(讲师版)组织执行力

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一、执行力的本质与企业现状
第一章
执行力的三个核心流程 核心流程
人员流程
战略流程
运营流程
是将战略与 运营结合起来 并加以实施的 根本力量
是将人员与 运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容
是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程
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一、执行力的本质与企业现状
第一章
执行力低下的表现
事事讨论，会议冗长，议而不决 管理团队/骨干互相互相制约 决策者没有决策的魄力 执行者可以拒绝执行，而且不需承担责任 团队成员没有大局观，习惯站在自身/部门角度看问题 团队成为没有妥协的心态和艺术 讨论的目的不是为了贡献智慧，而是为了展现地位和权力 团队成员习惯与提反对意见，而不习惯于提建设性意见 事无巨细，都常常引起争论并导致情绪化 争论常常扩大化、团队成员不习惯采取合理有效的方式沟通
上司
外部
中阶管理者
同级
下属
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二、组织效能与角色认知
第一章
角色认知—三个维度 角色认知 三个维度
作为上司的角色定位
管理者 领导者 教练 变革者 规则的制定者
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二、组织效能与角色认知
第一章
角色 认知
身先足以率人 量宽足以容人 信守承诺 勇于承担责任 先说先死 多听少说 不要与个别下属过于亲密 不要轻易表示不放心 给下属留面子 绝不当着下属的面发牢骚 言行一致 不要总是翻旧账
手机行业、快餐连锁行业
一、执行力的本质与企业现状
第一章
什么是执行力
1、执行力在组织行为学的三种形态 A、执行力是个人完成任务的行为能力 B、执行是团队达成目标的过程能力 C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成能力 执行是组织决策、运营、 2、执行力是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统 化管理方式 3、执行力是一种管理哲学 执行力是一种管理哲学
目标 的 、完整、 的时间 的
功原则： 、 ， 的
按 间分解 长期目标
力
的目标 的目标 的目标 的目标
…
配 合 性
什么？ 什么？ 什么？
分析，整
目标
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三、战略流程：战略与目标体系的建立
第二章
目标设计原则 少而精 20/80原理 什么都想考都考不好 层层分解 自上而下：贯彻执行公司的目标和战略 自下而上：员工、部门的绩效与公司战略目标统一 良好平衡 过程与结果平衡（顾客满意度与销售额） 财务与非财务平衡 可控性 目标的要素应是此职位职责范围内可控的
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三、战略流程：战略与目标体系的建立
第二章
公司战略 经营战略 合作战略 职能战略 供应链战略 营销战略 技术开发战略 融资战略 竞争战略
第一层级 第二层级
第三层级
人力资源战略
战略层级模型 外部环境 分析 组织 分析 战略目标 行动方案 的选择及执行 战略 评估
战略层核心流程图示
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三、战略流程：战略与目标体系的建立
明智、必要、及时 2010第五届中国安防百强” 七等分 做大与做强 工作感悟 2
3
课 堂 公 约
扑克牌分小组
破冰 4
课程目标
了解实施执行力的关键基础； 掌握执行力的本质特征； 将战略规划转化为工作目标的能力； 学习提高工作效率的能力； 学会如何构建执行力文化的能力； 领导在实现高效执行力的核心作用； 掌握提高员工执行能力的工具和途径； 管理者如何把握执行的核心要素，形成健康执行心态；
（1）共同商定目标。（参与） （2）共同分解目标。(目标体系) （3）共同控制。(授权管理和自我评价)
五年后我们的企业、五年后你想干什么
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三、战略流程：战略与目标体系的建立
第二章
设定目标的程序与形态
公司 总目标 高层 主管目标 中层主管目标 基层主管目标
目标三角形
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三、战略流程：战略与目标体系的建立
同行业的 竞争加剧
各项资源 的匮乏 超负荷 工作压力 产品的快速 更新
客户期望值 的提高 客户期望值 的差异化 不合理的 客户期望
非
客户需求 的波动
当今企业面临挑战 结构性趋势变化 显像管电视、传统相机 邮政、电信、银行、报纸 7
一、执行力的本质与企业现状
第一章
企业面临的经营课题
某些企 普遍存在之现象 某些企业普遍存在之现象
根据企 业 总 体 发 展 需 要 而 制 定 ， 追 求 总 体 发 展 目 标。 战略是 综 合 外 部 环 境 的要求， 以 及 内 部 管 理 的现状。 经营战 略 不 能 只 注 重 短 期 利 益 ， 重 在 长 远 发展。 战略设 计 最 核 心 的 要 素是人。 经营战 略 要 与 现 实 行 动 相 结 合 ， 不 能 仅 靠 留 在 纸 面上。
人力资源经理 潜伏 案例：加工资 20
