华润的多元化之路
华润发展历程
华润发展历程
华润发展有着长达数十年的历史，其发展进程可以追溯到上世纪九十年代初。
起初，华润发展作为一家国有企业，主要从事房地产开发业务。
通过在全国范围内购买土地，开发住宅和商业房产，华润发展逐渐积累了一定的资金和经验。
在进一步扩大规模和提高盈利能力的驱动下，华润发展开始进入其他领域。
它在旅游、能源、医疗和教育等多个行业都展开了投资和经营。
这样的多元化战略带来了更多的机会和风险，但也为公司带来了更多的收入来源和利润。
随着中国改革开放的持续深化，华润发展也在加快国际化的步伐。
公司积极寻找跨国合作机会，与全球知名企业合作，进行项目投资和技术交流。
这使得华润发展能够更好地适应全球经济的发展趋势，并参与到国际竞争中。
在近年来，随着中国经济的快速增长，华润发展继续保持强劲的发展势头。
公司通过多元化战略和创新经营模式，不断探索新的增长领域，如互联网金融和智能城市建设。
同时，华润发展还积极履行企业社会责任，在环境保护、公益事业等方面做出了积极贡献。
未来，华润发展将继续坚持可持续发展的理念，致力于建设一个更加美好和可持续的社会。
通过创新和合作，华润发展将继续扩大业务范围，提高核心竞争力，为股东、员工和社会创造更大的价值。
华润集团65管理体系的探索与思考
华润集团65 管理体系的探索与思考2.华润集团及其多元化产业战略2.1华润集团及其发展历程①华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”或“华润” )是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72 年的历史。
1938 年，周恩来委派人员到香港创立了“联和行” (Liow&Co.) 。
1948 年，联和行进行了改组扩大，更名为“华润公司” 。
从1952 年起，直至上世纪八十年代中期，华润公司一直是中国进出口贸易公司在港澳及东南亚的总代理。
1983 年，华润公司改组为华润(集团)有限公司，开始向实业化转型。
20()1 年，华润集团提出了面向内地，集团多元化、利润中心专业化的发展方向，通过清晰主业，加强战略管理，逐步发展成为以实业为核心的非相关多元化控股企业集团。
目前，华润集团有6 家香港上市公司，7 个战略业务单元(SBU) ，15家一级利润中心。
在香港的6 家上市公司分别为:华润创业(HK291) 、华润电力(HK836) 、华字I 习置地(HKllOg) 、华护l 习微电子(HK597) 、华润燃气(HKll93) 和华润水泥(HKI313) ，其中5 家属于战略业务单元〔SBU) 。
华润创业、华润电力、华润置地是香港恒生指数成份股，华润燃气是恒生综合指数成份股。
华润集团目前在内地有6 家上市公司(华润三九、阿胶、双鹤、万东、锦华、万科)。
华润集团的核心业务包括消费品(含零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。
华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势。
雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。
截止2()()9 年底，华润集团总资产4，169 亿港币，营业额达1，6()7 亿港币，员工达30 万人。
2.2华润集团的多元化产业战略华润集团在多次业务转型中，逐步确立了组织的整体战略，即:“集团多元化、利润中心专业化” 。
这一整体战略包括以下两点:l) 行业战略:业务逐步聚焦于资源和消费品。
华润从做大做强到分拆上市再到专业
目前华润集团旗下有四间上市公司，分别为华润创业，华润北京置地，华润励致及华润水泥。
2000年6月30日，华润增持当时内地最大的房地产公司万科集团10.8%股份，进军内地房地产市场，正式拉开了《做大做强》大规模并购的序幕。
其后三年间，华润的并购步伐不断加快，所涉及的领域也由开始时的房地产，啤酒等等发展到微电子，电力，水泥，石化等等。
据不完全统计，华润在短短三年间所投资或并购的企业达45个，总投资超过100亿元港币。
但华润在做大的同时，其总资产由340亿提升至390亿，但市盈率（由14跌至12）和总资产回报率（7%跌至5%）却不断下跌。
可见整个华润集团的盈利能力和市场价值是每况愈下。
并购重组的直接结果也导致了集团及各个上市子公司销售额的直线上升，可是各个子公司的边际利润率却都有明显下滑。
