第二章 招聘与配置总结
招聘与配置实训总结
招聘与配置实训总结引言招聘与配置是组织管理中非常重要的一环。
通过合理的招聘与配置，公司能够吸引并留住合适的人才，提高运作效率，获得竞争优势。
本文将从招聘与配置实训的角度，全面、详细、完整地探讨该主题。
招聘实训招聘实训目标1.了解招聘的流程和方法2.能够制定合适的招聘计划3.能够编写招聘广告和招聘简历4.能够进行面试和候选人评估5.能够进行背景调查和参考人员联系6.能够制定最终录用决策招聘实训经历1.实地参观人才市场2.观察公司对招聘的流程和方法3.参与编写招聘广告和招聘简历4.观察公司的面试和评估过程5.学习如何进行背景调查和参考人员联系6.参与最终录用决策会议招聘实训收获1.了解了不同招聘渠道的特点和优劣2.学会了撰写吸引人的招聘广告和简历3.掌握了面试和评估的技巧和方法4.学会了背景调查和参考人员联系的流程5.增加了团队合作和决策能力配置实训目标1.了解配置的概念和重要性2.掌握配置流程和方法3.了解员工的能力和潜力评估4.能够合理分配和调动员工5.能够制定培训计划和职业发展规划6.能够有效评估配置效果配置实训经历1.观察公司的配置流程和方法2.学习员工能力和潜力评估工具和方法3.参与员工分配和调动的决策过程4.学习如何制定培训计划和职业发展规划5.参与配置效果评估会议配置实训收获1.了解了配置的重要性和对组织绩效的影响2.掌握了不同配置流程和方法的优缺点3.学会了员工能力和潜力评估的工具和方法4.掌握了合理分配和调动员工的技巧5.能够制定有效的培训计划和职业发展规划6.增加了团队合作和决策能力结论招聘与配置实训对于组织管理非常重要。
通过实际参与招聘与配置的过程，我深刻地认识到了其对组织运作的影响和重要性。
通过招聘实训，我学会了如何吸引并保留合适的人才；通过配置实训，我掌握了合理分配和调动员工的技巧。
我相信这些经历对我未来的职业发展将起到重要的推动作用。
在今后的工作中，我将运用所学到的知识和经验，更加有效地进行招聘和配置工作，为组织的发展做出更大贡献。
第二章 招聘与配置总结
第二章招聘与配置一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础。
员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
（二）工作差异原理员工测评的另一个假设是：不同的职位具有差异性。
首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
另外就是工作职权的差异，不同的共组责任，对完成这些任务的人有着不同的要求。
（三）人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个性需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的类型（多选4 类）（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。
其主要特点如下：（多选）1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来；2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解；3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化；4．测评指标具有灵活性；5．结果体现为分数或等级。
（二）开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。
（三）诊断性测评：是以了解现状或查找根源为目的的测评。
其主要特点如下：1．测评内容或者十分精细（查找原因），或者全面广泛（了解现状）；2．结果不公开；3．有较强的系统性。
（四）考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。
其特点如下：1．概括性；2．结果要求有较高的信度与效度。
三、员工素质测评的主要原则：整个素质测评过程必须遵循一些重要而基本的原则。
这些原则既是素质测评实践经验及其技能技巧的科学总结。
人员招聘与配置计划学习心得
人员招聘与配置计划学习心得首先，在学习过程中我明白了人才招聘与配置计划对于一个组织的重要性。
在当今竞争激烈的社会中，优秀的人才是企业最重要的资源之一。
因此，一个有效的人才招聘与配置计划对于一个组织的发展至关重要。
这不仅仅是要求招聘到合适的人才，更重要的是要通过合理的配置，使得组织的人力资源得到充分的发挥，为企业的发展提供强有力的支持。
其次，从人才招聘的角度，学习到了一些招聘的技巧和方法。
在招聘过程中，除了对应聘者的专业能力和工作经验进行严格的考察外，还需要着重考察应聘者的综合素质和是否符合企业文化。
