高露洁供应链管理案例
分销渠道案例
高露洁持续发展之道高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。
据1995年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2. 9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第7 7位。
今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。
高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。
创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。
公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。
后来老板横下决心，公开征注良策。
他在媒介上登出告示：“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。
”10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。
这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。
他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50％，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。
高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。
直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。
高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。
高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。
这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。
而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。
所谓GMP，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。
实现GMP目标。
就必须做好避免污染，保证产品品质和安全可靠等方面的工作。
高露洁的生产作业制度不只是写在纸上的制度，每年总部要对高露洁遍布世界的生产基地分等级，从11个方面对生产环节中的250项进行严格GMP制度审核。
据了解，GMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准，是作为政府对药物质量控制的规范标准。
高露洁危机公关案例分析
高露洁的危机公关案例分析事件：2005年4月13日，美国弗吉尼亚理工暨州立大学向新闻界介绍了该校教授Peter Vikesland的研究成果：很多抗菌香皂中包含的抗菌化学成分三氯生，会和自来水中的氯发生反应，产生挥发性物质三氯甲烷，而三氯甲烷被美国环保署列为可能的人类致癌物。
2005年4月15日，英国《旗帜晚报》记者马可·普里格根据Peter Vikeslands的观点写出了《牙膏癌症警告》一文。
该文章的主题是“十几种超市出售的牙膏今天成为癌症警告的焦点。
”并声称《旗帜晚报》调查发现，包括高露洁等品牌在内的数十种超市商品均含有三氯生，而马莎百货正在撤出所有含三氯生的商品。
在文章中，马可·普里格还提供了“专家说法”：世界自然基金(WWF)毒理学专家Giles Watson警告说，消费者如果不放心的话，最好的建议是避开含有这种化学物质的产品。
国内媒体纷纷爆炒，均在显著位置发布高露洁可能致癌的消息。
4月18日，针对一些媒体关于高露洁牙膏可能含有致癌成分的报道，高露洁牙膏的生产商广州高露洁棕榄有限公司发表声明称：“高露洁全效牙膏已经由全球各相关权威机构审查与批准”。
并表态：目前公司不会回收中国市场上的高露洁牙膏，必要的时候会给媒体一个答复。
4月19日，Peter Vikesland在接受相关媒体采访时说，许多媒体对他的观点纯属断章取义。
他没有说，也没想给谁一个结论，说抗菌化学物质是潜在的危险和值得引起健康关注。
他说，周五伦敦《旗帜晚报》说的英国玛莎超市把有些牙膏下架，显然是对他最近研究的过度反应。
他认为，人们跳过了他的结论，现在没有担心的必要。
随后，国家质检总局法规司有关负责人也表示，我国有相关规定，禁止化妆品中使用三氯生成分，但目前对牙膏产品中三氯生成分还没有明确的安全标准及检验标准。
国家质检总局将密切关注此事。
虽然Vikesland对他的观点作了解释，但是高露洁有致癌嫌疑的消息让消费者恐慌。
长鞭效应
加强供应链管理，避免“长鞭效应”当供应链上的各节点企业，只根据来自其相邻的下一级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，并且逐级放大。
解决这一问题已经刻不容缓。
