(项目管理)项目管理项目成本管理
项目成本管理办法精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是指在项目执行过程中，对项目成本进行有效的计划、控制和监督，以确保项目在预定的成本范围内完成。
项目成本管理是项目管理的核心内容之一，对于项目的成功实施和项目目标的达成至关重要。
项目成本管理包括以下几个主要方面：1. 成本估算：在项目启动阶段，需要对项目的成本进行估算。
成本估算是通过对项目所需资源和工作量进行分析和评估，得出项目的预计成本。
成本估算需要考虑到项目的规模、复杂性、技术要求等因素，并结合历史数据和专业知识进行合理的预测。
2. 成本预算：成本预算是在项目启动阶段或项目计划阶段，根据成本估算结果，制定项目的成本预算。
成本预算包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个活动的成本。
成本预算需要与项目的时间计划和资源计划相结合，确保项目的成本控制在可接受的范围内。
3. 成本控制：成本控制是在项目执行过程中，对项目的成本进行监控和控制，以确保项目的成本不超出预算。
成本控制需要及时收集和分析项目的成本数据，与成本预算进行比较，发现偏差并采取相应的纠正措施。
成本控制还需要对项目的变更进行评估，确保变更对项目成本的影响可控。
4. 成本核算：成本核算是在项目结束后，对项目的实际成本进行核算和总结。
成本核算需要对项目的各个阶段和活动进行成本分析，了解项目的成本构成和成本偏差情况。
成本核算还需要对项目的成本效益进行评估，以便提供经验教训和改进项目管理的依据。
项目成本管理的重要性体现在以下几个方面：1. 预测和控制项目成本：通过成本估算和成本预算，可以对项目的成本进行合理的预测和控制。
这样可以避免项目成本超支或成本不足，确保项目按照计划进行。
2. 提高项目的经济效益：通过成本控制和成本核算，可以及时发现和纠正项目成本偏差，提高项目的经济效益。
这样可以最大程度地利用项目资源，实现项目目标。
3. 优化资源配置：通过成本管理，可以对项目所需资源进行合理的配置和利用。
这样可以避免资源的浪费和重复使用，提高资源的利用效率。
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是指对项目开展成本的规划、控制和监督的过程。
它包括对项目成本的估计、预算、跟踪和分析，以确保项目在预定的成本范围内进行，并实现预期的项目目标。
项目成本管理的目标是最大限度地提高项目的效益，同时确保在可接受的成本范围内完成项目。
1. 项目成本估计项目成本估计是项目成本管理的第一步。
在项目启动阶段，项目经理需要对项目的各个方面进行估算，包括人力资源、物资采购、设备租赁等。
项目经理可以借鉴过去类似项目的经验，结合市场行情和专业知识，对项目成本进行估算。
估算的结果应该是一个合理的范围，以便在后续的预算编制中进行调整。
2. 项目成本预算项目成本预算是项目成本管理的核心环节。
在项目启动阶段或项目计划阶段，项目经理需要根据项目成本估计的结果，制定一个详细的项目成本预算。
项目成本预算应包括项目的各个方面的成本，如人力资源成本、物资采购成本、设备租赁成本等。
预算的制定需要考虑到项目的时间计划、资源需求和风险因素等。
3. 项目成本跟踪项目成本跟踪是项目成本管理的重要环节。
在项目执行阶段，项目经理需要定期对项目的成本进行跟踪和监控，以确保项目的成本在预算范围内。
项目成本跟踪可以通过建立成本控制表或使用专业的项目管理软件来实现。
项目经理需要及时收集项目的成本数据，并与预算进行比较，找出偏差原因，并采取相应的措施进行调整。
4. 项目成本分析项目成本分析是项目成本管理的重要手段。
通过对项目成本数据的分析，项目经理可以了解项目的成本结构和成本变化趋势，找出成本的主要驱动因素，并采取相应的措施进行成本控制。
项目成本分析可以通过成本偏差分析、成本效益分析等方法来实现。
项目经理需要根据项目的实际情况，选择合适的分析方法，并利用分析结果指导项目的决策和管理。
5. 项目成本控制项目成本控制是项目成本管理的最终目标。
通过对项目成本的规划、估算、预算、跟踪和分析，项目经理需要采取相应的措施来控制项目的成本。
项目成本控制包括对项目的各个方面的成本进行控制，如人力资源成本控制、物资采购成本控制、设备租赁成本控制等。
项目成本管理总结汇报
项目成本管理总结汇报
在项目管理中，成本管理是至关重要的一环。
有效的成本管理可以帮助项目团
队控制和监督项目的开支，确保项目能够按时按质完成。
