罗宾斯《组织行为学》第12版_ppt资料章节19
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罗宾斯-第一章_什么是组织行为学.ppt
❖ 只要你存在于某一组织当中 人一生大部分生活在组织中，一生都在体验。
平均寿命
中国人 全球500强 全球100强 跨国公司 中国集团公司 中国企业
75岁 40~50岁 30岁
11~12岁 7~8岁 3.5岁
我们熟悉的百年老店
杜邦
1802年
纽约时报 1885年
西门子
1847年
可口可乐 1886年
效率 有效产出与投入之间的比率
缺勤率 指的是没来报到上班的现象
流动率 指员工永久地离开一个组织。
工作场所中的越轨行为 是指违反重要的组织规则， 从而威胁组织和个人健康的 主动性行为。
工作满意度 由于对工作特点进行评估而产 生的对工作的积极感觉。与前 面五个变量不同，工作满意度 代表的是态度而不是行为。
这天晚上，下班回家的克里斯满心困扰，辗转难眠。几周来 她在工作中留意观察，许多问题萦绕脑海：“为什么一些同 事会比另一些更加成功？在主要用电脑来交流的今天，当我 们走出家门走入工作时，怎样才能像一个团队一样共同合作？ 怎样才能学会应付完成销售额的压力？当我叫同事卡丽 （Carrie）帮忙的时候，她为什么不跟我合作？为什么经理征 询我的意见，但随后又不理睬我的建议？新的IBM文化和旧 的有什么差别？它为什么总在不停地变化？
❖ 思考： ▪ 克里斯为什么感到困扰？你能给她一些意见吗？
❖ 参考分析 ❖ 如果克里斯希望成为一个好员工，并且日后晋升
为管理者，她就必须了解组织是怎样运作的，必 须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往 技能，学会处理在工作中与他人的关系。而这些 方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实 现目标会有重大帮助。
❖ 直觉
❖ 是一种感觉，不需 要研究来支持
行为通常识可以预测 的，对行为进行系统研 究是做出准确、合理预 测的重要手段
平均寿命
中国人 全球500强 全球100强 跨国公司 中国集团公司 中国企业
75岁 40~50岁 30岁
11~12岁 7~8岁 3.5岁
我们熟悉的百年老店
杜邦
1802年
纽约时报 1885年
西门子
1847年
可口可乐 1886年
效率 有效产出与投入之间的比率
缺勤率 指的是没来报到上班的现象
流动率 指员工永久地离开一个组织。
工作场所中的越轨行为 是指违反重要的组织规则， 从而威胁组织和个人健康的 主动性行为。
工作满意度 由于对工作特点进行评估而产 生的对工作的积极感觉。与前 面五个变量不同，工作满意度 代表的是态度而不是行为。
这天晚上，下班回家的克里斯满心困扰，辗转难眠。几周来 她在工作中留意观察，许多问题萦绕脑海：“为什么一些同 事会比另一些更加成功？在主要用电脑来交流的今天，当我 们走出家门走入工作时，怎样才能像一个团队一样共同合作？ 怎样才能学会应付完成销售额的压力？当我叫同事卡丽 （Carrie）帮忙的时候，她为什么不跟我合作？为什么经理征 询我的意见，但随后又不理睬我的建议？新的IBM文化和旧 的有什么差别？它为什么总在不停地变化？
❖ 思考： ▪ 克里斯为什么感到困扰？你能给她一些意见吗？
❖ 参考分析 ❖ 如果克里斯希望成为一个好员工，并且日后晋升
为管理者，她就必须了解组织是怎样运作的，必 须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往 技能，学会处理在工作中与他人的关系。而这些 方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实 现目标会有重大帮助。
❖ 直觉
❖ 是一种感觉，不需 要研究来支持
行为通常识可以预测 的，对行为进行系统研 究是做出准确、合理预 测的重要手段
医学罗宾斯组织行为学第12版ppt资料章节
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组织结构的决定因素与结果
组织结构的隐含模式 人们在以一种不科学的方式观察周围事物时形成的对组织结构变量的一种主观认知。
Associated with
对于一个难以容忍模糊的人来说，什么类型的组织结构会令他感到最愉快轻松？
一般组织设计
官僚结构 由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。
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官僚结构