赶车人手抖长鞭，鞭梢便在空中舞过长长的弧线……这样的场面司空见惯，被一些专业学者称之为“长鞭效应”，而且被推广到各个领域，于是管理学领域开始盛行“长鞭效应”的说法：动力源头一个微小的动作，反映到链尾就演化为剧烈的震荡。
供应链的“长鞭效应”“长鞭效应”在如今的供应链管理领域无疑是表现得最为突出的了。
1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照各自的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。
为什么供应链条被拖得这么长，大部分时效被如何浪费掉了呢？美国食品业的麦片粥生产也有过同样的感触，按照制造商的统计，麦片粥从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。
原有的供应体系受到了时间急速需求的严重考验。
“长鞭效应”不但在传统的日杂、食品、服装等等行业多年存在，在最为讲求效率的IT业也同样存在。
网上查阅资料，从事多年供应链管理研究的逐鹿系统集成有限公司副总经理郑正中先生也举过这样的例子，在早期电脑没普及的时代，IBM答应给客户制造一台电脑，从下订单到送货的整个时间竟然是两年。
统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。
惊愕的数据摆出后，大量管理学家开始就这一问题进行跟踪研究，尤其在加强企业内部、企业间的供应链管理方面。
美国供应链专家Hau L·Lee教授是最早将这种现象称为“长鞭效应(BullwhipEffect)”的人，他认为，尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是其库存和交货数量波动却相当大。
[课件]第四章公关策划案例4高露洁PPT
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中国石油大学(北京)工商管理学院
邓秀焕
公 共 关 系 程 序 二 策 划
第一节 公关策划的含义与特征
一、策划的含义
1、策划： 人们为了达到某种特定目标，借助 一定的科学方法和艺术为决策计划而构 思、设计、制作、策划方案的过程。 汉代： 深谋远虑，行者用兵之道也； 三国志： 攻心为上，攻城为下，心战 为上，兵战为下。
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公 共 关 系 程 序 二 策 划
● 2004年在全国“爱牙日”期间，举办
了全国口腔健康主题绘画比赛，活动历时半年， 覆盖了6 000多所小学一至三年级的180多万名 小学生以及他们的家长和老师。参赛作品以 “让世界没有蛀牙”为主题彩色绘画，内容围 绕“爱牙护齿，没有蛀牙”这一中心。 ● 2004年覆盖12个城市的“全国口腔健康 之旅”免费口腔检查活动，并在深圳举行了 “万人齐刷牙，健康每一天”的大型公益宣传 活动，同时创造了“吉尼斯世界纪录”。
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公 共 关 系 程 序 二 策 划
公关目标的确立程序
调查分析 发现问题 确定目标方案 价值判断 满意程度 方案优选 结构修订
全面收集分析组织环境信息资料 确认存在的问题，找出不足 注意在目标方案中体现目标的多样化
综合目标方案中各个目标的效益和实 现概率，就合理性、可行性、有效性 论证。
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高露洁以“我们的目标：没有蛀牙”作为公 司的营销口号，并进行了大量的投入，一直 不遗余力地推广口腔保健教育就是其中重要 活动之一。1994年高露洁公司开始开展有名 的“甜美的微笑，光明的未来”——全球性 学龄儿童口腔健康教育计划，旨在帮助儿童 从小养成良好口腔卫生习惯，降低儿童口腔 疾病发病率。这项计划已为80多个国家每年 5000万儿童送去爱牙健齿的保健常识，累 计已令数亿受益。
组织形象树立成功和失败的案例
组织形象树立成功案例：专业又有亲和力的高露洁摘要：通过对高露洁公司的实力形象、文化形象、品牌形象、人才形象的分析,同时利用CI战略,探讨高露洁组织形象塑造成功的原因,从而分析出它成功的可借鉴因素和经验总结.牙膏是我们日常生活中不可缺少的必备产品,牙膏的推广市场有着广阔的前景,在中国这个人口大国里,百货店和超市中那些琳琅满目的牙膏柜台告诉我们,口腔保健是一个竞争激烈的行业.那么高露洁棕榄是如何在这一行业中成为世界强者的呢它组织形象树立成功原因是什么将从以下几点进行分析：一、高露洁公司的实力形象高露洁公司创建于1806年,总资产达93亿美元,其赢利在家用产品这一高利润率的行业中独占鳌头、以牙膏及其他家用品为拳头产品的高露洁公司,覆盖了全球218个国家和地区.一、高露洁核心利益与附加利益核心利益：坚固防蛀、减少牙渍、洁白牙齿；附加利益：口气清新,与人更亲近.二、该品牌在世界品牌实验室World Brand Lab编制的2006年度世界品牌500强排行榜中名列第207.三、2008年12月30日,世界权威的品牌价值研究所机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选中,高露洁凭借良好的品牌印象和品牌活力,荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖,赢得广大消费者普遍赞誉.