因此，我将在此总结汇报我们项目的成本管理情况。
首先，我们在项目启动阶段就制定了详细的成本预算，并严格执行了预算控制
措施。
我们对项目所需资源进行了充分评估，并制定了合理的成本预算，确保项目能够在可控范围内进行。
其次，我们在项目执行过程中，对成本进行了实时监控和分析。
通过建立成本
台账和成本跟踪表，我们能够清晰地了解项目的花费情况，及时发现成本偏差，并采取相应的措施加以调整。
另外，我们还对成本进行了精细化管理，对项目中的关键成本进行了重点控制。
通过与供应商的积极协商和合理谈判，我们成功降低了一些关键资源的采购成本，为项目节省了大量资金。
最后，在项目收尾阶段，我们对项目的成本进行了全面的核算和总结。
通过对
项目成本的详细分析，我们能够清晰地了解到项目的成本构成和分布情况，为今后类似项目的成本管理提供了宝贵的经验和借鉴。
总的来说，我们项目的成本管理工作取得了良好的效果。
通过严格的成本预算
控制、实时的成本监控和精细的成本管理，我们成功地控制了项目的开支，并保证了项目的顺利进行。
希望今后我们能够在成本管理方面继续精益求精，为公司的项目管理工作做出更大的贡献。
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是指在项目实施过程中，对项目成本进行有效的计划、控制和监督，以确保项目能够按照预算和成本要求进行顺利实施。
项目成本管理的目标是实现项目的经济效益最大化，确保项目能够按照预算和成本要求进行顺利实施。
一、项目成本管理的重要性项目成本管理的重要性不言而喻，它对项目的成功与否起着至关重要的作用。
具体表现在以下几个方面：1. 预算控制：项目成本管理可以帮助项目团队制定合理的预算，并对项目的成本进行有效的控制。
通过合理的预算控制，可以避免项目成本超支，保证项目的可持续发展。
2. 资源分配：项目成本管理可以帮助项目团队合理分配资源，确保资源的有效利用。
合理的资源分配可以提高项目的效率，降低项目的成本。
3. 风险管理：项目成本管理可以帮助项目团队识别和评估项目的风险，并采取相应的措施进行风险管理。
通过风险管理，可以降低项目的成本风险，保证项目的顺利实施。
4. 绩效评估：项目成本管理可以帮助项目团队对项目的绩效进行评估，及时发现和解决问题。
通过绩效评估，可以提高项目的效率和质量，降低项目的成本。
二、项目成本管理的主要内容项目成本管理主要包括以下几个方面的内容：1. 成本估算：项目成本管理需要对项目的成本进行估算，包括直接成本和间接成本。
直接成本是指直接与项目实施相关的成本，如人力成本、材料成本、设备成本等；间接成本是指间接与项目实施相关的成本，如管理费用、办公费用等。
通过成本估算，可以为项目制定合理的预算提供依据。
2. 成本计划：项目成本管理需要制定详细的成本计划，包括项目的成本目标、成本控制策略和成本控制措施等。
成本计划是项目成本管理的基础，它可以帮助项目团队合理安排项目的成本，确保项目能够按照预算要求进行实施。
3. 成本控制：项目成本管理需要对项目的成本进行有效的控制，确保项目能够按照预算要求进行实施。
成本控制包括对项目的成本进行监督和调整，及时发现和解决成本问题，保证项目的成本控制在合理范围内。
项目管理 项目成本管理
项目管理项目成本管理全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：在进行项目管理过程中，项目成本管理是至关重要的一环。
项目成本管理是指对项目活动进行成本估算、预算、控制和决策的过程，旨在保证项目在批准的预算范围内按时交付高质量成果。
通过有效的项目成本管理，项目经理可以实现项目的财务目标并最大程度地利用资源，从而提高项目的整体绩效和成功率。
项目成本管理主要包括成本估算、成本预算、成本控制和成本决策四个方面。
首先是成本估算，这是项目成本管理的第一步。
在项目启动阶段，项目团队需要进行成本估算，为项目制定预算奠定基础。
成本估算需要根据项目范围、进度、资源和质量等因素进行综合考量，以确定项目的整体成本。
成本估算可以分为粗略估算、详细估算和最终估算三个层次，确保估算结果的准确性和可靠性。
其次是成本预算，成本预算是在成本估算的基础上制定的项目预算计划。
项目经理需要根据成本估算结果确定项目的预算范围，并将预算分配给各项活动和资源。
成本预算不仅要考虑项目的直接成本，还要考虑间接成本和储备成本等因素，确保项目在预算范围内有效运作。
接下来是成本控制，成本控制是项目成本管理的核心内容之一。
