口独居守心的理解资料
“大处着眼，小处着手; 群居守口，独居守心” ,出自晚清重臣曾国藩的一副赠联，是曾国藩人生哲学的深刻写照，也是他人生实践的高度凝练。
上联讲行事之理，下联讲做人之道，理浅意深，发人深省。
大处着眼，小处着手是成事之道。
它提醒我们，凡事都应该从“大”和“小” 两个方面去谋划，去行动，才会减少或避免失误，使事情做得顺利圆满。
曾国藩的人生实践证明，要“做正确的事”，更要“正确地去做事”，眼高手低常常是夸夸其谈之辈，手高眼低往往是难成大事之人。
仅仅抬头看路，而不埋头拉车，那是不可能到达目的地的; 只是一味埋头拉车，而不抬头看路，最可能的结果是车翻到路边的沟里，同样也无法抵达目的地。
大处着眼是解决战略问题，强调的是在工作中我们要具有战略眼光和战略思维，善于对事关全局的重大问题进行战略思考，立足当前，长远打算，突出工作大局和工作重点。
小处着手是解决战术问题，要求我们在工作落实上善于从战术入手，从局部入手，从当前入手，研究和解决具体实际问题。
大处着眼是“做什么”，小处着手是“怎么做” ; 大处着眼是“抬头看”，小处着手是“低头干” ; 大处着眼是“世界观”，小处着手是“方法论”。
一言以蔽之，就是要将正确的目标和方向，与实干和严谨的作风结合起来，才能做成事，做好事。
群居守口，独居守心是修养之要。
曾国藩的处世修身之道在当下也有很强的借鉴意义，但是，新的时代要求必然赋予其新的内涵，新的形势任务必然对其作出新的解读。
“群居守口”守的是什么, 在日常工作中，守住原则，讲正气，要严于律己，首先，不说违反原则的话，不讲违背良心的话。
其次，不议论他人是非，不吹嘘个人琐事。
第三，不责人小过，不寻人隐私，不念人旧恶。
只要做到以上三点，就一定能树立个人的良好形象。
“独居守心”是修身的要旨，做人的境界。
“守心”守的到底是什么, 就是守住自己内心的道德底线、价值底线、人格底线。
而独处之时，恰是守心的机会和考验。
汉朝时，杨震“慎独”美名传千古，曾国藩也以“慎独”作为修身之首要。
提升企业文化战略倡导“做小事并做好小事”
提升企业⽂化战略倡导“做⼩事并做好⼩事” 倡导“做⼩事并做好⼩事”，⼀是要在制度、流程上⿎励⼈们，像创业初期⼀样精于做⼩事，专于做⼩事，并⼒求把⼩事做好;⼆是要在企业内部倡导务实的风⽓，提⾼产品质量。
今天店铺要与⼤家分享的是：提升企业⽂化战略，倡导“做⼩事并做好⼩事”相关论⽂，具体内容如下;希望能够帮助到⼤家! 企业在其发展的不同阶段所⾯对的主要⽭盾各不相同。
实践证明，对集团化企业⽽⾔，尽管可能会碰到许多过去从未遇到过的⽭盾，但有两个突出问题必须引起注意：⼀是从⼤处着眼，要明晰企业战略，提升企业⽂化;⼆是从⼩处着⼿，要倡导“做⼩事并做好⼩事”。
⼀、明晰企业战略，提升企业⽂化 明晰企业战略 1.战略缺失。
有⼈认为，企业战略⽆⾮就是贴在墙上的⼝号，是华⽽不实的东西。
有的企业请咨询公司所做的企业战略好看⽽不中⽤，更引起⼈们的反感。
很多企业不重视战略的理由是“计划不如变化快”。
其实，任何变化都是有规律可循的，盲⽬追求变化，企业就会在疲于奔命中失去⽅向。
还有的企业家认为，⾃⼰的战略能⼒很强，缺的只是执⾏。
在战略与执⾏两个⽅⾯，很多⼈强调执⾏，这并没有错，但仅仅强调执⾏，并不能从根本上解决问题。
企业家与⼚长经理的区别就在于企业家不仅会懂管理企业，同时还是战略家，站得更⾼，看得更远。
谋定⽽后动，成功的机会⾃然会增加。
不少⼈相信凭实⼒⾃⼰肯定能够拼到最后，过去是拼胆量，后来是拼技术、拼规模、拼营销等等。
但是，从哪条路跑，跑向哪⾥，却没有通盘考虑。
我们⾸先必须扪⼼⾃问：企业到底需要什么?我的企业使命和⽬标到底是什么?不少企业产业越做越多，规模越做越⼤，但实⼒却并没有多⼤提⾼。
在过去以机会为导向的⽣存环境中，企业是通过项⽬做⼤的，它必然导致企业战略的缺失。
然⽽，这种缺乏内在联系的扩张到了⼀定程度、⼀定阶段，很容易造成企业整体价值链的断裂，导致企业在某⼀天突然出事。
2.战略趋同。
市场经济发展初期，作为市场追随者，企业⼏乎不需要战略，只需要拼命追赶领跑者即可。
【范文学习】副区长在分管部门领导干部会议上的重要说话发言