二、高露洁公司的文化形象（一）高露洁的公司价值观——我们认为,人才是最重要的财富.关怀备至：关心每一个员工、消费者、股东和合作伙伴.在任何时候都善良、正直和诚实,懂得倾听和尊重他人,重视他人意见.团队合作：每一个人都是全球团队的一部分,在全球各个国家一同工作.通过理念、技术和人才共享,才可以实现并长期保持利润增长.不断完善：不论为谁,每一天都要做得更好,更好的了解客户的期望,不断对产品、服务和工艺进行创新和改良.（二）高露洁的目标在全球:真正成为全球最好的日用消费品公司.在中国：成为口腔护理行业的主导和其他行业的重要力量,从而成为迅速发展的大中国区最好的日用消费品企业.三、高露洁公司的品牌形象提升客户的品牌忠诚度,充分挖掘客户价值成为企业成功突围行业、形象俱佳的关键.高露洁主题广告语：“我们的目标是没有蛀牙”——创造客户认同感,拉近心与心的距离.“全面清洁,口腔更健康”——针对潜在需求,创造口腔健康意识.“360度口腔洁净,笑容更开怀”——专业又贴切,在微笑中传递品牌.一、品牌定位打赢第一仗：按客户消费特点细分市场,率先推出客户品牌,即：牢固占据了“防蛀牙”这一心智的资源.早在1992年的时候,高露洁发现中国市场的众多牙膏品牌在做到是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等,面对牙膏中最大的心智资源“防蛀牙”却没有一个品牌全神贯注去抢占.高露洁根据美国牙膏市场的经验知道,随着生活水平的提高,消费者必然对防止蛀牙的关注越来越强,于是迅速进入中国市场,开始了十多年来单一而集中的诉求：防蛀牙.今天,我们一想到防蛀牙就能迅速想到高露洁.二、特色消费群体的专属品牌目标群体：18—25岁之间的追求时代步伐的年轻人.但高露洁的包装并不突出时尚目标群体特点：从心理特征来看,他们追求时尚,对新事物感兴趣,思维活跃,具有很强的品牌意识,对品牌的忠诚度较低,是容易互相影响的消费群体.对牙膏的需求来看,更注重实际效用,比如：防蛀、清新口气、美白牙齿等.三、明星加盟,突显时尚与个性韩国知名女星全智贤为高露洁牙膏代言,“光感白是一款能够六倍祛除牙渍的美白牙膏,帮助重现迷人亮白笑容.它蕴含S微米活珠因子,能够温和美白牙齿并祛除表面牙渍.每天使用,能够帮助重现牙齿自然亮白,展现灿烂笑容.”四、高露洁公司的人才形象公司总价值观：我们认为,人才是最重要的财富.2O世纪初期,公司在管理层发展和继承人规划方面没有做好,到2O年代末期,公司内培养的继承人缺乏之至,以致只好通过和Palmolive-Pect公司合并,“让位给外来的管理层”.此后高露洁公司吸取经验教训,把人才当做最重要的财富,不断实现人才共享.五、高露洁的CI战略Cl”战略亦称战略或企业形象战略,是在调研和分析基础上,通过策划和设计CIS,来体现本公司区别于其他公司的标志和特征,塑造公司在社会公众心目中的特定位置和形象的战略.1、理念识别Mind Identity简称MI,高露洁层次鲜明,公司企业经营理念、发展战略、企业哲学、行为道德准则、企业精神、企业文化、经营方针、策略等为员工所认同和接受.2、行为识别Behavior Identity简称BI,对内包括：把产品做精、做深、做透.即：用心做好细节,保持品牌形象一贯性,树立专业的品牌形象.对外包括：在高露洁含有三氯生的公关危机中主动出击应对危机,忠于事实,迅速查找,找出真相,不仅再塑企业形象,还借公益性社会活动免费口腔健康检查提升企业形象.3、视觉识别Visual Identity简称VI高露洁启用的全新形象中,包装设计中新的Logo除了在保持其标志性的红白配色的同时,采用了全新的设计字体Colgate Ready,该字体更简洁流畅,并同时带来了西里尔文、东欧、印地语、泰文四种语言版本,有利于宣传使用,气息统一,帮助品牌建立全球一致性的形象.宣传中还是用了“纽带”这一意象,分别代表连接、关怀和领先,流动的线条与新字体相呼应,让企业形象更具亲和力.六、高露洁组织形象树立成功的可借鉴因素1.高露洁实力形象、文化形象、品牌形象、人才形象打造良好,组织形象塑造中除了人才形象存在误区,其余相关联的形象十分具有亲和力,并树立了正确的组织形象观.凡是能深入人心的品牌文化从来都是以少为多,以小见大,在细化中成就品牌的伟大,这一点高露洁做得十分出色.2.恰当的捕捉了组织形象塑造的有利时机,达到事半功倍的效果.在面临三氯生的公关危机中,主动出击应对危机,在领导层统一的指挥下忠于事实,成功突破危机.不仅再塑企业形象,还借公益性社会活动免费口腔健康检查提升企业形象.3.统筹兼顾,全面安排,保持组织形象的统一性和连续性.不论是针对企业内部,外部环境还是消费者,公关,都树立一贯性的组织形象.七、经验总结组织形象的最高境界如行云流水,任意所至.而组织形象的成功会给企业带来源源不断的利益,一个企业的形象价值高过产品给消费者带来的使用价值,要想给顾客更多的潜在价值,企业形象的良好是十分重要的.一企业形象有助于宣传企业产品作用.特别是好的企业形象有导向、识别、传播、应变和规范教育作用；能增强企业的市场开拓力,加强企业的信息沟通与管理；能激励企业内部员工的士气；能有利于吸收高素质人才进入企业工作；能增进金融机构、股东的好感与信心,可以顺利地融资；能协调有限经费的合理使用；可以改变落后的组织形象,帮助企业提高竞争力；可以强化企业的整体与统一,推进集团化的发展；统一标识系统,全面提升其形象.