项目经理需要不断监控项目的成本执行情况，及时发现偏差并采取相应措施纠正。
成本控制包括监督资金流向、审查成本报告、识别成本变化等活动，以确保项目在成本范围内按时交付。
成本控制需要与进度控制、质量控制等其他控制活动相互配合，保证项目整体绩效的协调一致。
最后是成本决策，成本决策是在项目执行过程中需要做出的一系列重要决策。
项目经理需要根据项目实际情况和成本控制结果，灵活调整预算计划，做出对项目成本有利的决策。
成本决策需要综合考虑项目的风险、资源利用率、利润目标等因素，使项目在变化的环境中保持灵活响应能力。
在实际项目管理过程中，项目经理需要以成本管理为主线，结合进度管理、质量管理等其他管理活动，全面把握项目的整体情况，做到科学合理地分配资源、降低风险、优化绩效。
项目管理中的成本管理的主要内容
项目管理中的成本管理的主要内容
项目管理中的成本管理是确保项目在预算范围内完成的关键方面之一。
它涉及到对项目资源的有效利用和成本的监控。
主要内容包括以下几个方面：
1. 预算制定，成本管理的第一步是制定项目预算。
这涉及确定项目的资金需求，并将其分配给各个阶段和活动。
预算制定需要考虑项目的范围、时间和质量要求，以及相关利益相关者的期望。
2. 成本估算，在项目启动阶段，需要对项目活动的成本进行估算。
这包括对劳动力、材料、设备和其他资源的成本进行估计，以便制定详细的预算计划。
3. 成本控制，一旦项目启动，就需要对成本进行控制，以确保项目不超出预算。
这涉及对实际成本与预算进行比较，并采取必要的措施来纠正偏差。
成本控制还包括对变更管理和风险管理的影响进行评估。
4. 成本监控，成本管理也涉及对项目成本的监控和报告。
这包括定期生成成本绩效报告，以便项目团队和利益相关者了解项目的
成本状况，并及时采取行动。
5. 成本效益分析，在项目执行过程中，需要对成本效益进行分析，以确保项目的投资能够产生预期的回报。
这可能涉及到对项目的可行性和风险进行评估，以便在项目执行过程中进行调整。
总的来说，项目管理中的成本管理涉及预算制定、成本估算、成本控制、成本监控和成本效益分析等多个方面，旨在确保项目在预算范围内高效地完成。
自考本科-《项目管理》：《项目成本管理》笔记整理
项目成本管理第一章项目成本管理导论1.管理会计学认为:成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。
而财务会计学则认为，成本是取得资产的代价。
马克思主义政治经济学原理：成本是商品价值的重要组成部分，其实质是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。
2.我们定义：成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现。
3.项目成本：是围绕项目发送的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。
4.成本:C+V，造价：C+V+M（C物化劳动的价值,C活劳动的价值,M劳动者创造的价值）5.造价是成本、税金和利润的之和。
项目组织更关心如何降低成本，而投资者更关心的是造价。
6.项目成本与项目造价的共同点:主要体现在两者的构成上有相同之处，及两者均影响项目的利润.成本和造价均包括:C+V，造价与成本的差额觉得项目的利润空间。
7.投资：通过投入一定的资金、土地、设备、技术等要素，以便在未来获得一定的收益.8.建设项目的成本一般称为项目投资:是指工程项目从筹建开始到项目全部建成并投产为止所发生的的全部支出。
9.项目成本管理：在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。
两个任务：①确保项目在批准的成本预算内尽可能好的完成②提供衡量项目管理绩效的客观标尺。
10.项目成本管理的原则:①全生命周期成本最低原则;②全面成本管理原则;③成本责任制原则;④成本管理有效化原则；⑤成本管理科学化原则。
11.考虑项目从启动到结束,再到项目产的寿命期结束的整个周期的成本最低，是项目经济性评价的合理期限。
12.项目成本管理一般过程：1)《项目管理知识体系指南》：资源计划编制-—成本估算-—成本预算——成本控制。
2)我国的项目成本管理通常包括的过程如下：成本预测——成本计划——成本控制—-成本核算-—成本分析—-成本考核。
成本核算：是对项目实施过程中所发生的耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。
项目管理 成本管理
