典型的绩效评估案例系列
绩效评价项目典型案例
绩效评价项目典型案例餐厅里有个服务员叫阿强，他平时看起来大大咧咧的，一开始在工作上也是状况百出。
比如说，顾客点了菜，他有时候会忘记下单，导致厨房迟迟出不了菜，顾客等得那叫一个心急如焚啊。
还有啊，给顾客上菜的时候，就像个没头的苍蝇，慌慌张张的，有几次差点把菜汤洒在客人身上。
餐厅老板看在眼里，急在心里，决定引入绩效评价项目来改善这种情况。
这绩效评价就像一个神奇的魔法棒，开始在餐厅里施展魔力。
老板设定了很明确的绩效指标。
像上菜速度，从顾客点菜到第一道菜上桌，正常情况下不能超过15分钟；服务态度方面，要做到始终面带微笑，顾客有任何要求都要及时响应；还有就是订单准确率，绝对不能再出现忘下单这种低级错误了。
然后呢，评价方式也很特别。
一部分是顾客评价，每桌顾客吃完饭结账的时候，会收到一个小卡片，可以对服务员的服务打分，从1到10分不等，还可以写下具体的意见。
另一部分就是老板和领班的日常观察评价。
阿强一开始对这个绩效评价项目可是满肚子的怨言啊，觉得这是在给他“穿小鞋”。
但是没办法，为了保住工作，他也只能硬着头皮上。
第一个月的绩效评价结果出来了，阿强的分数那叫一个低啊，在所有服务员里几乎垫底。
他看着自己的分数，脸都红到脖子根儿了。
这时候，老板没有直接批评他，而是和他一起分析原因。
老板说：“阿强啊，你看你这个上菜速度慢，主要是你对菜单不熟悉，你得把菜单研究透了，知道哪些菜准备起来快，哪些慢，这样就能合理安排上菜顺序了。
还有你这个服务态度，有时候太紧张了，放松点，就把顾客当成自己的朋友一样对待。
”阿强听了老板的话，心里好像有了点方向。
他开始努力背菜单，每天早上提前到餐厅，对着菜单死记硬背。
在服务顾客的时候，他也开始尝试放松自己，脸上硬挤出的微笑也慢慢变得自然起来。
又过了一个月，绩效评价结果再出来的时候，阿强的分数有了明显的提高。
他的上菜速度快了很多，顾客投诉他忘下单的情况再也没有发生过。
而且他的服务态度也得到了很多顾客的好评，有顾客在评价卡上写道：“这个服务员很热情，感觉在这儿吃饭很开心。
绩效管理的绩效管理案例
绩效管理的绩效管理案例绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现，激励和引导员工努力工作，从而提高企业的绩效和效益。
下面，我们将介绍几个绩效管理案例，希望能为您提供一些有用的参考。
案例一：某银行的绩效管理某银行是一家大型银行，在绩效管理方面做得非常好。
该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准，将员工的绩效分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
同时，该银行注重绩效激励，对表现优异的员工给予多项奖励，如加薪、晋升、培训等。
此外，该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚，如降薪、限制晋升等。
这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性，使得该银行在市场上更具竞争力。
案例二：某制造企业的绩效管理某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。
该企业注重以人为本，建立了一个科学合理的绩效评估体系，将员工的绩效评估分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
此外，该企业采取了多种绩效激励手段，如加薪、提供更好的工作机会和培训，对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。
同时，该企业还充分运用了现代化的信息技术手段，对员工的绩效进行实时监控和评估，确保员工的工作能够及时得到纠正和改进，提高了企业的生产效率和质量。
案例三：某科技公司的绩效管理某科技公司是一家成立不久的新兴公司。
该公司注重绩效管理，并且采用了较为灵活的绩效考核机制，将员工的绩效考核分为多个维度，如工作成果、合作精神、发展潜力等。
此外，该公司还采用了多种激励手段，如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等，以激励优秀员工的创造性和创新性。
而对于表现不佳的员工，该公司则采取了更为温和的处罚措施，提供更多的培训和支持，帮助员工改进工作方式和提高工作质量。
这种灵活多样的绩效管理机制，使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求，促进了公司的稳定发展。
总之，绩效管理是企业管理中的一个重要环节，正确地实施绩效管理可以激励员工积极性，提高企业绩效和效益。
绩效考核案例（精选5篇）
绩效考核案例（精选5篇）第一篇：绩效考核案例某中型制造企业绩效考核制度(KPI关健绩效目标考核)示例1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。
2、范围本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。
3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。
3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。
3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。
4、内容本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。
4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。
4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。
企业绩效管理的经典案例有哪些
企业绩效管理的经典案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业绩效管理对于企业的成功至关重要。
有效的绩效管理能够帮助企业明确目标、激励员工、提高效率，并实现可持续发展。
以下为您介绍几个企业绩效管理的经典案例。
案例一：华为的绩效管理华为作为全球知名的通信技术企业，其绩效管理体系备受瞩目。
华为的绩效管理强调以客户为中心，以结果为导向。
通过设定明确的目标，将公司的战略层层分解到每个部门和员工。