这需要在招聘过程中建立科学、严谨的招聘流程，包括制定招聘计划、制定招聘需求和招聘条件、开展招聘宣传、筛选应聘者、面试和考察等环节，以确保招聘的公平、公正和公开。
再次，从人才配置的角度，我学习到了一些人才配置的原则。
人才配置不仅包括将人才分配到适合他们特长的岗位，更重要的是要根据组织的战略目标和发展需要，合理规划和调配人才。
要合理调配人才，需要充分了解员工的能力和兴趣，以及岗位的要求，从而实现人尽其才，为企业的发展提供最有力的支撑。
在学习过程中，我还深刻体会到了人才招聘与配置计划中可能会遇到的一些挑战和问题。
比如，在招聘过程中，可能会面临招聘渠道有限，招聘成本高，招聘信息真实性难以保证等问题。
而在人才配置中，可能会面临员工能力与岗位要求不匹配，员工流失率高等问题。
因此，对于这些挑战和问题，我们需要及时采取有效措施来解决，并不断完善人才招聘与配置计划，以提高招聘与配置的效率和质量。
在总结这些心得的过程中，我也意识到了我还存在一些不足之处。
比如，在对招聘的了解不够深入，在招聘流程中可能会出现一些疏漏等。
因此，我需要不断提升自己的专业知识，提高自己的招聘与配置能力，以更好地应对未来的挑战和问题。
总的来说，通过对人才招聘与配置计划的学习，我对于如何有效地进行人才招聘和配置有了更深入的了解，也意识到了在实际操作中可能会面临的挑战和问题。
人力资源招聘与配置工作总结
人力资源招聘与配置工作总结在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源的招聘与配置对于企业的发展至关重要。
有效的招聘与配置策略不仅能够为企业吸引到优秀的人才，还能够确保人才在企业内部得到合理的分配和利用，从而提高企业的整体绩效和竞争力。
在过去的一段时间里，我们在人力资源招聘与配置方面进行了一系列的工作，以下是对这些工作的总结和回顾。
一、招聘工作的开展1、需求分析在招聘工作开始之前，我们与各个部门进行了深入的沟通和交流，了解他们的业务需求和人员需求。
通过对岗位的职责、任职资格和技能要求等方面的分析，明确了招聘的目标和方向。
2、渠道选择为了吸引到更多合适的人才，我们采用了多种招聘渠道。
包括线上招聘网站（如_____、＿____等）、社交媒体平台（如_____、＿____等）、校园招聘以及内部推荐等。
不同的渠道针对不同的人才群体，有效地扩大了招聘的覆盖面。
3、简历筛选收到大量的简历后，我们根据招聘需求和岗位要求，对简历进行了仔细的筛选。
重点关注候选人的工作经验、教育背景、专业技能和相关证书等方面的信息，初步筛选出符合条件的候选人。
4、面试安排对于通过简历筛选的候选人，我们安排了面试。
面试分为初试、复试和终试等环节，每个环节都有不同的侧重点和面试官。
初试主要考察候选人的基本素质和专业知识，复试由部门负责人进行，重点考察候选人的业务能力和与团队的匹配度，终试则由公司高层领导参与，主要评估候选人的综合能力和对公司战略的理解。
5、录用决策在面试结束后，我们综合考虑候选人的各方面表现，与用人部门进行充分的沟通和协商，最终做出录用决策。
同时，对于未被录用的候选人，我们也及时给予了反馈，保持了良好的企业形象。
二、配置工作的实施1、入职培训新员工入职后，我们为其安排了全面的入职培训。
培训内容包括公司的发展历程、企业文化、规章制度、业务流程等方面的知识，帮助新员工尽快了解公司，适应工作环境。
2、岗位分配根据新员工的专业背景、技能水平和个人兴趣，结合公司的岗位需求，为其进行合理的岗位分配。
人员招聘与配置总结
第二章人员招聘与配置
<知识要求>
一.员工招聘活动
（一）招聘渠道的分类
1）内部招募：优点，不足
2）外部招募：优点，不足
（二）应聘者筛选
1）笔试：适用范围，特点
2）面试：内涵，目标
3）其他选拔方法
二.人力资源的空间配置
（一）人员配置的原理：五个
（二）劳动分工
1）概念
2）作用
3）形式：三种
4）原则：六条
（三）劳动协作
1）形式：两种
2）基本要求：三条
3）作业组
（四）工作地组织
1）基本内容：三条
2）要求：四点
三.人力资源的时间配置
（一）工作时间组织的内容
（二）轮班组织
（三）四班三运转
四.劳务外派与引进
（一）概念
（二）形式：两种分类方式
<能力要求>
一.招聘渠道的选择：四步
二.各种员工招募方法
（一）参加招聘会
（二）内部招募
（三）外部招募
三.应聘者筛选方法
（一）筛选简历和申请表
（二）笔试
（三）面试
1）程序
2）环境布置
3）方法
4）问题的设计
5）提问的技巧
（四）其他选拔方法
1）情景模拟测试
2）应用心理测试
四.员工录用决策：三种方法
五.员工招聘的评估：三个方面
六.人力资源空间配置方法（一）基本方法
（二）任务指派方法—匈牙利法（三）现场管理的5S活动（四）劳动环境优化
七.人力资源时间配置方法（一）两班制
（二）三班制
（三）四班制
八.劳务外派与引进
（一）劳务外派的程序和管理（二）劳务引进的管理。
高级人力资源管理师各模块知识点汇总——第二篇招聘与配置