二良好的组织形象有社会辐射功能.提升企业形象能让好的企业形象在一定范围内得到传播.通过不断地创新和变革,从提出并实施名牌战略,到提出的经营理念,让高露洁在消费者心中形象永葆活力.这正是因为高露洁公司提升了企业形象所带来的社会辐射功能.三提升企业形象能加强亲和力以及与消费者的互动.从消费者的角度看,企业信誉是能给他们带来信任、荣誉、感情、性格、爱好等方面的满足,满足他们情感渴求和心灵认同感.企业在经营活动中重合同、守信用、勇于承担社会责任、努力地为公众办实事、做公益事业就很容易地加强亲和力,特别是利用一些做活动,与消费者进行互动,消费者就更信任企业了,企业的利益就有了保障.一个绯闻不断的品牌——恒大冰泉组织形象树立失败的案例摘要：通过对恒大冰泉的有形形象、无形形象的分析,找出恒大冰泉组织形象塑造失败的原因,从而分析恒大冰泉组织形象树立失败的可借鉴因素和经验总结.一、背景恒大集团在香港上市,以民生住宅产业为主,集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团.恒大总资产亿元,员工4万多人,2013年上半年,恒大营业额亿元.老板许家印,做地产很厉害,做到全国规模第一,增速第一,盈利能力第一.天气越来越凉了,恒大冰泉却越来越热了.2015年哪个水品牌曝光率最高绯闻最多不是农夫山泉,不是康师傅矿物质水,不是怡宝、不是百岁山,不是昆仑山,也不是5100.毫无疑问：是恒大冰泉.2015年策划参与度极高的,中奖率吓人的“一瓶一码”活动,7月份销量突破7亿元.热度还没有下去,9月份又突然宣布零售4元的水降价到元每瓶.明星没有绯闻还是明星吗一个品牌没有故事还称得上品牌吗恒大冰泉就是一个一直有故事的产品,知名度很高的企业,绯闻不断的品牌.2013年11月恒大冰泉惊艳上市.2014年恒大冰泉亏损亿成为笑话.2015年7月一瓶一码狂销7亿元.2015年9月宣布零售价从4元下调到元.二、下面来分析一下,恒大冰泉为什么组织形象越来越差,品牌热点几乎成为新闻界笑话的原因：一、从有形形象上来看1、恒大集团有待提高员工的综合素质与工作能力,并加强领导阶层管理体制.在中国不是谁都能玩地产的,玩地产不是谁都能赚钱的.许家印做到了,而且一直很成功.他以为恒大冰泉比地产更容易.所以恒大冰泉的目标不仅理想化,而且非常高,2014年100亿,2015年200亿元、2016年300亿元.但,要注意的是农夫山泉一年销售额也才120亿左右.实力强大的华润怡宝还没有过100亿,恒大冰泉要用一年时间赶超农夫山泉20年才达到的销售规模.靠广告力度,凭水源地,还是拼实力,恒大几乎不占优势.这恰恰也是恒大走弯路的原因,可惜的成功阻碍成功.•2、恒大冰泉缺乏独特的卖点,价格和瓶型不匹配.•包装的低档低：消费者判断一个产品值多少钱,是从包装判断的.恒大冰泉的包装看像2元左右的水,但终端定价是4元/瓶.•定价理由太牵强,消费者不能信服.恒大冰泉定位零售4元的理由是冰泉是世界三大水源地：长白山深层火山矿泉水.存在一个严重的问题农夫山泉、康师傅和娃哈哈等水企多年前就已先后在长白山当地建厂,同样产地的知名品牌同样容量的水售价元.恒大冰泉零售4元,那么它有什么唯一性和稀缺性呢这些让消费者很茫然. •3、产品定位和渠道不匹配.•恒大冰泉定位中高端饮用水,中高端饮用水主要销售渠道是一二线城市或者经济发达地区的商超和特殊通路,如家庭饮用水、会议用水、商务用水、办公用水等.恒大冰泉全渠道拓展,可见不是合理的销售渠道.•4、卖点传播混乱.•恒大冰泉短短一年时间请了不同风格的明星代言：、、、.广告语也是一年九变,从“天天饮用,健康长寿”到“健康美丽”再到“长白山天然矿泉水”、“我们搬运的不是地表水”、“做饭泡茶”、“我只爱你”,“一处水源供全球”、“出口28国”、“爸爸妈妈我想喝”,不停更换的广告语让人眼花缭乱.很显然它的企业形象塑造并不是成功的.•5、快速组建的队伍存在致命的缺陷.•恒大在全国范围内广发英雄帖,不到一年时间,从农夫山泉、娃哈哈、怡宝等企业挖来16000人高薪短期可以把人招到,但团队的战斗力、执行力、默契度是需要时间来磨合和打造的.上万人的营销队伍,加上没有成型的业务流程与管理体系,可想恒大的团队精神十分弱.•6、公关传播缺位.恒大冰泉在这方面几乎毫无动作,很多传播出来的也是与最终消费者毫无关系的招商铺货新闻稿和业内专家的一片质疑.二、从无形形象上来看•1、恒大冰泉定位混乱•定位的目的：提升产品在消费者心目中的形象和地位.而恒大冰泉定位中高端水,但从瓶型、渠道选择和传播都没有围绕定位展开.•2、定价不符合消费趋势.•改革开放35年,中国的消费水平是逐渐趋高,绝对的高是小众消费.目前水的主流价格带在2元/瓶,元是趋高定价,3元以上是绝对的高定价.恒大的这个价格属于小众消费.•3、定价和目标背离.零售4元的水属于中高端水.国内中高端饮用水的总体市场销售额也就在100亿元左右.中高档饮用水领先品牌昆仑山上市7年来年销售额还没有突破10亿元,恒大冰泉第一年怎么可能销售100亿元•4、多种不良的有形因素给消费者极差的形象.不论是频繁的广告语,还是不符合消费心理的价格,还是高端水超市做促销,都会让消费者对企业的想法更糟,甚至怀疑这是不是就是企业的真实面貌•三、恒大冰泉组织形象树立失败可借鉴因素•企业的形象代表企业的发展未来,只有形象为人所知,为人所爱,才会为企业带来好的口碑,在消费者心中树立良好的形象,让顾客喜欢企业,更喜欢企业的形象.因此,要加强企业形象的塑造：•1、加强品牌管理,让员工齐心协力.