优势 实现规模经济 降低了人员与机器的重复配置 促进了沟通 决策集权化
为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对的关键问题
关键问题 由谁回答 1. 把任务分解成相互独立的工作单元时， 工作专门化 应细化到什么程度? 2. 对工作单元进行合并组合的基础是什 部门化 么？ 3. 员工个人和群体向谁汇报工作? 命令链 4. 一名管理者可以有效指导多少员工? 控制跨度 5. 决策权应该放在哪一级? 集权与分权 规章制度在多大程度上可以指导员 正规化 工和管理者的行为？
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设计对员工行为的影响
研究发现: 工作专门化会导致更高的员工生产率，但也会降低工作满意感 当员工渴望工作具有内在的激励性时，专门化的优势会降低。 控制跨度与员工绩效之间的关系根据个体差异和能力、工作结构以及其他组织因素而定。 在集权化较低的组织中，员工参与决策的程度就比较高，工作满意度也就比较高。
成本最小化战略 实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品的价格。
组织结构的决定因素与结果
组织结构的隐含模式 人们在以一种不科学的方式观察周围事物时形成的对组织结构变量的一种主观认知。
Associated with
对于一个难以容忍模糊的人来说，什么类型的组织结构会令他感到最愉快轻松？
一般组织设计
官僚结构 由工作专门化而得到十分规范的操作任务，非常正规的规章制度，将任务根据职能部门进行组合，集中权威，控制跨度窄，通过命令链进行决策。
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官僚结构
优势 实现规模经济 降低了人员与机器的重复配置 促进了沟通 决策集权化
为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对的关键问题
关键问题 由谁回答 1. 把任务分解成相互独立的工作单元时， 工作专门化 应细化到什么程度? 2. 对工作单元进行合并组合的基础是什 部门化 么？ 3. 员工个人和群体向谁汇报工作? 命令链 4. 一名管理者可以有效指导多少员工? 控制跨度 5. 决策权应该放在哪一级? 集权与分权 规章制度在多大程度上可以指导员 正规化 工和管理者的行为？
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设计对员工行为的影响
研究发现: 工作专门化会导致更高的员工生产率，但也会降低工作满意感 当员工渴望工作具有内在的激励性时，专门化的优势会降低。 控制跨度与员工绩效之间的关系根据个体差异和能力、工作结构以及其他组织因素而定。 在集权化较低的组织中，员工参与决策的程度就比较高，工作满意度也就比较高。
成本最小化战略 实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用，压缩销售基本产品的价格。
罗宾斯《组织行为学》第12版_ppt资料章节18
关于犯罪记录的问题只有在直接与职位有关的. 时才能被问起，在
本案例中，该职位需要获得这方面信息的原因并不明显。
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本章小测:人力资源政策
你认为在哪一选拔阶段员 工才开始清楚了解公司文 化？与同学讨论。
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程序或政策
弹性工作制 工作分担 兼职工作 给初为父母者提供产假 远程办公 在特殊情况下关闭工厂/办公室 有关工作/生活的内部网 搬迁帮助 提供老年人看护方面的资源
基于信息的策略
基于金钱的策略
儿童护理方面的优惠券 弹性福利 收养帮助 托儿中心的费用折扣 带薪休假
E X H I B I T 18–4
Source: Based on C. A. Thompson, “Managing the Work-Life Balancing Act: An Introductory Exercise,” Journal of Management Education, April 2002, p. 210; and R. Levering and M. Moskowitz, “The Best in the Worst of Times,” Fortune, February 4, 2002, pp. 60–90.