新上市的华润水泥一样表现平平,自上市以来纯利率由10.37%跌至5.64%.针对市值以及利润率下滑的困境，华润集团总经理宁高宁今年九月份在河北熊县所召开的内部会议上提出了两个重要的思维——分拆上市和专业化经营。
当然分拆上市的另一个好处是避开了国营企业的体制问题。
一般而言，华润的分拆上市的专业化经营可以说是比较成功的。
以华润三家专业化的上市公司华润北京置地，华润励致及华润水泥的表现看来，三家公司的经营业务溢利均优于市场专业化公司的平均水平。
上述三家公司的经营业务溢利均较行业平均为佳。
这良性现象可能是专业化经营所产生了一定的作用。
但要同时留意的是另一个趋势：经营业务溢利却连年持续下降，这一现象并未因专业化经营而得到改善。
宁高宁认为以华润创业为例，目前华润创业旗下的子公司行业主要分布于五大行业包括石化，饮料，食品，零售和纺织。
宁高宁认为将华创所属的五个行业进一步的分拆成为五个上市公司就可以提高整体市盈率，而专业化的经营也可能可以全面提高华润的盈利能力。
2001年11月，甲骨文公司的行政总裁指出，公司的价值并不在于公司实质的资产，而是取决于市场对公司的价值。
华润 业务策略
华润业务策略华润业务策略华润集团是中国大型综合性企业集团之一，拥有多元化的业务领域，从制造业到零售业，从房地产到基础设施建设，其业务范围广泛且多样化。
华润的业务策略旨在不断提升核心竞争力，实现可持续发展。
本文将从几个方面介绍华润的业务策略。
一、多元化发展华润集团一直以来都坚持多元化发展战略。
作为一家大型企业集团，华润在不同领域拥有丰富的经营经验和资源。
通过在多个行业中的投资和运营，华润能够在不同的市场中分散风险，实现利润最大化。
同时，多元化发展也使得华润能够更好地满足不同市场的需求，提供更多元化的产品和服务。
二、创新驱动创新是华润业务策略的核心。
华润一直致力于技术创新和业务模式创新，通过引入新技术、新产品和新服务，不断提升企业的竞争力。
华润积极推动科技与商业的融合，加强与高校和科研机构的合作，不断探索新的商业模式，推动产业升级和转型发展。
三、可持续发展可持续发展是华润的长远发展目标。
华润重视环境保护、社会责任和经济效益的平衡，致力于实现经济发展与环境保护的双赢。
华润通过节能减排、资源循环利用等措施，积极推动绿色发展。
同时，华润也注重员工的培训和发展，关注社会公益事业，为社会做出贡献。
四、市场拓展华润致力于拓展国内外市场，不断寻找新的业务增长点。
在国内市场，华润通过加大品牌建设和渠道拓展，提升市场份额。
在国际市场，华润积极参与全球竞争，通过并购和合作的方式，进一步扩大市场规模。
华润不断寻找全球化发展的机会，推动中国企业走出去。
五、协同发展华润注重与合作伙伴的协同发展，通过合作共赢的方式实现共同发展。
华润与各界建立了广泛的合作关系，通过与供应商、客户、合作伙伴的紧密合作，实现资源共享、优势互补，提升整体竞争力。
华润通过合作共赢，实现了业务的快速发展和持续增长。
华润集团作为中国大型综合性企业集团，凭借多元化的业务发展，创新驱动的战略，可持续发展的理念，市场拓展的能力以及协同发展的合作模式，不断推动企业的发展和转型升级。
华润集团发展历程中的五次转型4页word文档
华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～ 80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。
保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。
重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。
第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～ 90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。
80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。
自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。
同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。