•首先要求企业高层管理亲自过问产品生产、销售、售后等系列问题,特别是像恒大这样定位都模糊、各环节不清晰的才上市的企业.只有抓住企业发展的战略性问题,抓住企业经营理念和企业愿景,再连接企业总体形象,这样,才能使员工有企业品牌意识,了解塑造品牌形象的深刻意义.•2、重视产品销售渠道与价格定位.•只有建立了健全合理的销售渠道,配上合适的价格,消费者才会接受,进而购买商品.盲目的异想天开,凭空的胡乱定位,只会功败垂成.不仅商品销售不了,反而使企业形象大跌.•3、重视社会公众,做好公关与广告.公关与广告对品牌而言,如鸟的两翼,车之两轮,其重要性不言自喻.品牌形象最终建立在社会公众的心目中,最终取决于品牌自身的美誉度以及公众对它的信任度、忠诚度.•四、总结•对恒大冰泉的建议：•广告方面应该多一些公益广告会更具亲和力,还要加大广告宣传的力度.•营销推广方面应该做得更加丰富多彩,更加勾起消费者的欲望.•在公共关系方面多做慈善事业,多多关注贫困地区的儿童、没钱读书的学生等等,这些既是热点也是有待解决的社会问题,因此消费者们会更爱这类品牌的产品.•在竞争激烈的市场环境下,广告固然重要,但是没有一个成功的新品牌是通过广告轰炸出来的,局外人只看到了加多宝铺天盖地的广告,却忽视了加多宝在公关方面的巨大努力,汶川地震后,互联网上”要捐就捐一个亿,要喝就喝加多宝”,这种正面的公关传播比硬广的效果好何止千倍•最好的广告是消费者口碑,站在消费者的角度与消费者进行细致的平等沟通,传达品牌的独特价值与独特内涵,引发核心消费群体的共鸣,形成核心消费群,形成正面的口碑传播,才是建立品牌的核心工作,这一切是电视硬广告所达不到的.•恒大冰泉的明天有待自己的努力只有树立良好的组织形象,才能打开销路.。
加强供应链成本管理增强中小企业效益
一 环节都能产生 价值 ， 再对这 些有价值 的
环 节进行整 合 ， 把带有 价值增值 的产成品
有效地 送 达最 终客户 手 中 。
二 ．
实施供应链 管理 的必 要 性 ：
我 国的 家具 企 业 以中小 企 业 为主 ， 按
照 国 家划 分 的标 准 来看 ， 大 企 业 占数 极
小 。 从性 质 来讲 ， 民营企 业 约 占9 0 ％ 以上 ，
大 ， 形 成 库 存控 制 的 良性 局 面 。
5 、 生产过程管理 规程化： 在生产过程
中，
严 格贯 彻 本 公 司 制 定的
不 “ 三
”
原 则：
“ 不合格原材料不使用 ， 不 合格 的半成 品
公司 ( C o l g a t e — ) P a l m o l i v e ， 它 作为一 家
知名的跨国公司 ， 向来 以采用正 确的发展
策略为业 内称道 。 为综合管理 其供 应链 ，
该 公 司于 19 9 9 年 1 1 月建立 了高露洁 全球
供应链管理 系统 。 完善全球供应链管理 ，
改善对零售商和客户的服务 ， 减少库存 ，
持产品的充足供应 ， 满足客户和生产制造
需求 ， 这 是 库存管理 的 关键 。 同时要 制定
库存仓 储管理 制度 ， 及 时发现 库存管理 的
死 角 ， 避 免不 合理 库存 的产 生 。 B C 家具 公
司针对 过去 产 品积压 及 返 货形 成的库存及
时清理 ， 既盘 活 了资 产 又 使仓 储空 间扩
投 入 的 3 5％ ， 其余 6 5％ 则花在 了商业 成本
上，
包 括技术研 发 、
产 品设 计 、
广告 、
全球十大ERP实施成功案例
全球十大ERP实施成功案例1、美铝公司（Alcoa）公司简介美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。
美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。
美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap ）和贝克家用膜（Baco Household Wrap ）。
其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。
美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。
美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。
美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。
2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。
ERP实施概况自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（R equisition to pay，RTP）业务流程管理。
由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。
他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求－付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。
HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。
OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。
目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。
2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
供应链管理助力全球运营
供应链管理助力全球运营作者：佚名来源：《中国信息化周报》2016年第49期高露洁公司总部位于美国纽约，作为一家全球性的消费品公司，其资产达94亿美元，高露洁在美国及全球范围内制造并销售的消费类产品种类繁多，包括牙膏、肥皂、洗涤用品和宠物食品等。
该公司业务遍布两百多个国家，其中70%的销售来自国际市场，80%的雇员位于海外。
高露洁公司在SAP企业管理解决方案的基础上建立高露洁mySAP供应链管理。
SAP企业管理解决方案提升运营效率高露洁从1995年开始采用SAP提供的企业管理核心解决方案，通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。
采用SAP的系统进一步推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化。
这些方面的改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。
例如，在经营领域，SAP企业管理解决方案能够巩固生产设施。
国际市场上消费品的竞争十分激烈，尽管高露洁在SAP系统的帮助下取得了很大发展，但还有些方面需要完善。
通过实施SAPR/3系统，高露洁将产生订单和完成订单的实现率提高到90%，但它仍希望通过突破公司在需求和能力方面的局限将该数字提高。
此外，通过SAPR/3系统，高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9天缩减到5天，但即使这样成本还是很高。
为解决上述问题，高露洁建立了全球供应链系统。
在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。
首先是推出VMI项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。
其次，高露洁还想实施一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。
这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司的全球业务。
最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划程序，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。
在高露洁内部，VMI是一个推动过程，公司将根据VMI提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。
目前VMI的重点在北美，在那里，VMI管理着来自5个工厂40%的集装箱，涵括40个分销中心，12个消费区，包括高露洁所有的产品。
物流信息化案例
8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
对于信息系统的大力支持
COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定
政策、程序及其效率产生影响的各种因素，具体包括企业的
董事会，企业管理人员的品行、操守、价值观、素质与能力，
管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规章
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两 年后，试验范围扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70 家店。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统， 当年又扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛所有商店和配送 中心都安装了电子条码扫描系统。一个系统从试验到全面应 用相隔差不多十年时间。其风险意识之强由此可见一斑！
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
8．1．1 案例分析
1．沃尔玛建立了真正意义的公司治理结构。如果当年高层管 理人员不能迫使山姆接受建立卫星系统的建议，今天的沃尔 玛会是什么样还很难说。将整个公司的权力集于一人，很可 能会形成“一人兴邦，一人废邦”的局面，这种公司治理的 结构是极具风险的。国内的企业也有这种现象。一个庞大集 团的事务，往往就一二人说了算。这种控制环境是不稳定的。 我国企业应当在建立真正意义上的公司治理结构、使权力有 所制衡的基础上，寻找一条适应自身发展的平衡道路。
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8.1 案例 内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