按时完成考试和学历
注意力集中并时常记笔记
警觉的，有时记笔记
课堂上保持清醒当心不 在焉 按时到达教室，但立刻就打 瞌睡 睡过头
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绩效评估方法
《组织行为学》[美]-斯蒂芬·P·罗宾斯
![《组织行为学》[美]-斯蒂芬·P·罗宾斯](https://img.taocdn.com/s3/m/d15d2acf9e31433239689360.png)
组织行为学是研究在组织系统内，个体、群体 及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效 为目的的一门科学。
组织行为学可以作以下表述： 组织行为学是一个研究领域，具有综合性、应用 性的学科特点。
1
组织行为学研究范围
定位于组织系统。
组织行为学研究的重点 律性。
组织中的行为特征及其规
组织行为学研究的目的
为。
优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互了解 。 • 缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形
成
•
的信息失真。
• 3、问卷法：运用标准的问卷量表对人的心理与行为进
• 。例
行分析与调查。问卷的形式多种多样
•
+2
如五等分法等，如图所示：
+1
0
-1
-2
最支持
支持
中立
反对
最反对
•
优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、 行为、态度进行分析与调查，并能运用数
2019/12/7
7
主要内容
• 人在管理中作用 • 管理者的三种技能
• 组织行为学的定义
• 组织行为学的起源 • 组织行为学的目的
• 组织行为学的主要内容
• 案例：通过案例讨论组织行为学的重要性 及解决方法
2019/12/7
8
第一章 概述
• 第一节 组织行为学的概念、研究内容与 研究方法
一、什么是组织行为学
群体是一群人的集合。 群体的存在有一定的目的性。 群体中的成员相互影响，相互依存，有着内在的联 • 系。 • 对群体行为的研究是在个体行为研究的基础上发展 • 起来的，其内容包括群体动力理论，群体的决策、沟 • 通冲突、群体的人际关系。群体行为的研究有助于工 • 作团队的建设，塑造高绩效的团队。
组织行为学可以作以下表述： 组织行为学是一个研究领域，具有综合性、应用 性的学科特点。
1
组织行为学研究范围
定位于组织系统。
组织行为学研究的重点 律性。
组织中的行为特征及其规
组织行为学研究的目的
为。
优点：双向沟通，加强感情交流，增加相互了解 。 • 缺点：无法完全避免主观因素，暗示，诱导所形
成
•
的信息失真。
• 3、问卷法：运用标准的问卷量表对人的心理与行为进
• 。例
行分析与调查。问卷的形式多种多样
•
+2
如五等分法等，如图所示：
+1
0
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最支持
支持
中立
反对
最反对
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优点：应用范围广，可以对较大规模的人的心理、 行为、态度进行分析与调查，并能运用数
2019/12/7
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主要内容
• 人在管理中作用 • 管理者的三种技能
• 组织行为学的定义
• 组织行为学的起源 • 组织行为学的目的
• 组织行为学的主要内容
• 案例：通过案例讨论组织行为学的重要性 及解决方法
2019/12/7
8
第一章 概述
• 第一节 组织行为学的概念、研究内容与 研究方法
一、什么是组织行为学
群体是一群人的集合。 群体的存在有一定的目的性。 群体中的成员相互影响，相互依存，有着内在的联 • 系。 • 对群体行为的研究是在个体行为研究的基础上发展 • 起来的，其内容包括群体动力理论，群体的决策、沟 • 通冲突、群体的人际关系。群体行为的研究有助于工 • 作团队的建设，塑造高绩效的团队。
罗宾斯《组织行为学》（第12版）课后习题详解-第16~19章【圣才出品】
罗宾斯《组织行为学》（第12版）课后习题详解-第16~19章【圣才出品】第Ⅳ篇组织系统第16章组织结构的基础16.1 中文答案详解一、复习题1．为什么工作专门化并非提高生产率的不竭之源？答：工作专门化是指在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是，一个人无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干步，每一个个体完成其中一个步骤。
其核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。
工作专门化并非提高生产率的不竭之源，原因是：在某些工作领域，由于工作专门化而造成的“不经济”因素——表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等，这些因素在很大程度上抵消了它带来的经济优势。
这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，才可以提高劳动生产率。
因此，通过让员工从事不同的工作，允许他们从事完整的工作，以及让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中这些方式，会大大提高他们的产出和工作满意度，所以工作专门化并不是提高生产率的不竭之源。
2．管理层可以采取哪些方式进行部门化？答：部门化是指对工作单元进行合并的基础。
管理层可采取五种方式进行部门化，具体如下：（1）根据职能划分部门，其适用于所有类型的组织。
例如，一家制造业的管理者通过把工程、财会、生产、人事和采购方面的专业人员划分到不同部门中来组织工厂；一家医院拥有的职能部门可能包括研究部、护理部和财务部等。
（2）根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化。
例如，宝洁公司就是这样组织它的产品线的。