至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。
第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。
其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。
随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。
华润置地营销战略分析
华润置地营销战略分析华润置地是中国知名的房地产开发商和运营商，拥有丰富的项目经验和强大的市场影响力。
本文将从营销战略的角度分析华润置地的优势及其所面临的挑战，并提出一些建议。
一、优势分析1.品牌影响力：华润置地是中国知名的房地产开发商之一，拥有较高的品牌知名度和信誉度，这为其销售活动提供了一定的竞争优势。
2.多元化产品线：华润置地在各个城市开发了多个项目，涵盖住宅、商业、写字楼等多个领域，这种多元化的产品线可以满足不同客户的需求，提高销售的覆盖面和市场份额。
3.强大的研发团队：华润置地拥有一支专业的研发团队，能够按照市场需求和消费者的喜好推出具有创新性和竞争力的产品，提高产品的销售吸引力。
4.良好的资源整合能力：华润置地积极与其他企业合作，整合土地资源和金融资源，提高项目的开发效率和市场竞争力。
二、挑战分析1.市场竞争激烈：中国房地产市场竞争激烈，各大房地产开发商争夺市场份额，华润置地需要与其他竞争对手进行差异化竞争，提供有竞争力的产品和服务，才能脱颖而出。
2.土地成本上升：土地成本是房地产开发商的重要成本之一，特别是在一线城市和热门城市，土地成本不断上升，这对华润置地开发高性价比的项目提出了更高的要求，也增加了项目开发的风险。
3.法规政策限制：政府对房地产市场的法规政策逐渐收紧，限购、限贷政策的实施对开发商销售产生一定的压力，华润置地需要密切关注政策环境的变化，迅速调整营销策略，以满足市场需求。
三、建议1.加强品牌建设：华润置地应加大品牌推广力度，提高品牌知名度和信誉度。
可以通过广告宣传、赞助活动等方式提升品牌的形象和影响力。
2.提供差异化产品和服务：华润置地应根据不同城市和消费群体的需求，提供差异化的产品和服务。
可以通过创新设计、绿色环保等方式增加产品的附加值，提高产品的竞争力。
3.加强市场调研：华润置地需要加强市场调研，了解市场需求的变化，以便及时调整产品定位和营销策略，提高销售的准确性和准确性。
从华润看企业的多元化经营
从华润看企业的多元化经营摘要：本文基于多元化经营理论、战略分析等理论，重点阐述了企业实行多元化经营的动因，以及实行多元化经营所面临的机遇和挑战，并结合华润集团进行全方位阐述。
关键词：多元化战略；华润；动因；挑战；管理；多元化经营，称多样化或多元化经营，是企业战略常采用的经营模式之一，即企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。
多元化类型根据企业新进入的行业或市场与原有业务在价值链是否拥有战略匹配关系，分为“相关多元化战略”和“非相关多元化战略”。
华润前身“联合会”，早期是用支持海外抗战的民主人士，主要用于采购军需用品、抗战物资等。
在进行改组之后，取名为“华润”，并作为港澳及东南亚的贸易总代理，专业致力于中国进出口业务。
随后，华润在各行业进行积极并购，快速发展，逐步向多元化发展。
如今的华润，是涵盖消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等众多行业的多元化经营企业的杰出代表。
企业实现多元化经营战略的动因。
众所周知，企业的发展离不开其所处的环境，环境的变化一直是影响企业发展战略的重要因素之一。
宏观原因上，政治法律环境，经济环境，人口社会文化环境，技术环境等；中观环境上，企业所处行业集中度，竞争环境等；以及而企业自身内部环境因素，都决定了企业应该发展怎样的战略。
下面就华润集团的多元化原因进行分析。
（一）外部动因1.改革开放的经济环境。
随着改革开放后中国对外贸易体制改革政策的变化，众多内地企业纷纷获得自营进出口权，华润的外贸代理地位日益衰弱，因此，寻找新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路。
所以多元化发展成为华润集团的一个选择。
2.外商投资制度不完善。