二、组织效能与角色认知
第一章
角色认知—三个维度 角色认知 三个维度
作为同事的角色定位
服务者 支持者 配合者 以客户为导向
俄罗斯矿山 21
二、组织效能与角色认知
第一章
小组讨论： 小组讨论：月球求生记
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二、组织效能与角色认知
第一章
组员回答问题指示 指示：各组员在指定时间内完成讨论后，须写下 自己对下列问题的意见，以便分享各人的感受和 看法。 在你的领导者的领导方式下得出答案，你的感受 是怎样？ 你对这种领导方式有何感想？ 这种领导方式有何影响？它有什么好处与坏处？ 在这活动中，你是否领悟不同“领导方式”下带 来的影响？
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二、组织效能与角色认知
第一章
各组员可就自己填写的意见及观察员的资料作 讨论，讨论要点包括： 1) 不同的领导形式与工作成效有何关系？ 2) 不同的领导形式与组员参与有何影响？ 3) 不同的领导形式与组员满足程度有可关系？
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与 高 关 系 行 为 （支 持 为 ） 行 S4 授权 低任务 高任务 高关系 低关系 任务 高 4 高 高 低 3 低 高
组织执行力提升
深圳市格创企业管理咨询有限公司 主讲：张铁军
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资
质 国际PTT职业资格认证讲师 海洋集团下属骏高电器总经理助理、市场经理 小护士（丽斯达日化）、星光管理学院培训总监 环宇集团人力资源总监、营销副总 三和国际集团企划部负责人 管理技能、人力资源、销售管理
曾任职务
擅长领域
管理类：《TTT内部讲师培训》、《MTP中层管理人员技能训练》、 《如何打造高绩效团队》、《有效授权》、《目标管理》。 主讲课程 人力资源类：《培训执行与创新宝典》、《招聘与面试技巧》、《绩 效考核与管理》、《非人力资源经理的人力资源管理》。 中国移动、富士施乐、比亚迪、金立手机、欧司朗照明、东风悦达起 亚、爱美克、华阳多媒体、佛山电信、湖北移动、广发银行、中国联 通、美的冰箱、TCL瑞智、拓维集团、宝利来酒店、优扬高尔夫、吉 授课企业 之岛百货、狮子湖集团、环球石材、金域医疗、艾美特电器、伟易达 电子、雷诺丽特、华通行物流、耐普罗塑胶、万士达显示器、冠彰电 器、万德电子、隆宇世纪研发、正力机械集团、大族激光、沃尔核材、 利维高旅游用品、南信实业。
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二、组织效能与角色认知
第一章
角色认知—三个维度 角色认知 三个维度
作为下属的角色定位
服从者 执行者 受训者 协助者 职务代理人
人力资源经理 解决执行力 自然人，民意代表
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二、组织效能与角色认知
第一章
角色 认知
尊重上司 替上司着想 及时汇报 不唯唯诺诺 不让上司做填空题 不越级汇报 不发牢骚 帮上级补台 不在背后议论上司 不要总表现的比上司聪明 让上司先说话 不要当众与上司争执
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二、组织效能与角色认知
第一章
管理者必备的四大技能图示
概念性技能 行政性技能 人际性技能 技术性技能
30% 20% 5% 15% 15% 15% 30% 15% 50% 50% 50% 5%
基层 主管
中层 主管
马云
高层 主管
模具主管 销售经理 15
二、组织效能与角色认知
第一章
管理者的定位与角色认知
第二章
计划的作用、方法与类别 计划的作用、
应对变化和 不确定性； 使组织集中 全力于目标； 使组织的活 动经济合理； 进行控制的 基础；
自 然 环 境 的 投 入
人力资源 资金资源 物质资源 信息资源 计划 决策 组织 领导 控制
管理的真谛 开会、争论、招聘、催货 华为与富士康对比 13
有效的
组织 目标
二、组织效能与角色认知
第一章
管理的层次和技能
高层领导 中层经理 一线主管
决策者 计划组织者 监督执行者
做什么 如何做 何时做
方向一致性 下象棋 人体系统
目标
2008 年我们应该达到什么目标？ 2009 年我们应该达到什么目标？
树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 承 接 性 整
2010 年我们应该达到什么目标？
按要素分解 长期目标
我们应该建立什么样的组织结构？ 完 我们应该建立什么样的 我们应该建立什么样的 制 什么？ ？ 性 ？
第二章
目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
部门目标 部门目标 部门目标 部门目标
经理目标
经理目标
经理目标
与组织目标直接 相关程度低 员工目标 员工目标 员工目标 员工目标 员工目标 〔为间接目标 〕
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、
：
目标
的建立
制
按时间分解 长期目标 要达到企业 的长期目标 ，我们应该 制 目标 我们 的
小护士的执行 上班与开会迟到的问题 国营企业培训俯卧撑 12
二、组织效能与角色认知
第一章
什么是管理？ 什么是管理？
管理就是有效运用组织内的各项资源， 管理就是有效运用组织内的各项资源，进行不 断创新，通过他人的努力，以达到组织目标的过程。 他人的努力 断创新，通过他人的努力，以达到组织目标的过程。