副区长在分管部门领导干部会议上的讲话常务副区长ＸＸＸ在分管部门领导干部会议上的讲话——当前最大的任务就是狠抓工作推进、狠抓工作落实今天，在这里召开分管（联系）部门领导干部会议，主题只有一个，就是研究部署如何狠抓各项工作的落实。
区委一届八次全委扩大会议和区人大一届四次会议已经召开，区委、区政府的各项工作目标已经明确，各项工作任务也已经分解下达。
当前我们各个条线上要以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，牢牢围绕区委、区政府建设“一城两区”、实施“三大战略”、打造“四张名片”的总目标，紧紧抓住今年的工作目标，以继续实施“项目推进年”为载体，狠抓工作推进、狠抓工作落实，为全面完成全年的工作目标任务打下坚实的基础。
一、振奋精神抓落实抓好各项工作的落实，精神状态至关重要。
我们领导干部如果没有一往无前的勇气和奋发有为的精神状态，就难以克服和战胜困难，工作也难以有大的起色和突破。
一是要振奋精神，克服困难。
当前我们在工作中面临的困难还比较大，比如说各部门都存在建设资金紧缺、工作力量薄弱、工作经验不足等困难。
这些困难是客观存在的,但是这些困难不能成为我们做不好工作的借口，因为上级领导不会因此而降低对我们的工作要求，人民群众不会因此而谅解我们，其他县区不会因此而放慢发展步伐等我们。
面对困难，要坚决克服“等靠要”思想,不给自己留台阶、留后路。
实际上，面对同样的困难，有的同志工作就能开展得比较好，有的部门工作就能打开局面，这样的例子有很多。
这说明，只要我们振奋精神，不给自己留后路，我们的工作是能够在全市走在前列的，因此，我们每一名领导干部都要以强烈的事业心和责任感，满怀激情地去化解和克服前进中的矛盾和问题，切实做到奋发向上、积极有为。
二是振奋精神，抢抓机遇。
我们不仅要看到工作中存在的客观困难，更要看到我们的优势、我们的机遇。
从全区的角度看，新区已经成立3年，我们已经取得了宝贵的发展经验，与上级有关部门的关系越来越融洽，全区主要经济指标呈现持续高位增长的态势，经济社会各方面工作成效显著，这是天时；新区成立以来，我们各项基础设施建设力度进一步加大，尤其是在今后几年，随着申苏浙皖、申嘉湖、申嘉杭、苏震桃高速公路，湖嘉申、长湖申和京杭大运河高等级航道以及湖嘉乍铁路、上海至ＡＡ的城市轻轨的建成，我区的区位优势将进一步凸现，这是地利；新区成立以来，我们取得的成绩得到全区广大人民群众的充分认可，党委、政府工作的凝聚力进一步增强，我们开展工作有了较好的群众基础，这是人和。
小处着手华润集团战略管理部领导讲话
小处着手华润集团战略管理部领导讲话尊敬的战略管理部的全体同仁们，大家好！今天我想与大家分享一些关于我们部门小处着手的想法。
我们都知道，华润集团是一家庞大而复杂的企业集团，作为战略管理部，我们的责任是为集团制定并执行切实可行的战略，以推动集团的可持续发展。
在这个过程中，我们可能会感到无所适从，不知道从何处着手。
但是，我认为，我们可以通过从小处着手，逐步积累成果，推动整个集团的发展。
首先，我们可以从细节入手。
战略管理包括诸多方面，从制定战略目标到实施战略计划，再到评估战略效果，每个环节都需要高度关注细节。
我们可以通过分解大目标为小目标，明确每个环节的责任和时间表，确保每个环节都能够顺利进行。
例如，在制定战略目标时，我们可以将其分解为具体的任务，并制定详细的计划和行动步骤，以确保目标的实现。
其次，我们可以从改进内部流程入手。
在一个庞大的组织中，往往有很多重叠和繁琐的工作流程。
这些流程可能会浪费时间和资源，并阻碍集团的发展。
作为战略管理部，我们可以通过优化和改进内部流程，提高工作效率，并为集团创造更多价值。
例如，我们可以通过引入新的技术和系统，简化流程，减少繁琐的手工操作。
同时，我们也要关注员工的培训和学习，提高他们的能力和技能，以适应变化和创新的需求。
第三，我们可以从激励和奖励机制入手。
激励和奖励是促使员工积极投入工作的重要因素。
作为战略管理部的领导，我们应该关注员工的工作动力，通过适当的激励和奖励机制，激发员工的创造力和主动性。
例如，我们可以设立绩效奖金或者荣誉奖项，以表彰优秀员工的贡献和成绩。
我们还可以提供培训和晋升机会，以激励员工不断提升自我。
