第五章组织

2．优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
3．缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。
4．适用 目前很多组织均采用这种组织模式。
直线——职能制结构图
（四）事业部制
1．事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自
主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分 散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划 分事业部。
机械式组织 vs. 有机式组织
严格的层级关系 合作（纵向的和横向 的）
固定的职责
不断调整的职责
大量的规则
少量的规则
正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道
集权的决策
分权的决策
高耸的结构
扁平的结构
机械 式
机械式组织 vs. 有机式组织
职能制 直线职能制 事业部制
系密切，相互平衡协调。 （6）必须保持一定的弹性，不仅适应外部环
境的变化，还需体现其灵活性。
第二节 组织结构设计
一、组织设计的基本程序 二、组织结构设计的基本原则
一、组织设计的基本程序
工作 划分
把组织 的总任 务划分 成具体 的工作 任务
工作 归类
把共同 的或相 关的工 作归类 于同一 部门， 建立组 织内部 部门
故事案例
刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。 刘问：“你看我能领兵多少？” 韩答：“陛下可领兵十万：” 刘问：“你可领兵多少？” 韩答：“多多益善：” 刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为
我所擒？” 韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，
而我则善于将兵。”
这个故事说明了什么道理？
例：神州数码控股有限公司的组织机构即为事业部制
课堂讨论
事业部制与直线职能制在结 构形式上很类似，你认为这两者 的本质差别是什么？
事业部制与直线职能制的本质差别
事业部是利润中心，实行独立核算，自主经 营，自计盈亏。
而直线职能制的车间只是成本中心，不自计 盈亏。
注意：事业部不具有法人地位，可以实行独立核 算和自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公 司对其统负盈亏。
正确处理纵向职权关系要注意以下各点：
①明确职责的绝对性。 ②职权和职责应该对等。 ③适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也
要防止授权过度。 ④保持良好的沟通。
B 横向职权关系
即直线部门与参谋部门之间的职权关系。
直线职权是一种等级式的职权，直线管理人 员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令， 下级必须执行。
确定 管理 层次
确立每 个管理 者的管 理幅度， 从而决 定不同 的管理 层次
确立 职权 关系
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分
把完成组织目标的总任务划分成若干个 各不相同又相互联系的具体任务的过程， 就是工作划分。
（二）工作归类，建立工作部门
工作归类：将性质相同的或相近的工作进 行归类合并，在组织内部建立职能各异 的部门。
扁平式组 织结构
高长式组织结构
高长式与扁平式组织结构
1 4 16 64 256 1024
4096
管理幅度 4 管理层次 7 管理人员数 1365 一线员工 4096
1 16 256 4096
16 4 273 4096
管理幅度与 管理层次成 反比。管理 幅度越小， 管理层次则 越多。
高长式结构与扁平式结构之比较
第三节 组织结构的基本类型
一、常见的组织结构
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）立体多维制结构 （七）网络型组织结构
二、组织及其结构的发展趋势
(一)直线制
1．含义
经理
没有职能机构，从最高管理层到 最基层，实行直线垂直领导。
2．优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。部主任
管理幅度的大小是由管理者的能力等 决定的。另外，不同层级的管理者， 其管理幅度不同。
管理层次
所谓管理层次，是指一个组织内部从最 低层次的工作人员至最高组织主管之间 的隶属关系数目（层数）。
管理幅度与管理层次成反比关系。加大 管理幅度，可减少管理层次；缩小管理 幅度，会增加管理层次。
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（四）授权，确立组织的职权关系
1、授权 A 授权：就是上级把手中的权力部分委让给
下级的这样一个过程。 B 授权的步骤：
C 授权的优点
授权有利于组织目标的实现； 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，
集中力量处理重要决策问题； 授权有利于激励下级，调动下级的工作积
极性； 授权有利于培养、锻炼下级。 “授之以鱼，不如授之以渔。”
权责利对等原则
弹性结构原则
所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、 人员的职责和职位都应适应环境的变化 而作相应的变动。
1、使部门机构具有弹性。 2、使职位具有弹性。
故事案例分析