每一项主要的产品（例如，汰渍洗衣粉、帮宝适婴儿、纸尿裤和ChArmin 纸类卫生用品）都由一位高层经营者管辖，他对该产品的全球活动承担所有责任。
（3）根据地域进行划分。
例如，就营销工作来说，可以根据地域分为东、西、南、北四个分区，实行分片负责。
（4）根据过程进行部门化。
例如，假设你到一家州立机动车辆管理办公室去办理驾驶执照，在得到驾照之前，你可能要去好几个部门。
组织行为学讲义PPT54页
其中主要相关的学科有：心理学、社会学、 社会心理学、人类学、政治学。
31
第一讲 导 论
组织行为学的历史与发展： 1、 工业革命时代：18世纪末——19世纪
思想的萌芽阶段，由于没有完全脱离君主 统治的观念和工业革命的冲击，管理还处于传 统的巢臼之中，一切以工作为主，忽视人性的 存在 。 2、 科学管理与工业心理学
33
第一讲 导 论
4、 行为科学： 二次大战——80年代
主张运用科学事实来研究人的行为、社会现象及
心理现象等。主要内容包括：
1、环境因素对人的行为的影响；
2、组织行为的特征；
3、个体行为与群体行为的差异；
4、薪资制度的合理化；
5、工会地位的强调；
6、员工参与；
7、劳资关系的和谐。
34
第一讲 导 论
19
第一讲 导 论
第二节 组织行为学的基本概念
组织行为学的定义： 是研究组织中人的心理和行为的一般规律，具
体讲就是研究一定组织情景中的个体、群体和组织 管理的行为，以理解、解释、预测这些行为变化的 一般规律，以改进、提高组织的有效性。
组织行为学着重探察组织中个体、群体和组织 行为如何影响组织的绩效，以及研究影响个体、群 体和组织行为的因素。
（1）个体水平的自变量：个人背景特征、性格、 能力、动机、价值观及态度、知觉、决策、学 习。
27
第一讲 导 论
（2）群体水平的自变量： 领导风格、群体结构与过程、群体间的关
系与冲突。
28
第一讲 导 论
（3）组织水平的自变量： 组织设计、组织文化、技术与工作压力、
人力资源管理制度与政策。
组织行为学关注的焦点就是研究二者之间 相互关系。
11
31
第一讲 导 论
组织行为学的历史与发展： 1、 工业革命时代：18世纪末——19世纪
思想的萌芽阶段，由于没有完全脱离君主 统治的观念和工业革命的冲击，管理还处于传 统的巢臼之中，一切以工作为主，忽视人性的 存在 。 2、 科学管理与工业心理学
33
第一讲 导 论
4、 行为科学： 二次大战——80年代
主张运用科学事实来研究人的行为、社会现象及
心理现象等。主要内容包括：
1、环境因素对人的行为的影响；
2、组织行为的特征；
3、个体行为与群体行为的差异；
4、薪资制度的合理化；
5、工会地位的强调；
6、员工参与；
7、劳资关系的和谐。
34
第一讲 导 论
19
第一讲 导 论
第二节 组织行为学的基本概念
组织行为学的定义： 是研究组织中人的心理和行为的一般规律，具
体讲就是研究一定组织情景中的个体、群体和组织 管理的行为，以理解、解释、预测这些行为变化的 一般规律，以改进、提高组织的有效性。
组织行为学着重探察组织中个体、群体和组织 行为如何影响组织的绩效，以及研究影响个体、群 体和组织行为的因素。
（1）个体水平的自变量：个人背景特征、性格、 能力、动机、价值观及态度、知觉、决策、学 习。
27
第一讲 导 论
（2）群体水平的自变量： 领导风格、群体结构与过程、群体间的关
系与冲突。
28
第一讲 导 论
（3）组织水平的自变量： 组织设计、组织文化、技术与工作压力、
人力资源管理制度与政策。
组织行为学关注的焦点就是研究二者之间 相互关系。
11
罗宾斯《组织行为学》第12版-ppt资料章节09
角色期待 在某个特定情境中别人认为你应该表现出什么样的行为。
角色冲突 如果个体发现服从了一种角色要求，就很难符合另一 种角色要求时，就面对着角色冲突。
心理契约 在雇主和员工之间，存在一种不成文的协定，包括管理层对员工的期待，以及员工对管理层的期待。
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群体偏移 在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。群体整体决策与成员个人决策之间的决策风险改变要么倾向于保守偏移，要么是冒险偏移。
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群体思维现象表现出多种症状
群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化 对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力 那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，来尽量避免与群体观点的不一致。 存在一种无异议错觉
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群体决策
决策 大群体能促进汇集有关复杂工作的信息。 较小的群体更适合协调和促进的复杂工作的落实。 简单来说，工作越常规化、标准化，对使群体获得良好绩效的决策过程有效性的要求越低。
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群体结构- 地位
驾驭他人的权力
对组织目标的贡献能力
个人特征
角色冲突 如果个体发现服从了一种角色要求，就很难符合另一 种角色要求时，就面对着角色冲突。
心理契约 在雇主和员工之间，存在一种不成文的协定，包括管理层对员工的期待，以及员工对管理层的期待。
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群体偏移 在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放大自己最初的立场或观点。群体整体决策与成员个人决策之间的决策风险改变要么倾向于保守偏移，要么是冒险偏移。
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群体思维现象表现出多种症状