华润转型初期，中国的相关外商投资制度不完善，使得大量的国际资本既难以了解国内企业的真实状况，而国外资本家又不善于与各级地方政府打交道，即使它们有心收购内地的国有企业，也往往被过高交易成本所吓退。
华润在收购中国本土企业时，受到国外资本的压力较小，使得企业在多行业的并购成为可能。
华润集团概述
华润发展润集团概述（一）基本发展概况华润（集团）有限公司（以下简称“华润”或“华润集团”）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”，1948年改组更名为华润公司。
华润集团下设7大战略业务单元、14家一级利润中心，实体企业2000多家，在职员工45万人。
华润在香港拥有5家上市公司，旗下“蓝筹三杰”，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。
华润燃气、华润水泥位列香港恒生综合指数成份股和香港恒生中资企业指数成份股。
华润集团是全球500强企业之一，2014年排名第143位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2012年度央企业绩考核位列第6。
集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等。
华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。
它的发展大概可以概述为以下几个时期：1.总代理贸易时期（1953-1982）1956年华润发起并筹办首届中国出口商品展览会，拉开了“广交会”的序幕。
（1962年华润属下五丰行承担起内地鲜活冷冻食品供港的“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。
1970年代初期华润协助将内地国产石油输入香港，有效地缓解了香港石油危机。
1978年华润首创“三来一补”模式并大力推广，开启了香港制造业向内地转移的先河。
2.向自营贸易转型时期（1983-1991）1980年代华润由代理贸易向自营贸易转型，努力发展中长线投资项目，重点投资了零售、房地产、电力、基础设施等领域，项目渐趋大型化和专业化，为今天成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一奠定了基础。
华润将所管理的下属机构经重组转为以股权为纽带的公司，在此基础上成立了华润（集团）有限公司。
此后华润的业务由总代理贸易转向自营，并通过一系列实业化投资，推动企业逐步发展成为在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的企业集团。
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务由８．６亿元缩减至６亿元。
在华润的并购过程中，类似这样的例子举不胜举。
政府资源优势还进一步加强了其融资能力。
据了解，直至目前，华润虽然已在国内开展了庞大的并购活动，在内地的投资额高达２００亿元，但真正来自境外的资金仅仅３０亿元左右，国内的银行给了华润极大的支持。
而某种程度而言，这也正是其政府资源优势的另一种体现。
正是有着强大资金实力为后盾、政府资源为基础的独特优势，华润在国内的并购活动中才能顺利展开手脚，用宁高宁的话来说：“现在收购内地资产的成本很低，低得让国际投资者都不敢相信。
股东们非常看好内地企业被低估的价值，希望借此时机迅速完成在内地的产业布局。
”在目前的中国，各级政府有意从大量的国有企业中退出来，这就无形中为国内的并购活动提供了极其广泛的题材，而政府急于退出国有企业的心态也确实使得收购国有企业的成本往往很低。
但是一方面，由于国内制度环境的不规范，大量的国际资本既难以了解国内企业的真实状况，又不善于跟各级地方政府打交通，即使它们有心收购内地的国有企业，也往往被过高的回归核心业务◆｛｜勰交易成本所吓退，而国内的各级政府从保护国内产业的角度出发，也不愿让外资大举进入；另一方面，对于国内资本来说，其面临的主要问题是资金实力远不够强大，许多的国有企业对于它们来说太大，根本没有实力收购。
在国内独特的并购优势使华润有了多元化的充足理由：政府资源不仅令华润解决了外资所面临的交易成本问题，同时又具有国内资本难以比拟的资金实力，这样，它在国内并购市场掀起滔天巨浪也就不难理解了。