高级人力资源管理师各模块知识点汇总——第二篇招聘与配置高级人力资源管理师各模块知识点汇总第二篇招聘与配置一、招聘战略，包括时间战略+地点战略+人员战略公司在制定招聘战略时，必须把企业的使命、愿景以及企业的竞争战略考虑在内。
企业的人力资源管理战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源管理战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
企业在制定人力资源招聘战略时，需要考虑下列问题：1、与使命和愿景有关的问题；2、与企业发展战略有关的问题；3、与竞争性的招聘战略有关的问题；二、员工招聘过程中几个值得重视的战略问题1、成功的招聘必须有与之相适应的内外部环境外部环境，就是企业所在地区的经济环境，包括国家和当地政府的有关法律、法规，其中与人员招聘紧密相关的有劳动用工法规、养老和医疗保险以及相应的福利政策、儿童升学规定、配偶迁入规定、户口准入政策等。
此外，当地的经济发达水平、城市政治经济地位甚至治安状况也成为吸引优秀员工的重要因素之一。
内部环境，指企业的薪酬体系、福利政策、岗位设置、激励机制以及企业发展前景、管理水平和与之相适应的企业文化。
前四项因素有可能极大地影响优秀人员最终确定签约意向，而后三项则是能否使所聘用的员工按双方的约定顺利完成试用期工作进而履行劳动合同的关键。
2、企业应当按照不同的岗位要求分层次制定招聘策略（1）对于一般生产人员，宜采用“广而短”的策略；（2）对于研发人员，宜采用“宽而专”的策略；（3）对于中层以上管理人员，则应采用“严而慎”的策略；3、负责招聘的人员必须是企业的骨干4、重视对招聘工作的总结与评价5、注意招聘活动对企业现有员工的正负激励作用企业人力资源部门和高层管理者应当有目的地利用招聘活动为企业带来的激励作用，最大限度地发挥正面效应，降低负面效应，促使企业整体绩效的提高。
三、招聘与甄选体系的构建1、企业人才战略分析（1）新老创业者内在关系与矛盾的调整是吸引人才的关键；——有效地解决办法是企业找出多样化的价值分配形式，为员工提供不同的“通道”，从而满足企业核心层、中间层和骨干层的不同需求。
人力资源管理师三级第二章人员招聘与配置
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
二、申请表筛选
判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处
广东金融学院 谌晓舟
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
三、笔试
（一）笔试的适用范围 ❖ 基础知识、素质能力 （二）笔试的特点
优点
v题目多，信度效度高 v大规模，效率高 v心理压力小 v成绩客观 v有利于招聘一流人才
v 求职申请书、简历等重要资料的存储、
招
分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
聘
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
v 5. 熟人推荐
v 优点： 对候选人比较了解 估计介绍人的关系，工作更为努力 招募成本较低
缺点： 裙带关系 不利于各项制度的事实
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
4、假设式提问 v 鼓励应聘者从不同角度思考问题，探求应聘者的态度或观点。 5、重复式提问 v 让应聘者知道面试考官接受到了应聘者的信息 6、确认式提问 v 鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。 7、举例式提问 v 行为描述提问，针对过去工作行为中特定的例子加以询问
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缺点
v不能全面考察应聘者 v需要其他手段作补充
人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
（三）提高笔试有效性的措施
❖ 命题是否恰当 ❖ 确定评阅计分规则 ❖ 阅卷及成绩复核
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人力资源管理师三级第二章人员招聘 与配置
第三单元 面试的组织与实施
一、面试的内涵
根据应聘者的回答情况，考查其相关知识的掌握程度， 以及判断、分析问题的能力；
人力资源招聘与配置工作总结
人力资源招聘与配置工作总结在过去的一年里，我作为人力资源招聘与配置部门的一员，紧密围绕公司的人力资源战略目标，积极参与和推进各项人力资源招聘与配置工作。
通过不懈努力和团队的合作，我们取得了一系列的成果和进展。