最后，我们要注重团队合作和沟通。
作为战略管理部，我们的工作需要与集团的各个部门和团队密切合作。
我们应该积极主动地与其他部门建立联系，共享信息和资源，形成良好的协作机制。
同时，我们要重视内部沟通，及时分享信息和意见，保持团队的凝聚力和向心力。
只有团结一心，我们才能够应对各种挑战，推动集团的战略目标的实现。
做好精细化工作管理的要点
做好精细化工作管理的要点精细化管理是精细化思想和作风贯穿于所有工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展。
下面是为大家整理了好精细化管理的五个要点：一、认真做好每一件“小事”古语有云：“窥一斑而知全豹”。
现在管理上极力提出“放大抓小”的原则，其本质就是从细节上显示管理的真功夫来，更好地提高效益。
在企业复杂的管理过程中无不体现着这样的原则——管理关注细节。
小的细节能够反映出企业的综合管理水平，体现出能否将一件看似简单的工作做到“高水准”，具有超越其表面现象的价值。
我们每个人努力追求自身工作的完美，认真做好每一件“小事”，对于企业的生存和发展而言，都具有十分现实和重要的意义，也是创造卓越的根本点和立足点。
做好“小事”是需要高度的责任心、敬业精神和严谨求实的态度，它要求你必须付出数倍于别人的努力，并胆大心细，才有可能取得超越他人的成绩。
我们所做的各种工作是由无数工作细节组成的，每一个工作环节都十分重要。
我们必须坚持高标准、严要求，把每一项细小的工作落到实处，不断提高工作质量，才能够大大减少工作失误，大大提高工作效率，实现既定的奋斗目标。
二、把简单的事做对，而且持续做对许多人遇事确实有大而化之、马马虎虎的毛病，工厂中“也许”、“大概”、“差不多”先生比比皆是。
与“差不多”的观念相应的是人们都想做大事，而不愿意或者不屑于做小事。
但事实上，“芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况总还只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。
”海尔总裁张瑞敏说：“把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡。
”天下大事，必做于细，把简单的事持续做对，才能不断地得到成长，不断地实现自己的目标。
无论在工作中还是生活中，都有很多事情，虽然很简单，但我们不能采取简单的做法。
宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言
宋林董事长在华润集团领导力发展项目汇报会上的导入发言一、领导力和领导人华润集团于2007年开始策划和启动领导力发展项目，经过集团和专业公司近几个月的共同努力的工作，到目前为止已经取得了初步的成果。
所谓“领导力”，引用詹姆斯· 库泽斯所著《领导力》的定义，就是指带领组织迎接挑战走向卓越的能力。
从结构上分析，领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力，这个层面的领导力涉及到组织的文化、战略及执行力等；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力，个体领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。
在华润，领导人指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理）及其有潜力的继任者，具体包括三批人：①集团领导；②一级利润中心及部室总经理；③各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等。
上述人群及其有潜力的继任者是集团重点关注的对象，是集团重点培养发展的对象，是承载着集团未来持续、健康发展使命的领导者。
二、华润为什么要发展领导力集团在这个时候提出领导力发展的问题，是应对领导者转型和企业转型的需要、是实现企业战略使命的需要、是赢得市场竞争的需要、是业务持续增长的需要、是创造优秀企业文化的需要，也是让华润成为受人尊重企业的需要。