项目管理成本管理
项目管理中的成本管理是确保项目能够按照预算完成的重要一环。
在项目执行的过程中，成本管理涉及到预算编制、成本控制、成本分析等方面，对项目的成功与否起着至关重要的作用。
预算编制是成本管理的起点。
项目经理需要在项目启动阶段制定详细的预算计划，包括项目所需资源的成本估算、人力成本、物资采购成本等各方面的费用预算。
预算编制需要考虑到项目的规模、复杂程度、风险因素等因素，确保预算的合理性和可行性。
成本控制是成本管理的核心。
项目执行过程中，项目经理需要不断监控项目的成本情况，及时发现成本超支或者节约的机会，实施相应的控制措施。
通过定期的成本报告和成本分析，项目团队可以及时调整资源使用计划，确保项目始终在预算范围内运行。
成本分析是成本管理的重要手段。
通过对项目成本的详细分析，项目团队可以发现成本的构成和分布情况，找出成本高的原因，进而采取有效的控制措施。
成本分析还可以帮助项目团队更好地理解项目的经济效益，为项目后续的决策提供依据。
总的来说，项目管理中的成本管理是保证项目成功的重要一环。
通过预算编制、成本控制和成本分析等手段，项目团队可以有效地管理项目的成本，确保项目按时、按质、按量完成。
只有在成本管理
上做到位，项目的成功才能得以保障。
项目成本管理
项目成本管理项目成本管理是项目管理体系中的重要组成部分，是指在项目实施过程中，按照成本控制目标和调整预算的需求，对项目成本进行规划、估算、控制和决策的一种管理活动。
项目成本管理是项目目标实现的保障，是实现项目质量、进度、范围等方面目标的前提条件之一。
一、项目成本管理的主要内容1.成本规划成本规划是指为了实现预算中的建议目标，对项目成本进行规划和管理的过程。
在项目开始前，根据项目的目标、任务分解、工作分解结构、资源计划、时间计划和进度计划等，制定项目成本管理计划。
该计划要根据项目实际情况制定，并需要向项目相关方进行说明。
2.成本估算成本估算是指利用可用的成本信息，对项目成本进行预测和计算的过程。
成本估算是项目管理中最关键的一个环节。
它的作用是为了确定项目的整体预算和分项成本预算，为组织提供决策依据。
成本估算是包含了原始估算、定量估算、精细估算和定义估算等环节，它的准确程度会影响到整个项目实施的成本控制。
3.成本控制成本控制是指为确保项目成本在预算范围内，采取必要的措施，调整项目计划、检查成本情况，并纠正偏离标准的成本的过程。
在项目实施过程中，必须坚持依据判断作为成本控制的基础，根据项目成本控制的目标和成本控制计划，对项目的成本进行有效的控制和改进，实现成本控制的目标。
二、项目成本管理的关键过程1.建立预算建立项目预算是项目成本管理最关键的一个环节。
只有建立了可靠的预算，才能确保项目实施过程中的成本计划得以贯彻执行。
在建立预算时，需要考虑项目计划的各个方面，包括时间、范围和质量等。
预算必须明确、完整、真实可靠，并提供足够的保障条件，以确保项目的正常运转。
2.实现成本控制实现成本控制是确保项目在预算范围内，采取必要的措施和方法，来纠正偏离标准的成本的过程。
在实施成本控制时，必须坚持全面控制、动态调整、强化团队合作、加强质量管控的原则。
同时，还要采用主动控制、改变成本驱动能力、强制执行、科学管理和有效监督等控制方式，十分必要。
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（项目管理）项目管理项目成本管理项目管理项目管理包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。
整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
目录第1章绪论 (7)1.1 本文的目的 (7)1.2什么是项目 (7)1.2.1时限性 (8)1.2.2产品或服务的唯一性 (8)1.3什么是项目管理 (8)1.3.1项目管理的框架 (9)1.4与其它管理方式的联系 (10)1.5相关的工作 (11)第2章项目管理环境 (12)2.1项目的阶段和项目的生命周期 (12)2.1.1项目阶段的特征 (12)2.1.2项目生命周期的特征 (12)2.1.3项目生命周期划分的典型方法 (13)2.2项目涉及人员 (15)2.3组织对项目产生的影响 (16)2.3.1组织系统 (17)2.3.2组织的文化与风格 (17)2.3.3组织结构 (17)2.4全局管理的关键方法 (20)2.4.1指导 (21)2.4.2交流 (21)2.4.3协商 (21)2.4.4解决问题 (21)2.4.5向组织施加影响 (22)2.5社会经济学的影响 (22)2.5.1标准和规定 (22)2.5.2国际化 (22)2.5.3文化影响 (22)第3章项目管理程序 (22)3.1项目程序 (23)3.2程序块 (23)3.3程序的相互影响 (25)3.3.1起始程序块 (25)3.3.2计划程序块 (25)3.3.3执行程序块 (26)3.3.4控制程序块 (27)3.3.5结束程序块 (28)3.4按顾客需求制定项目程序 (28)第4章项目综合管理 (28)4.1项目计划的开发 (29)4.1.1对项目计划开发的投入 (29)4.1.2为项目计划开发所采用的工具和技术 (30)4.1.3项目计划开发的成果 (31)4.2项目计划的实施 (31)4.2.1对项目计划实施的输入 (31)4.2.2项目计划实施的工具和技术 (32)4.2.3项目计划实施的结果 (32)4.3全程变化控制 (32)4.3.1对全程变化控制的输入 (33)4.3.2为全程变化控制投入的工具和技术 (33)4.3.3从全程变化控制中的输出 (34)第5章项目范围管理 (34)5.1启动阶段 (36)5.1.1对启动阶段的投入 (36)5.1.2为启动阶段投入的工具和技术 (37)5.1.3启动后的成果 (37)5.2 范围规划 (37)5.2.1对范围规划的输入 (38)5.2.2为范围规划投入的工具和技术 (38)5.2.3 从范围规划中的产出 (38)5.3范围界定 (39)5.3.1为界定范围投入的工具和技术 (39)5.3.2从范围界定中的输出 (40)5. 4范围核定 (42)5.4.1对范围核定的投入 (42)5.4.2为范围核实投入的工具和技术 (43)5.4.3范围核实的输出 (43)5.5范围变化控制 (43)5.5.1对范围变化控制的输入 (43)5.5.2为范围变化控制准备的工具和技术 (43)5.2.3范围变化控制的输出 (44)第6章项目时间管理 (44)6.1定义活动 (46)6.1.1定义活动过程的输入 (46)6.1.2定义活动的工具和方法 (46)6.1.3定义活动过程的输出 (46)6.2活动的排序 (46)6.2.1活动排序过程的输入 (47)6.2.2活动排序的工具和方法 (47)6.2.3活动排序过程的结果 (48)6.3活动时间估计过程 (48)6.3.1活动所需时间估计的输入 (49)6.3.2活动所需时间估计的工具和方法 (49)6.3.3活动所需时间估计的结果 (50)6.4进度编制 (50)6.4.1时间进度编制的输入 (50)6.4.2进度编制的工具和方法 (51)6.5进度控制 (53)6.5.1进度控制的输入 (53)6.5.2进度控制的工具和方法 (54)6.5.3进度控制的结果 (54)第7章项目成本管理 (54)7.1资源计划 (56)7.1.1资源计划过程的输入 (56)7.1.3资源计划过程的输出结果 (56)7.2成本估计 (56)7.2.1成本过程输入 (57)7.2.2成本估计的工具和方法 (57)7.2.3 成本估计的结果 (58)7.3成本预算 (58)7.3.1 成本预算的输入 (58)7.3.2 成本预算的工具和方法 (59)7.3.3 成本预算所得输出结果 (59)7.4 成本控制 (59)7.4.1 成本控制的输出 (59)7.4.2 成本控制的工具和方法 (59)7.4.3 成本控制的输出 (59)第8章项目质量管理 (60)8.1质量计划 (61)8.1.1 质量计划的输入 (62)8.1.2质量计划的手段和技巧 (62)8.1.3质量计划中的输出 (63)8.2质量保证 (64)8.2.1质量保证的输入 (64)8.2.2质量保证的手段和技巧 (64)8.3质量控制 (64)8.3.1质量控制的输入 (65)8.3.2质量控制的手段和技巧 (65)8.3.3质量控制的输出 (66)第9章项目人力资源管理 (66)9.1组织规划 (67)9.1.1组织规划的输入 (68)9.1.2管理规划的手段和技巧 (69)9.1.3组织规划的输出 (69)9.2人员组织 (70)9.2.1人员组织的输入 (70)9.2.2人员组织手段和技巧 (70)9.2.3人员组织的输出 (71)9.3团队发展 (71)9.3.1对团队发展的投入 (71)9.3.2团队发展的手段和技巧 (71)9.3.3团队发展的输出 (72)第10章沟通管理 (72)10.1沟通计划（munication planning） (73)10.1.1沟通计划输入（inputs