在绩效评估方面，采用了多维度的评估方式，包括工作成果、工作能力、工作态度等。
华为还注重绩效反馈与沟通。
主管会定期与员工进行一对一的沟通，及时给予员工工作上的指导和建议，帮助员工明确改进的方向。
此外，华为的激励机制与绩效紧密挂钩，高绩效员工能够获得丰厚的回报，包括薪酬提升、股票期权等，这极大地激发了员工的工作积极性和创造力。
案例二：腾讯的绩效管理腾讯是中国互联网行业的巨头之一，其绩效管理也有独特之处。
腾讯的绩效管理强调创新和用户价值创造。
公司鼓励员工勇于尝试新的业务和技术，对于在创新方面有突出表现的团队和个人给予重奖。
在绩效评估上，腾讯采用了“KPI ＋ 360 度评估”的方法。
KPI 确保员工的工作与公司的战略目标保持一致，而 360 度评估则从多个角度对员工进行评价，包括上级、同事、下属等，使评估结果更加全面和客观。
腾讯也非常注重员工的职业发展。
根据员工的绩效表现和潜力，为员工提供个性化的培训和晋升机会，帮助员工实现个人价值的最大化。
案例三：GE（通用电气）的绩效管理GE 曾经是全球最具影响力的企业之一，其绩效管理模式也具有很大的影响力。
GE 的绩效管理以“活力曲线”为核心。
每年，公司会对员工进行绩效评估，并将员工分为 A、B、C 三个等级。
A 级员工是表现最优秀的，约占 20%，会得到丰厚的奖励和晋升机会；B 级员工是表现良好的，约占 70%，会得到一定的奖励和发展支持；C 级员工是表现不佳的，约占 10%，可能会面临淘汰。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。
下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。
案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。
Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。
这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。
案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。
华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。
通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。
案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。
这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。
这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。
案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。
除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。
这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。
案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。
GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。
在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。
上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。
这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。
供应商绩效评估与管理案例总结
供应商绩效评估与管理案例总结在当今竞争激烈的商业环境中，供应商的表现对于企业的成功至关重要。
有效的供应商绩效评估与管理不仅能够帮助企业降低成本、提高质量和交付绩效，还能够增强供应链的稳定性和竞争力。
本文将通过几个实际案例来探讨供应商绩效评估与管理的重要性、方法和挑战，并总结相关的经验教训。
案例一：某电子制造企业的供应商评估与管理该电子制造企业每年从多个供应商采购大量的电子元器件和零部件。
为了确保供应商能够满足其质量、成本和交付要求，企业建立了一套完善的供应商绩效评估体系。
评估指标包括产品质量、交货准时率、价格竞争力、服务水平和技术创新能力等方面。
每个指标都设定了相应的权重和评分标准。
在评估过程中，企业通过收集和分析供应商的交货记录、质量检验报告、价格数据以及与供应商的沟通和反馈等信息，对供应商进行定期评估。
对于表现优秀的供应商，企业给予更多的订单份额和合作机会，并提供一定的奖励和支持；对于表现不佳的供应商，企业则采取改进措施，如要求供应商制定整改计划、加强质量控制和交付管理等，若供应商在一定期限内仍无法改善，则考虑终止合作。
通过这套供应商绩效评估与管理体系，该电子制造企业成功地提高了供应商的整体表现，降低了采购成本，提高了产品质量和交付准时率，增强了市场竞争力。
案例二：某汽车零部件企业的供应商关系管理这家汽车零部件企业深知与供应商建立长期稳定的合作关系对于企业发展的重要性。
因此，除了进行绩效评估外，企业还注重与供应商的沟通和合作。
企业定期与供应商召开会议，共同探讨市场趋势、技术发展和合作中存在的问题及解决方案。
在新产品开发阶段，企业邀请供应商参与早期设计，充分发挥供应商的专业优势，提高产品开发效率和质量。
此外，企业还与供应商开展联合培训和技术交流活动，提升双方的技术水平和管理能力。
对于供应商在合作过程中遇到的困难和挑战，企业积极提供帮助和支持，共同应对。
通过这种积极的供应商关系管理，该汽车零部件企业与供应商建立了高度信任和互利共赢的合作关系，有效提升了供应链的协同效应和竞争力。
绩效管理6个经典案例
绩效管理6个经典案例案例一：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
公司绩效考核的成功案例
对于表现优秀的员工，微软公司 会给予相应的奖励和激励，如晋 升机会、奖金和股票激励等。
01
微软公司每年都会与员工进行绩 效评估和目标设定的讨论，明确 员工的工作要求和目标。
02
03
评估结果会以量化的方式呈现， 并作为员工晋升、薪酬调整和奖 金发放的重要依据。