所有这些需要背后都是“人才”的问题，是个体领导力和组织领导力的问题，是华润当前面临的迫切需要解决的重大问题。
1）应对领导者和企业转型的需要华润的领导者正面临多方面、多层次的转型，从管理一个厂到管理多个厂、到管理一个地区公司到管理全国性的公司、从做好一件工作，搞好一个项目，到做好一盘生意、从创业型经理人到职业型经理人、从主要关注业务到关注团队和组织能力、从自己亲历亲为，到号召人、凝聚人、引导人、组织团队完成。
不仅华润的领导者面临转型，华润集团也同样要转型，从做生意到做企业的转型、从做企业到做行业的转型、从追逐短期盈利到追逐长远企业价值的转型、从传统的生意模式到全价值链增值的创新模式转型。
集训动员领导讲话
集训动员领导讲话集训动员领导讲话同志们：大家好!今天我们借用员工培训的宝贵时间召开这个会议，原因很简单，因为咱们这次培训至关重要，这关系到公司发展规划中生产计划这一重要环节的实施，是公司投产运营的关键步骤，所以有几件事情我必须提醒大家，以便大家明确这次培训的目的、任务和目标，很重视地组织、参与这次培训，使培训工作收到最佳效果，为公司按计划投产运营奠定基础。
下面我代表公司领导班子就此次培训讲几点意见：首先是这次培训的组织实施问题，这次培训由公司人力资源部组织实施，由副总经理***----全权负责，由于培训关系到企业的建设、投产和长远发展，所以组织部门首先要有一个清醒的认识，引起高度的重视。
如果培训工作不能达到预期目标，将直接影响企业的如期投产，给企业带来财力物力的浪费，造成不应有的经济损失，对外还将影响企业的形象。
这是培训的组织者必须认识到的，也是每个参加培训的员工必须认识到的。
所以请大家认真对待这次培训。
从咱们人力资源部来说，培训工作要本着对公司负责、对员工负责的原则进行，要有计划、有步骤、有目标、有考核，按部就班地进行，踏踏实实地工作。
培训内容要全面，要考虑到试车投产以及正式运行的方方面面，正常运行怎么操作，出现故障如何排除，紧急状况又怎样应对，这些都要涉及到，都要尽可能想周全。
基本原理、操作规程、安全防范、管理制度就更不用说，每个员工必须要熟练掌握、全面领会，绝不能有丝毫模糊。
这是硬指标，要纳入员工的业绩考核体系，归入员工个人档案，与员工的录用、转正、调资、收益直接挂钩。
对参加培训的员工来讲，必须要掌握三个方面的内容：一是学习公司产品的专业知识，了解主要设备构成，掌握产品的生产工艺和技术流程。
这是公司生产的基本原理，也是产品工业化生产的技术基础，这是每个公司员工必须要了解和掌握的东西。
在学习过程中要做到理论联系实际，结合本部门、本岗位工作实际，确保学有所获、学有所得，实现共同促进、共同提高。
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大处着眼小处着手华润集团战略管理部领导讲
话
This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.
大处着眼小处着手
在麦肯锡公司做了近十年的战略咨询之后，我加入了华润集团。
在加入华润集团两个月之后，我们战略管理部对集团经理人做了关于战略规划和商业计划的培训，之后又在电力、微电子、医药、啤酒等利润中心做了类似的培训。
在麦肯锡的时候，基本是埋头做项目，制定完一个战略再做另一个，反而是到了华润，为了准备培训课件，才有机会总结过去做战略的经验，提炼制定战略和商业计划的方法。
在此过程中，感触良多，收获如下。
定义
从上商学院开始，用得最多最烂的一个词汇就是战略。
但是，战略到底是什么为什么要重视战略战略到底是做出来的还是想出来的
词典对于战略的定义是：为实现某种目标（如政治、军事、经济或国家利益方面的目标）而制定的大规模、全方位的长期行动计划。
对于商业计划（战术）的定义是：取得小规模胜利或实现阶段性目标的手段、技术和具体实施方案。
进麦肯锡第一天，给每人发了一套入司培训基本材料，里面对于战略的定义是：An integrated set of actions that produces value：where to compete, when to compete, how to compete, and why（一套系统的创造价值的行动方案，明确何处竞争、何时竞争、如何竞争，并给出理由）。