2．将信息系统的建设作为整个企业的战略组成之一。沃尔玛 信息系统的组建过程，从董事到部门主管，全部参与，使得 投入的人力、物力和资金叹为观止，收到的效益也是令人咋 舌。而反观我国大部分企业显然对信息系统的建设还不够重 视，没有建立相应的IT部。当然这其中有态度的问题，也有 实力的问题。很多企业在组建MIS（Management Information System，管理信息系统）时，仅仅是由部门的 负责人接待技术人员，而非公司老总一级。在国内大部分企 业老总的眼中，组建MIS只是一个部门的任务，并没有把它放 到全公司的战略角度去考虑，这也使得组建MIS的过程内部控制模式在沃尔玛物 流信息系统的应用
高露洁营销数字化，驱动终端门店销量增长！
高露洁营销数字化，驱动终端门店销量增长！传统快消品公司面临的市场竞争越来越激烈，如何通过供应链管理整合企业资源实现供应链各个环节的协同作业，降低成本，以提高企业的运营效率从而在价格战、业务拓展和市场推广中更具优势是中外企业共同关注的。
大部分企业都知道数字化能力可以给公司带来新的竞争优势，无论是听取消费者反馈、增加消费者互动、快速迭代产品还是提高公司运营效率，如果要在这些方面得到快速提升，都需要建立起数字化能力。
高露洁公司是一家市值687亿美元（截至2020年11月2日）的全球日用消费品公司，在全球范围内制造销售的消费类产品繁多，包括牙膏、肥皂、洗涤用品和宠物用品等。
在全球快速消费品领域，高露洁始终保持40%的绝对市场占有率，并做到以单一品牌达成131.62亿美元的营收，以几乎单一品牌逐鹿全球市场，以687亿美元市值额让对手敬畏。
作为国际知名的跨国企业，它在迅速扩张的初期遇到了一系列的流通瓶颈，为保障企业的高速发展，高露洁公司于1999年11月建立了“高露洁全球供应链管理系统”，以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司的全球业务等。
这套原有的全球供应链系统对高露洁的发展起着重要的推动作用，但是随着时代的进步，高露洁并不满足于此。
“做市场先做渠道”，“渠道为王，终端致胜”。
在产品营销竞争日趋激烈的今天，其重要性不言而喻。
谁拥有了渠道和终端，谁就拥有了做好市场的资本。
可以说渠道和终端的重要性可以和品牌知名度相媲美，在未来的商战演绎中占据绝对重要的地位，起着做好市场的先导作用。
所以，谁能掌握渠道的数据、掌握终端门店的数据，谁就可以在整体的营销链上拥有更加强大的话语权，掌握更多的营销主动权。
为进一步详细终端数据，打通终端连接，维护终端和品牌的关联度，提高公司对销售零售终端的掌控能力，减少库存和增加盈利，高露洁经过慎重的决定，选择米多大数据引擎作为合作伙伴。
渠道是否畅通，是一个企业的命运所系。
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CBS商业控制程序也由mySAPSCM支持，根据每日 需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需 更加吻合，更加适应特殊订单的要求，同时减少 了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存、 减少了补充订单的循环次数、大幅提高了企业内 部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的 达成率等。此外，通过使用功能强大的补货系统， 高露洁还提高了定单的实现率和资本使用效率。 这个灵活、有效的产品补充系统加快了前往分销 中心的物流进程，而且企业的运输成本由于有良 好的全局规划并没有增加。
高露洁供应链管理
高露洁公司(Colgate-Palmolive)作为一家知名的跨国公司， 向来以采用正确的发展策略为业内称道。为综合管理其供 应链，该公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理 系统。高露洁希望充分利用对其核心SAPR/3解决方案的 投资，进一步完善全球供应链管理，改善对零售商和客户 的服务，减少库存，增加盈利。 消费品行业的领袖总部位于美国纽约的高露洁公司是 一家资产达94亿美元的全球性消费品公司，在美国及全球 范围内制造并销售的消费类产品种类繁多，包括牙膏、肥 皂、洗涤用品和宠物食品等。该公司的业务遍布两百多个 国家，其中70的销售来自国际市场，80的雇员位于海外。 高露洁公司在SAP企业管理解决方案的基础上建立高露洁 mySAP供应链管理(mySAPSCM)。
CBS商业控制程序也由mySAPSCM支持，根据每日 需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需 更加吻合，更加适应特殊订单的要求，同时减少 了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存、 减少了补充订单的循环次数、大幅提高了企业内 部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的 达成率等。此外，通过使用功能强大的补货系统， 高露洁还提高了定单的实现率和资本使用效率。 这个灵活、有效的产品补充系统加快了前往分销 中心的物流进程，而且企业的运输成本由于有良 好的全局规划并没有增加。