04Leabharlann 绩效评价体系的效果与影响微软公司的绩效评价体系有效地提升了员工 的工作积极性和工作表现，促进了公司整体
阿里巴巴的KPI制度
阿里巴巴作为中国电商巨头，其KPI制度是其成功的关键因素之一。该制度强调以结果为导向，注重员工个人和 团队的整体绩效，通过合理的奖励和惩罚机制，激励员工为实现公司目标而努力。
KPI制度的具体实施
1
目标设定
阿里巴巴根据公司的整体战略目标，为 每个部门和员工设定具体的、可衡量的 目标。这些目标与员工的日常工作紧密 相关，以确保公司整体战略的有效实施 。
03
提升管理效率
KPI制度简化了管理流程，使得管理者能够更加清晰地了解员工的绩效
情况，有针对性地进行指导和改进。这有助于提升管理效率和员工的工
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绩效评估
阿里巴巴采用定期（如季度、半年度、 年度）的绩效评估方式，对员工的绩效 进行评估。评估结果与员工的薪酬、晋 升和职业发展挂钩，激励员工提高工作 绩效。
3
奖励与惩罚
阿里巴巴根据绩效评估结果，对表现优 秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工 进行惩罚。这种机制有助于提高员工的 工作积极性和整体绩效。
02
成功案例一：谷歌公司的OKR制度
OKR制度的简介
OKR（Objectives and Key Results）制度，即目标与关键成果法，是一种以目标为导向、以关键成果为衡量 标准的绩效管理方法。它强调目标的明确和可量化，通过关键成果的达成来衡量目标实现的情况。
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典型的绩效评估案例系列一、加拿大贝尔公司20世纪50年代末期，贝尔公司曾引进一套五步绩效评估体系，之后改为众所周知的工作计划和评议程序。
这一项目的要点就是每隔一年举行一次，被称作评议委员会。
在评议期间，上级主管将每个下属的书面评估材料呈交给委员会，委员会通常由一些同事、老板、人力资源部门代表以及其他管理人员组成。
按照各部门倾向性和各组规模大小，安排不同的程序。
评议委员会通过后，最终的评估结果就成了薪资调整和人力资源管理及其他决策（如培训、开发以及工作调动等）的基础。
二、CP铁路公司CP铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。
大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训，重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型的误差。
CP铁路公司常采用两种类型的形式完成一次评估工作：（1）常规的评定形式，在这种形式中，评估的范畴要经过讨论，然后再从表格所列的要素中进行选择，其中包括技能、成果、知识及个人因素等；（2）绩效评定形式，评估者详细说明被评估者的工作绩效、发展计划及上级对被评估者的义务。
另外，对于在第一种形式中评估结果为“不令人满意”的雇员，则到此结束，不再进行下面的评估。
人力资源部门在整个活动中要积极组织、筹备和参与绩效评估的面谈工作。
三、人寿保险公司人寿保险公司通常每年对员工进行一次绩效评估，除非遇到特殊情况再进行临时性考虑。
每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育，介绍一些常会遇到的错误与偏见。
评估表格通常为半结构性的，要求每位管理者必须审慎从事。
雇员有时为了确保自己所承担工作责任的全面性，也要参与进来。
对于每一项目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三类：（1）特别低80％－100％；（3）大于100％。
另外，以同样的方式还要对下属的能力和成果进行评估。
按常规，评估者先让被评估者每一项进行自我评定。
之后再由评估者对每一雇员进行详细评估。
最后再由部门领导审核作出最终决定，提交到人事管理部门。
案例1：导入绩效管理的教训一、案例介绍：W公司是一家外资公司，主要是从事海外贸易。
由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。
听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。
当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。
因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。
但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。
于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。
经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。
新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。
考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。
董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。
人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。
然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。
主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。
最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。
可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。
正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”二、案例漫谈当现在重新回味起这次失败的革新时，又有了新的一番体会。
按照当年的感性认识，这个困境的出现当然是人力资源部门的错，是公司的人力资源部门人员的“功夫”未修炼到家。
但现在却有了一些新的认识。