子贱放权 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。 当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可 是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。 这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天 即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。 于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？” 子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以 十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任 务。” 问：这个故事对你有什么启发？
部主 任
部主 任
3．缺点
对管理者要求高；管理者负担过
重；难以胜任复杂职能。
柜组柜组 柜组
4．适用
长
长
长
适用于小型组织。
直线制组织结构形式
(二)职能制
1．含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务 范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接 受各职能部门的领导。
2．优点 有利专业管理职能的充分发挥。
系
系
组织工作的步骤
组织设计
组织运作
组织变革
二、组织工作的重要性
思考：石墨与钻石都是由碳原子构 成的，但是为什么两者价值有天壤 之别？
原因：石墨与钻石虽然都是由碳原子构成的， 但是碳原子组织结构不同。
不同的组织结构，其效率会大不一样。建立 精简高效的组织结构，对组织非常重要。
课堂讨论
中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个
（4）能明确组织中各部门、岗位的权力，以此来 调动各级管理者的积极性、主动性和创造性。
四、有效组织结构的要求
（1）能够自动调整各自所面临的特殊需要。 （2）有效组织的结构力求严密而精化。 （3）应强调建立“以责任为中心的责、权、
利统一”的组织结构。 （4）实行分层负责制度。 （5）应能做到命令统一，内部各部门之间联
1．高长式结构的特点 ⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有
利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调
动下级积极性。 2．扁平式结构的特点 ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于
培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理 费用、组织机构精简、工作效率较高 。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求 高；横向沟通与协调难度大。
2、组织的职权关系
（1)职权与职责。 职权：是指由于占据组织中的职位而拥有的权
力； 职责：与职权相对应，是指担当组织职位而必
须履行的责任。 (2)组织的职权关系主要有两种 A 纵向职权关系 B 横向职权关系
A 纵向职权关系
即上下级间的职权关系。这种职权关系是沿着 组织内部管理层次由上而下建立的，形成了一 条命令链来下达命令和执行决策。
（五）矩阵制
1．含义。在组织结构上，把既有按职 能划分的垂直领导系统，又有按产品 （项目）划分的横向领导关系的结构， 称为矩阵组织结构。
2．优点。纵横结合，有利于配合；人 员组合富有弹性。
3．缺点。破坏命令统一原则。4．适用。主要适用于突击性、临时性
任务。
矩阵制结构图
（六）立体多维制结构
（七）网络型组织结构
相应的建立部门的基本方法：
1、按产品划分建立部门。 2、按生产顺序或设备类型建立划分部门。 3、按企业的职能建立划分部门。 4、按地区划分部门。
（三）确定管理幅度，划分管理 层次
所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、 有效地管理的人数。
影响管理幅度的因素 1、主管、部属能力的高低。 2、工作的性质。 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 4、信息、交通传递方式的便捷程度。 5、组织内部制度完善状况。
案例分析
一个聪明的领导人，应该学习子贱，要 善于授权，正确地利用部属的力量，发 挥团队协作精神。授权不仅能使激发下 属的工作积极性，也能使团队很快成熟 起来，同时，也能减轻管理者的负担。
当然前提是建立了一个高效灵活的组织 结构。
课堂讨论
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天 都不够。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。 于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分 粥的那一天。
3．缺点 破坏统一指挥原则。
4．适用 现代企业一般都不采用职能制。
职能制组织结构形式
经理
职能 机构
职能 机构
职能 机构
职能 机构
工段或班组 工人
职能制结构形式2
厂长
职能科室 车间主任
车间主任
职能科室 车间主任
职能班组
职能班组
班组长
班组长 班组长
（三）直线——职能制
1．含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直 线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以 直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其 作用主要是协助直线职权去完成组织目标。