退一步讲，如果能以较低的价钱买到不错的资产，再以高一些的价格卖出，总能成为一笔不错的生意——这也正是华润的如意算盘之一。
做诺基亚还是ＧＥ华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。
多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。
比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。
不过，华润对多元化的选择，不能不说也受到ＧＥ的影响，ＧＥ的极大成功与韦尔奇巨大的个人声望使华润与宁高宁都将其看做了效仿的对象。
在国际成功企业的经验中，有两个正好像诺基亚那样成为一个专业化公司，需要对某一行业有深刻的认识与理解，并且在这一行中建立独特的优势，这对在每一产业都还涉足不深的华润来讲难度不小；而在并购上有着独特优势、能够通过资产买卖轻松获取不菲收益的现实，推动华润选择了ＧＥ的道路ｉ墨夏黑冀ｋ回归核心业务新财经２００４９…一～“相反的蓝本摆在华润面前：一个是由多元化走向专业化的诺基亚，另一个则是走向更广泛多元化的ＧＥ。
８０年代初之际，诺基亚还是一家业务广泛的多元化企业集团，但到了２０００年，移动电话和电信基础设施已经占诺基亚收入９７％，诺基亚成了一家典型的专业化公司。
诺基亚的这种转变在于它将移动电信业务作为其业务的重心大力发展，把自己定位于移动通讯领域，并开始收缩阵线。
正是这样的专业化策略使诺基亚在移动通信领域形成了核心竞争力，成为全球移动通信行业的霸主，引领着该领域的变革与创新。
而ＧＥ的道路则正好相反。
在韦尔奇上任之前，ＧＥ虽仍算一个多元化的公司，但其业务范围远不如现在广泛，其８５％的业务集中于制造业；韦尔奇上任后，ＧＥ展开了它的“疯狂并购”，其业务组合也变成了５０％的金融业、２５％的制造业与２５％的服务业。
通过这样的一系列并购，ＧＥ的销售收入从１９８０年的２５０亿美元增至目前的１２５０亿美元，成为一家倍受市场推崇的明星企业。
显然，华润走的正是ＧＥ的路子。
ＧＥ发展的关键一环是不断收购与出售资产，而华润在并购上有着自己的独特优势，并且这样的资产买卖往往使华润很轻松地获取不菲的资产转让收益。
相比之下，如果选择诺基亚那样的道路，则需要对某一行业有深刻的认识与理解，并且在这一行业中最好已建立起自己独特的优势——这对于每一产业都还涉足不深的华润来说，显然难以做到。
于是，华润提出了“产业整合”战略：选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购——因此，这样的行业存在着巨大的整合机会。
华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
目前，华润的业务从第一产业到第三产业，涉及的行业非常广泛。
除去一些策略性投资之外，华润的主要业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子九个大类。
最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。
从１９９４年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了３７家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念。
２０００年，华润斥资１．１亿元连续收购了６家纺织厂。
２００１年９月，华润又以中国华润总公司的名义斥资１．５亿元收购四川锦华（０００８１０）５１％股份，成为其绝对控股股东。
至此，华润已经拥有７０万锭纱锭生产能力，年产纱线４８０００吨。
截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。
整合困境不过，在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业却屈指可数。
除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
根据管理大师波特的理论，华润的多元化战略其实是以资产组合管理为主，企业重组为辅的混合体。
在资产组合方面，一方面它依靠其特有的优势，以较低成本收购公司，另一方面，在收购完成后，华润一般会向被收购公司提供发展资金与新的管理团队，以提高公司的效率与管理水平，从而达到使公司升值掣：要熟回归核心业务新财经２００４９…“…１华润离ＧＥ有多远宁高宁曾在多种场合表示，从长期来看，ＧＥ是它们的效仿对象。