此次困境的出现可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面：（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。
在公司导入绩效管理制度的本意是为了更好的激励和管好员工，提高工作效率。
但是这个决定的作出并不是建立在广泛调查本公司的实际情况的基础之上，尤其未对公司的企业文化，员工对企业的认知程度，企业人力资源部门的能力等都未有一个清楚的“摸底”而草率的作出这个决定。
我们知道，要是在组织内部引入一项新制度要做的第一件事就是将组织的环境与新制度进行全面的衡量和比较，看其是否适应组织当前和未来长远的发展，看其是否有利于组织战略目标的实现，看其是否适应组织的文化。
要是草率作出决定只会让组织自食恶果。
（二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理=获取奖金得到公司将实行绩效管理这个信息之后的第一感觉是好好干，争取多拿奖金。
粗一看，这似乎没有什么不正常之处。
但是，我们仔细体味一下就会发现基层员工将绩效管理与个人奖金相等同了，而并未考虑到组织的战略目标的实现。
就这种理念或认识来讲，对员工个体和企业的发展都是十分不利的。
首先员工的期望是多拿奖金，然而期望与现实都不是等同的，一旦其期望难以实现或者没有实现时，其就有可能产生沮丧，从而影响到其下一轮的工作绩效，最终形成恶性循环；其次，从这种认识来讲，员工并没有实质性的认同企业，其所关心的只是个人的经济利益而非企业的发展，这将直接阻碍企业文化的建设和企业的稳定、快速发展。
（三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理=绩效评估在得到实行新制度的第一件事就是制定和发放考评表，这一行为就说明了人力资源部门将绩效管理等同于了绩效评估。
通常很多企业都会犯这一重大错误。
绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。
而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。
从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效“辅助”。
而且绩效管理的四大环节之间是有着严密的逻辑关系，若是将绩效评估与绩效管理等同，可以说是打乱或者违背了他们之间的逻辑关系，这样既不利于发挥绩效管理的功能，也不利于顺利实施绩效管理。
（四）领导层错误指挥是失败的重要之源：领导=事必躬亲在一个组织中，领导层是组织的重要核心阶层，他们是企业未来的发展的“掌舵者”，对整个企业未来的发展有着重大的影响，甚至决定着企业未来发展的走势。
然而，领导就等于事必躬亲吗？在我国的有些企业中，领导层既是“掌舵者”又是“划桨者”，事事都需要得到请示和指令后严格遵照指令执行。
这样做其实是极不利于组织工作效率的提高，对组织的发展也有很大的危害。
一方面，它容易造成外行领导内行局面的出现，另一方面，下属部门的职能和员工智慧难以得到有效发挥，影响其工作满意度。
就笔者看来，领导层关键还是在于充当好“掌舵者”，给下属部门和员工一个智慧发展的合理空间。
（五）组织部门的权力设计与工作任务不相匹配：人力资源管理=人事管理尽管人力资源管理理念已进入了中国较长一段时间，但有一个事实就是“什么是人力资源管理？”这个问题仍然没有得到比较满意的回答。
很多企业眼中的人力资源管理就是将人事部门更名为人力资源部门，部门的权力却没有得到加大，而随着企业之间人才竞争的激励和现代企业管理的复杂化的进一步发展，部门的工作任务和工作职责却越来越繁重。
从本案例中，我们可以看出，公司制度的推行始终都是在董事长一次次发号施令的过程中发展，而本应作为企业决策部门的人力资源管理部门只是唯唯喏喏的接受和执行施令。
诚然从企业管理的角度来讲，任何一项制度的引进和实施的确离不开领导的指导和支持，但人力资源部门作为这项制度的制定者和实施者是否应给予一定的话语权呢？这也就难怪为什么有些企业的人力资源管理人员觉得工作压力大，工作满意度低。
其根本原因就是组织赋予所谓的“人力资源部门”传统人事部门的权力却要求完成现代人力资源管理的任务，形成了极大的不公平和不科学。
（六）中层部门负责人被动的等着绩效考评：绩效管理=人力资源部门的事在公司主管层看来，绩效管理是人力资源管理工作，人力资源管理工作是人力资源部门的事，我们只是被动考核的对象.这正印证了当人力资源部门日夜奋战时，其他部门却采取观望的态度。
事实是，绩效管理是组织中全员参与的管理活动，它贯穿于企业各个管理层级和部门之间，而且绩效管理工作也是一个较为庞大和复杂的项目，仅仅依靠人力资源部门是很难做好做全这个项目的，它需要企业各个管理层级和管理部门的紧密配合与协作。
总的说来，公司出现这种困境是多种因素交织作用的结果，从理论上分析是由于运用了错误的理念；从操作层面分析是由于运用错误理念来知道行动；从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。
人力资源管理败笔的出现是与企业或组织整个运转系统、组织文化和成员素质密不可分。
尤其是在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否则就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。
案例：通用电气公司的考核秘笈通用电气公司(GE)名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；全球最受尊敬的公司(《金融时报》1998，1999，2000)；全美最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)；美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000)；最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000)；世界超级100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而GE的考核制度则是其管理典笈中的重要篇章，从通用(中国)公司的考核制度可以发现GE 考核秘笈的重点所在。
通用(中国)公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
年终目标考核的四张表格。