聚焦供应链为解决上述问题，高露洁建立了"高露洁全 球供应链系统"。在该系统中，高露洁确定了三个主要的 供应链战略。首先是推出VMI项目，大幅削减渠道的库存 和循环时间。其次，高露洁还想实施一个跨边界资源计划， 将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高 企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司 的全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协 同计划程序，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活 动。 在高露洁内部，VMI是一个推动过程，公司将根据VMI 提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。 目前VMI的重点在北美，在那里，VMI管理着来自5个工 厂40的集装箱，涵括40个分销中心，12个消费区，包括高 露洁所有的产品(约1000SKUs)。由于mySAPSCM使高露 洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存， 提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环 的时间。
高露洁的跨地域资源利用系统(CBS)将需求和全球 资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成 为每周的定货补充。高露洁的投入迅速见效，其 中包括出货率的上升、集装箱整箱率上升、补充 订单的循环次数下降、库存下降8等。在新商业模 型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源 补充(在此之前，高露洁的销售分支每月发展不均， 向海外的工厂发布的补货要求经常不准确)。新的 周补给制度是由客户的订单流量来驱动的，通过 高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。 补给要求也是根据高露洁销售机构提供的需求信 息(如推广活动刺激的需求增长等S)将需求和全球 资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成 为每周的定货补充。高露洁的投入迅速见效，其 中包括出货率的上升、集装箱整箱率上升、补充 订单的循环次数下降、库存下降8等。在新商业模 型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源 补充(在此之前，高露洁的销售分支每月发展不均， 向海外的工厂发布的补货要求经常不准确)。新的 周补给制度是由客户的订单流量来驱动的，通过 高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。 补给要求也是根据高露洁销售机构提供的需求信 息(如推广活动刺激的需求增长等)来计算。
VMI商业程序由mySAPSCM 供应网络的规划能力支 持。每天来自消费分销中心的库存量和需求信息 传递到mySAPSCM，对需补充的订单数进行统计。 mySAPSCM能够对企业生产能力信息进行综合以 确定生产需求和供应不足。随后，补充订单通过 EDI传回给消费者进行确认，然后处理顾客的要 求。VMI调度98在产订单和已完成订单，并将补 充定单循环时间缩至一天。随着在北美和其他地 域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成 倍增长。
高露洁从1995年开始采用SAP提供的企业管理核心解决方 案，通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全 球支持公司的运营。采用SAP的系统也推动了高露洁公司 内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金 融信息等方面的标准化。 这些方面的改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。 例如，在经营领域，SAP企业管理解决方案能够巩固生产 设施。国际市场上消费品的竞争十分激烈，尽管高露洁在 SAP系统的帮助下取得了很大发展，但还有些方面需要完 善。通过实施SAPR/3系统，高露洁将产生订单和完成订 单的实现率提高到90%，但它仍希望通过突破公司在需求 和能力方面的局限将该数字提高。此外，通过SAPR/3系 统，高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9天缩 减到5天，但即使这样成本还是很高。
VMI商业程序由mySAPSCM 供应网络的规划能力 支持。每天来自消费分销中心的库存量和需求信 息传递到mySAPSCM，对需补充的订单数进行统 计。mySAPSCM能够对企业生产能力信息进行综 合以确定生产需求和供应不足。随后，补充订单 通过EDI传回给消费者进行确认，然后处理顾客 的要求。VMI调度98在产订单和已完成订单，并 将补充定单循环时间缩至一天。随着在北美和其 他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还 将成倍增长。