to munication planning） (74)10.1.2沟通计划的工具和方法（tools and techniques for munication planning）10.1.3沟通计划的输出 (74)10.2 信息发送（information distribution） (75)10.2.1 信息发送的输入 (75)10.2.2 信息发送的工具和方法 (75)10.2.3 信息发送的输出 (75)10.3执行报告（performance reporting） (75)10.3.1 执行报告的输入 (76)10.3.2执行报告的工具和方法 (76)10.4行政总结（administration closure） (77)10.4.1行政总结的输入 (78)10.4.2行政总结的工具和方法 (78)10.4.3行政总结的输出 (78)第11章项目风险管理 (78)11.1风险识别 (78)11.1.1对风险识别的输入 (79)11.1.2工具和方法 (80)11.1.3风险的输出 (81)11.2风险量化 (81)11.2.1对风险量化的输入 (82)11.2.2工具和方法 (82)11.2.3风险量化的产生 (84)11.3风险对策研究 (84)11.3.1对风险对策研究的输入 (85)11.3.2工具和方法 (85)11.3.3风险对策研究的输出 (85)11.4风险对策实施控制 (86)11.4.1对风险对策控制的输入项 (86)11.4.2风险对策实施控制的工具和方法 (86)11.4.3风险对策实施控制输出项 (86)第12章项目采购管理 (86)12.1采购计划（procurement planning） (87)12.1.1采购计划的输入（inputs to procurement planning） (87)12.1.2采购计划的工具和方法（tools and techniques for procurementplanning） (88)12.1.3 采购计划的输出（outputs from procurement planning） (89)12.2 询价计划（solicitation planning） (89)12.2.1 询价计划输入（input to solicitation planning） (90)12.2.2 询价计划的工具和方法（tools and techniques for solicitation planning） (90)12.2.3 询价计划的输出（outputs from solicitation planning） (90)12.3 询价（solicitation） (91)12.3.1 询价的输入（inputs to solicitation） (91)12.3.2询价的工具和方法（tools and techniques for solicitation） (91)12.3.3 询价的输出（output from solicitation） (91)12.4 渠道选择（source selection） (91)12.4.1 渠道选择的输入（inputs to souse selection） (92)12.4.2 渠道选择的工具和方法（tools and techniques for source selection） (92)12.4.3 渠道选择输出（outputs from source selection） (92)12.5 合同管理（contract administration） (93)12.5.1 合同管理的输入（inputs to contract administration） (93)12.5.2合同管理的工具和方法（tools and techniques for contractadministration） (93)12.5.3 合同管理的输出（outputs from contract administration） (94)12.6 合同收尾（contract close-out） (94)12.6.1合同收尾的输入（inputs to contract close-out） (94)12.6.2合同收尾的工具和方法（outputs from contract close-out） (94)12.6.3合同收尾的输出（outputs from contract close-out） (94)第1章绪论项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。