在这篇总结中，我将详细论述我们所做的工作和取得的成果，并提出改进建议。
1. 招聘计划制定与执行我们与各部门密切合作，针对公司发展需求制定了详细的招聘计划，并通过有效的渠道广泛发布职位信息。
我们不仅与招聘渠道建立了良好的合作关系，还积极参与招聘会、校园宣讲会等活动，以吸引更多优秀的人才。
同时，我们还优化了招聘流程，提高了招聘效率，确保了招聘工作的顺利进行。
2. 人才筛选与面试为了确保招聘到合适的人才，我们精心设计了招聘筛选标准，并结合岗位需求，通过简历筛选、电话面试等环节进行初步筛选。
对于合格的候选人，我们组织了系统的面试流程，包括技术面试、组织面试等，以全面评估候选人的能力和适应度。
同时，我们还加强了对候选人的背景调查和推荐人核实，确保我们招聘的人员质量。
3. 培训与发展我们重视新员工的培养与发展，通过新员工培训计划，帮助他们尽快融入团队并熟悉岗位职责。
此外，我们也关注现有员工的培训需求，根据员工个人发展计划制定培训方案，并组织相应的培训活动。
通过培训和发展，我们提升了员工的综合素质和技能水平，增强了团队的凝聚力和战斗力。
4. 岗位调整与升迁根据公司的发展需要和员工的发展情况，我们对部分员工进行了岗位调整和升迁。
我们注重与员工进行沟通，了解他们的个人愿望和职业规划，并根据实际情况提出合理的建议和方案。
在岗位调整和升迁过程中，我们始终坚持公正、公平和透明的原则，激励员工继续发展和进步。
5. 绩效管理与激励我们积极推行绩效管理制度，通过制定明确的工作目标和工作计划，对员工的绩效进行评估和激励。
我们注重与员工进行绩效反馈和沟通，帮助他们了解自身的优势和不足，并提出改进建议。
同时，我们也关注员工的激励需求，通过薪酬激励和其他福利待遇，激发员工的工作热情和积极性，提高员工对工作的满意度和忠诚度。
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D、按区分标准的不同，分为鉴别性胜任特征（狭义胜任特征）、基 础性胜任特征 六、岗位胜任特征模型的分类 P91
A、按结构形式的不同，分为指标集合式模型和结构方程式模型 B、按建立思路的不同，分为层级式模型、簇型模型（关注一个职 业群体，推广性好）、盒型模型（主要用于绩效管理）、锚型模型 七、研究岗位胜任特征的意义和作用 （一）人员规划的意义主要体现在工作岗位分析上。它具有更强的工作 绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规 划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 岗位胜任特征在工作分析中的意义： 1、岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向 2、岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相联系，所以在实施工 作分析时引入胜任特征，可以弥补传统工作分析仅限于岗位短期缺陷 3、岗位胜任特征将优秀员工的行为作为衡量标准，使工作分析更具 体、更有目标性。 （二）人员招聘 1、岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，使得人才的 核心特质和动机逐步成为招聘选拔的重点 2、岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人的不一，并能 有效进行高绩效水平的工作 3、基于岗位胜任特征的人员招聘机制建立在企业发展愿景，企业价 值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动 态匹配，招到该岗位的人员，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关 系 （三）培训开发 意义：使培训工作更具有系统性、科学性、规范性 和实用性。
第二章 招聘与配置 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 一、岗位胜任特征的概念 P88 指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优和绩劣的 潜在的，深层次的各种特质。 二、胜任特征的定义有以下几层含义： P88-89 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。 其次，具有可衡量 性和可比较性。 最后，胜任特征是潜在的、深层次的，是卓越要求。 