群体成员把任何与他们假设不一致的意见合理化 对于那些对群体的共同观点有怀疑的人，群体成员会对他们施加直接压力 那些持有怀疑态度或不同看法的人，往往通过保持沉默，来尽量避免与群体观点的不一致。 存在一种无异议错觉
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群体决策
决策 大群体能促进汇集有关复杂工作的信息。 较小的群体更适合协调和促进的复杂工作的落实。 简单来说，工作越常规化、标准化，对使群体获得良好绩效的决策过程有效性的要求越低。
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群体结构- 地位
驾驭他人的权力
对组织目标的贡献能力
个人特征
斯蒂芬P罗宾斯 组织行为学完整版.ppt
抽象 思维
形象 口语发 语言 思维 展早 理解
语言理解、言语推力等 方面又比女性强
动力力量 躯干力量
力量因素
静态力量 爆发力
躯体协调性
体质能力
广度灵活性
其他因素
平衡性
耐力
灵活性因素 动力灵活性
经典条件反射理论
俄国生理学家伊万·巴甫洛夫
(1849-1936)著名生理学家， 早期主要从事血液循环生 理学研究，后转向消化生 理学领域，在消化器官的 神经控制方面取得了多项 成果，开创了慢性实验外 科法。1902年起又在消化 生理学研究成果的基础上 开始研究大脑和高级神经 活动，研究行为生理学， 发现了条件反射。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
工作满意度
◆ 工作满意度的测量 ◆ 工作满意度对员工绩效的影响 ◆ 员工如何表达不满 ◆ 工作满意度与客户满意感
2.1 态度的类型
一个人从心理上对其工 作的认同程度以及认为
由于对工作特点进行 评估而产生对工作的
积极感觉。
•工作满 意度
•工作 参与
他的绩效水平对自我价 值的重要程度。
•员工 敬业 度
组织行为学 （第12版）
[美] 斯蒂芬·P·罗宾斯 著
罗宾斯《组织行为学》第12版_ppt资料章节13
对领导概念的挑战
领导的归因理论 领导主要是人们对其他个体进行的一种归因。
归因到领导者身上的特质：
• 智慧、友好率直的人格特点、很强的言语表达能力、进取心 以及较好的理解力和勤奋
• 有效的领导者做出的决策是前后一贯的或坚定不变的
• 有效领导者展示领导者的外在表现
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领导的替代理论认为一位职业律师应该具备的职业精神实际上能替 代任务和关系取向的领导。
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本章小测: 当代领导问题
如果你的领导者跳过过道, 哪一种 理论表明他/她的领导者类型？
变革型领导者
交易型领导者
第五级领导者 全范围领导者
领袖魅力型领导
领袖魅力的领导理论
当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英 雄主义的或者超乎寻常的领导能力。
领袖魅力领导者 1. 有一个愿景
2. 愿意为了实现这个愿景而进行个人冒险
3. 对下属的需要十分敏感 4. 行为表现超乎常规
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领导的替代因素和抵消因素
RelationshipOriented Leadership TaskOriented Leadership
Defining Characteristics
Individual
Experience/training Professionalism Indifference to rewards
当代的领导角色:导师
导师
对经验相对不足的员工 （门生）提供支持和帮助 的资深员工。
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学(完整版)
作出或批准组织 中的重大决策
谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
21
1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
感谢下载
22
概念技能
高层管理
31
传记特点
感谢下载
32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
感谢下载
33
历：
学习
感谢下载
34
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
感谢下载
35
经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
感谢下载
10
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
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指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
5
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
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谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
21
1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
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22
概念技能
高层管理
31
传记特点
感谢下载
32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
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33
历：
学习
感谢下载
34
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