而ＧＥ成功的实质，对华润而言，的确不乏启发意义。
ＧＥ成功的实质在于其倒买倒卖企业获取的资产处置收益上的超额利润。
这对华润而言，应该是很受鼓舞的，因为华润由于其资金实力与特殊的背景在资本经营上确实有别的企业难以复制的优势。
不过，华润不得不注意的另一个事实却是，ＧＥ为了维持这看似平庸的“核心”业务增长率，却做出了令竞争对手也感到敬畏的卓越努力。
正是这些努力的结果，才使ＧＥ维持了核心业务上“平庸”的业绩，而以此为基础，使得ＧＥ的资本经营顺利展开，最终导致了其业绩在十余年间迅猛增长。
事实上，在资本经营之外，支持ＧＥ多元化经营的内在机制才是“ＧＥ之路”的精华所在。
这样的内在机制包括：高效的业务营运管理系统——这使得“ＧＥ可以做到所有的重大战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果＂；超越具体业务的公司战略——ＧＥ著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的，这使得ＧＥ在任何一个行业内都有着竞争对手难以复制的独特优势；强大的企业文化——ＧＥ的企业文化要求价值观上的强烈认同，而正是这样的文化将ＧＥ在全球的３０万员工紧密地联接起来。
从ＧＥ的成功之道来看，华润的问题就很清楚，虽然以华润的独特地位与中国的特殊环境使得华润的多元化以及资本运作具有潜在的诸多收益，但是多元化所产生的整合困境却是华润要面临的核心问题，如果该问题不能很好解决，很快，多元化的诸多潜在收益将被内部冲突与管理混乱所造成的低效率所抵消。
ＧＥ以其非凡的努力成功地维持了一个有效运转的企业帝国，但是华润是否又能做到？对于维持这样一个庞大的多元化企业，华润有着自己的方式。
ＧＥ成功的实质是什么标准普尔的罗伯特・佛里德曼（ＲｏｂｅｒｔＦｒ＿ｅｄｍａｎ）在对ＧＥ从１９９５～２００１年的财务数据进行分析后发现，如果把该公司所谓的“非核心”业务利润（包括养老金收入、期权成本以及资产处置收益等）剥离出去，那么，ＧＥ每年的利润增长只有９．２％，这只能算一个非常平庸的成绩。
事实上，ＧＥ真正独特之处尚不在于其产业经营的成功，而在于资本经营。
首先，华润提出了“集团有限度相关多元化，利润中心专业化”的战略，并且进一步，华润正致力于使每一利润中心都成为上市公司，从而使这些利润中心具备更大的自主权，向专业化方向发展。
其次，对于集团而言，其对各利润中心的管理主要体现在华润所总结出的“６Ｓ管理体系”上。
用宁高宁的话说，所谓“６Ｓ”，即指“总公司主要管战略、主要人员任命、预算考核、现金与财务政策、内部协同与资源综合利用、总体形象与统一品牌”，而其余的事项则由各利润中心自行决策。
不过，华润寄希望于用这样的战略解决其所面临的整合困境，却决非易事。
这一战略至多只部分解决了总部与并购来的各子公司之间的关系，但华润面临的另一严峻挑战却是如何向已购并企业注入新的管理资源以及处理被并购企业与华润在经营理念与企业文化上的冲突等，对于这些棘手问题，华润显然未能找到有效的解决办法。
而即使是处理集团与利润中心的关系方面，集团要为自己并未在第一线亲自参与的各个不同行业制定战略，确定其发展方向，极易造成与现实脱节，甚至可能阻碍各利润中心的正常发展。
这一系列的问题暴露出华润在有效管理一个多元化企业方面，尚面临着诸多困难。
而目前来看，华润的未来命运却恰恰是在于其是否能成功解决整合困境，有效地组织一个庞大的企业集团，这是决定华润未来发展的核心要素。
ＧＥ的伟大在于，它在如此广泛多元化的情况下，仍能保持卓有成效的管理能力，从而不仅分享到了多元化带来的诸多益处，并且还避免了多元化所造成的整合困境。
不过，很大程度而言，ＧＥ只能算是一个例外，至少全球大多数成功公司都走的是专业化的道路。
这也从一个侧面表明了有效管理多元化的企业集团是一项相当艰难的任务。
惟一能让华润感到轻松的是，由其背景与国内特殊环境决定，其多元化并购潜在收益是如此庞大，以至于它只需在管理效率上做少量提升，便有望获取可观收益。
不过，华润是否能在多元化管理上做出实质性的进步，尚需要它用进一步的行动来回答。
圈华润的多元化之路作者：涂东晓作者单位：刊名：新财经英文刊名：NEW FINANCE年，卷(期)：2004(9)本文链接：/Periodical_xcj200409014.aspx。