三、自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特质、动 机 四、胜任特征模型的概念 是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般 员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立 起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式 五、岗位胜任特征的分类 P90 A、按情境不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征 B、按主体不同，分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征 C、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部 胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征
三十二、招聘外部环境分析
1、技术的变化2、产品和服务市场状况：a市场状况对用工量的影响B
市场预期对劳动力供给的影响C市场状况对工资的影响
3、劳动力市场：1）市场的需求关系2）市场的地理范围4、竞争对手
三十三、招聘内部环境分析
1、组织战略2、职位的性质3、组织内部的政策与实践：
三十四、优秀企业吸引人才的优势
属于定性研究的主要方法有编码字典法、专家评分法、频次选拔法 属于定量研究的主要方法有T检验分析、相关分析、聚类分析、因子 分析、回归分析 十四、沙盘推演测评法的特点 1、场景能激发被试的兴趣 2、被试之间可以实现互动 3、直观 展示被试的真实水平 4、能使被试获得身临其境的体验 5、能考察被试的综合能力 十五、沙盘推演测评法的操作过程： 1、被试热身（1小时） 2、考官初步讲解（半小时） 3、熟悉 游戏规则（1小时） 4、实战模拟（5小时） 5、阶段小结（15-30 分钟） 6、决战胜负 7、评价阶段
B、通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项 胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重 叠、能区分、易理解”的建模原则。
（五）验证岗位胜任特征模型。 验证岗位胜任模型可以采用回归法或其它相关方法
九、访谈的内容主要包括三个部分： （1）被访者的基本资料（2）被访谈者列举自己件成功事件和三件不成 功事件（3）对被访谈者的综合评价 十、岗位胜任模型的主要方法
1、高工资和福利（最佳方法） 2、良好的组织形象和企业文化 3、增
强员工工作岗位的成就感 4、提高岗位的稳定性和安全感5、赋予更
多、大的责任或权限 6、保持工作、学习和生活的平衡
三十五、企业吸引人才其它途径和方法
1、向应聘者介绍企业的真实信息2、利用廉价的广告机会3、与职业中
介机构保持密切联系4、建立自己的人际关系网5、营造尊重人才的氛围
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，一般采用 问卷与面谈相结合的方式。关键事例：包括成功事件、不成功事件或者 负面事件。
（四）建立岗位胜任特征模型 A、首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结
构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩 效目标和行为表现等内容进行深入讨论。
十七、公文筐测试的特点
1、公文筐测试的对象中高层管理人员，它可以帮助组织选拔优秀的管
理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员。考察被试者计划、
组织、协调、沟通、预测、决策能力等2、公文筐测试从以下两下角度
对管理人员进行测查：A、技能角度，主要考察管理者的计划、预测、
决策和沟通力 B、业务角度，公文筐材料涉及财务、人事、行政、市
二十四、心理测试的特点：1、代表性 2、间接性
3、相对性
二十五、职业心理测试的种类（手段）
1、学业成就测试： 2、职业兴趣测试：目前应用于职业咨询和职业指
导中。SCII、COPS、KPRV3、职业能力测试： 一般能力测试（国内外最
有影响和权威的比奈-西蒙智力量表、韦克丝勒成人、瑞文推理测试
等，其中韦克丝勒成人、瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多）
1、岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局。 使得员工潜能也跻身于培训中
2、基于胜任特征的分析，针对岗位要求并结合现有人员的素质 状况，为员工量身制订培训计划，提高培训效率
3、胜任特征研究有利于员工职业生涯的发展 （四）绩效管理
1、胜任特任模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的 前提