其中的关键词是系统。
做战略是为了指导生意，不是为了做理论研究。
好的战略一定不是复杂的战略，好的战略一定是系统的，主要构成部分之间一定是有严格的逻辑关系，指导团队按照商业逻辑创造商业价值。
商业计划是对战略规划中近期（尤其是下一年）战略举措的细化，包括详尽的年度经营计划（通常为月度，有明确的责任人、递交物/里程碑、和递交时间），年度投资计划
（含股权投资和重大固定资产投资），和年度财务预算。
商业计划应在战略规划滚动制定完成后进行。
一般来说，应先制定行动方案，财务预算应看做是对行动方案的财务型表达。
商业计划属于公司的高级机密（机密程度甚至比战略规划高两个等级），相关人员必须签署保密协议或保密承诺。
商业计划不是工作汇报，而是为了获得股东的支持制定的年度工作计划。
商业计划不是财务预算的别称，财务预算是商业计划的组成部分之一。
作为一个从来没有打过仗的读书人，曾国藩用简洁的汉语定义战略规划和商业计划：大处着眼、小处着手。
意义
公司小的时候，一把手靠两条腿就能管理了（managing by walking around）。
一把手能走遍公司，和所有员工谈透，及时根据市场变化调整经营。
但是公司超过400人，营业额过亿，就不能靠两条腿了，两条腿跑不过来了，一张嘴说不过来了，不得不靠战略、靠商业计划、靠团队、靠流程。
充分分析研究，集思广益，制定一套适用的战略，就是为了上下同欲，少走弯路。
有了好的战略，不一定有好的业绩；甚至没有好的战略，也不一定没有好的业绩。
但是有了好的战略，谋定而动，一定更容易有好的业绩。
没有好的战略，极有可能造成浪费。
问题
加入华润集团之后的三个月，基本没在办公室呆，靠两条腿把主要的利润中心都跑了一遍。
每天，一天会，一场酒，三个月下来，大致了解了各主要利润中心战略制定的现状，大概喝了比过去二十年还多的酒。
不得不承认，华润是个非常优秀的企业，管理水平在大型国企里数一数二。
在我所了解的众多中国企业集团里，华润集团是唯一能基本做到
战略管控的。
多年以来，通过6S体系，华润集团非常有意识有系统地在形成从战略规划到商业计划，到管理报告，到战略评价，到战略激励的良性闭环。
如果找不足，就战略规划和商业计划而言，我们的经理人不缺聪明才智，不缺勤奋努力，不缺管理学的工具和方法（平衡计分卡、五力模型、波士顿矩阵、战略五要素等等），我们缺的是管理中的系统性。
主要问题包括：战略规划中，何处竞争、何时竞争、如何竞争不匹配；战略规划、商业计划、季度运营会，三张皮，各有各妈，各说各话；深度不够，把远景目标或者战略思路当成能落地的战略规划，把工作总结当成商业计划；层次不匹配，比如研发技术说得很多，市场、客户、竞争对手说得很少；不想透，省略太多步骤，从远景目标直接到财务测算。
改善
为了提升战略规划和商业计划的系统性，根据战略规划和商业计划培训的课件、类似大型企业的战略规划和商业计划案例、专业咨询公司的工具库，我们开发了商业计划编制指引及模板示例，以及战略规划和商业计划编制工具包，下发给了各个利润中心。
制定战略规划和商业计划是个手艺活，不能像麦当劳里面炸薯条一样，套用标准流程，十几分钟之后就能吃上外焦里嫩的薯条。
所以，对待这些模板和工具包要抱着一个积极而灵活的态度。
“我注六经，六经注我”，研读的时候，用自己的经验去理解这些模板和工具，制定战略规划和商业计划的时候，从这些模板和工具里面挑选能为我所用的东西。
希望能通过这些模板和工具在实践中的运用，在两年到三年的时间里实现三个转变：第一，商业计划的制定从简单关注数字向关注经营活动转变。
商业计划细到利润中心的每个中层经理非常明确，下一年每季度每月要干什么，为什么要干这个，要达成什么目的。
第二，商业计划的制定从财务部编制向整个管理团队讨论转变。
商业计划的制定是整个管理团队的事，不是财务部的事或者战略管理部的事。
第三，从战略规划、商业计划、季度运营会三张皮到一个系统。
商业计划就是对于战略规划第一年的细化，季度运营会就是讨论商业计划的执行情况。
希望系统性的战略思考和华润经理人强大的执行力相结合，“功可强立，名可强成”，华润集团基业长青。