和特殊能力测试（适用于仅仅具有较少经验或者缺乏经验的求职者如对
计算机或者其他技术人员的选拔，GATB、DAT、MAT、CAT）4、职业人格
测试：主要有自陈量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS））和投射技术。
最广泛认可的是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。5、
投射测试：只能有限地用于高级管理人员的选拔，大多数应用于临床心
理诊断：PRI、TAT
二十六、心理测试的设计标准和要求
1、标准化：测试题目、施测、评分、分数解释的标准化
2、衡量测试有效性的指标效度，方法主要有结构效度、内容效度和校
标关联效度。3、信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标， A重测
信度高b同质性信度高c评分者信度高4、常模
二十七、选择测试方法时应考虑的因素
B、文件设计
C、确定评分标
准
二十一、心理测试及相关概念
心理测试是指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以
所引起的反应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。
个性具有以下四个基本特征：
1、独特性 2、一致性 3、稳定性
4、特征性
人的个性主要取决于三个因素：即遗传因素、重大生活经历和环境因素
6、巧妙获取候选人信息（研讨会、MBA班级同学通讯录）
三十六、人才选拔的程序和方法
1、筛选申请材料 （1）学历、经验和技能水平（2）职业生涯发展趋
势（3）履历的真实可信度（4）自我评价的适度性（5）推荐人的资格
审定及评价（6）书写格式的规范化（7）求职者联系方式的自由度
2、预备性面试 预备性面试关注的五个方面： （1）对简历内容进
2、胜任特征模型的建立完善绩效考评管理体系提供了可靠的保 障 八、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：P98表2-1
（一）定义绩效标准：采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来 确定。
（二）选取效标分析样本 （三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料： 采用行为事件访谈 法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察 法等来获取样本。一般应以行为事件访谈法为主。
特征名称 任务具体性 公司具体性 行业具体性
举例
元胜任特征
低
非
非
读写能力、 学习能力
行业通用胜 任特征
低
低
高
组织内部胜 任特征
低
高
组织文化知
高
识、内部沟
ห้องสมุดไป่ตู้
通渠道
打字、速
标准技术胜 任特征
高
低
低
记、会计、 编程、软件
知识、手艺
建造自动机
行业技术胜 任特征
高
非
高
械、拼装硬 件、更改、
酒吧服务
特殊技术胜 任特征
无领导小组讨论、情景评价、角色扮演、演讲等7、背景调查：（１）
只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来录用或者拒
绝有依据（２）重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格方面的主观评 价内容（３）慎重选择第三方。（４）评估调查资料的可靠程度，一般 来说直接上级更可信（５）利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。 三十七：晋升的作用：本身体现的是企业对员工的忠诚度、工作态度、 工作表现和工作绩效的认可。1、减少费用，节约成本；2、调动积极 性；保持通畅，避免流失，维持人才稳定，吸引人才；4、保持工作稳 定。 三十八：晋升的措施：1、管理者强调政策；2、鼓励直线经理和主管允 许员工到别的部门；3、建立工作岗位分析，绘制岗位晋升路线图；4、 定期公布空缺情况；5、防止歧视；6、正规化。 三十九、选拔晋升候选人的方法 （１）配对比较法（２）主管评定法 （３）评价中心法（４） 升等考试法 （５）综合选拔法 四十、对员工出现违纪行为时，企业可以采取的措施：谈话（批评）、 警告、惩戒性调动和降职、暂时停职。 四十一、编制员工流动率定期调查表应考虑因素： （１）企业工作条件和环境方面的因素 （２）员工家庭生活方面的影响因素 （３）员工个人发展方面 （４）其他方面 四十二、员工总流动率＝某时期内员工流动总数／同期的员工平均人数 （非常可能出综合题目和计算题）P154 同期平均人数=（期初+期末）/2 员工流失率=某时期内流出员工/同期期初员工总数 员工留存率=某时期在职人数/同期期初人数 员工留存率=1-员工流失率