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35
经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
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10
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
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指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
5
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
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组织发展技术
调查反馈 运用调查问卷来识别组织成员之间的认知差异，然 后通过小组讨论，提出解决问题的改进措施。
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组织发展技术
过程咨询(PC) 让外部顾问帮助客户对他们必须处理的过程事件“进行 认识、理解和采取行动”。这些事件可能包括工作流程、 各部门成员间的非正式关系以及正式的沟通渠道等等。
解冻
克服个体阻力和群体从众的压 力
重新冻结
对推动力和抑制力二者进行平 衡使新状况更为稳定
推动力
引导行为脱离现状的力量
抑制力
阻止移动脱离现有平衡的力量
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卢因的三步模型
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工作场所的技术
过程再造
– 一切从“白纸一张”开始 – 对组织创造价值和工作运转的过程重新加以思考和设计
• 找出组织的独特优势
• 评估核心的工作流程
• 进行横向组织设计
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当代管理者面对的变革问题：激发创新
工作场所的技术
持续改进过程
– “干得好”并不足够 – 致力于不断推行过程改进，以使变异性不断降低，增强 产品或服务的同一性
• 降低成本和提高质量 • 提高顾客的满意感
– 组织方面的影响
• 无止境地追求过程改进，给某些员工带来压力 • 要求组织不断变革
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陷于工作超负荷中
缺乏时间思考 没有时间完成任务 要做的工作头绪太多
55%
59% 56% 45%
E X H I B I T 19–7
Source: Business Week, July 16, 2001, p. 12.
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工作压力及其管理
压力
一种动态条件，在这种条件中，个体要面对 与自己所渴 望的目标相关的机遇、限制及要 求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却 又不确定。
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工作压力及其管理
要求 个体在工作场所面对的责 任、压力、义务甚至是不 确定性。 资源 由个体控制、可用来满 足要求的物质。
变革阻力的组织来源
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克服变革阻力
克服变革阻力的策略:
• 教育和沟通 • 参与
• 支持与承诺
• 谈判 • 操纵和收买 • 选择接受变革的人 • 强制
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变革的阻力的方式
– 公开的和直接的
• 怨声载道，消极怠工，威胁要举行罢
– 潜在或延后的
• 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、缺 勤率上升
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变革阻力的个体来源
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解冻现状
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卢因的三步模型
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 通过创造组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感 形成具有领导变革所需足够权力的联盟 建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略 在整个组织中进行愿景沟通 通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权， 让他们为愿景采取行动 有计划地创造和奖励近期成果，这些成果会推动组织向新的愿景迈进 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的调整 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革
第19章
组织变革与压力管理
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变革的动力
动力
劳动力的性质
例子
文化方面更为多元化 人口老化 许多新就业者技术水平不足
电脑速度更快、价格更低 在线音乐共享 人类基因编码的破译 网络公司股票的起落 2000—2002年股票市场的低迷 创纪录的低利率 全球的竞争对手 收购与兼并 电子商务的成长
推行有计划的变革
变革 使事情发生变化 有计划的变革 主动的、有目的的变革活 动 变革推动者 扮演催化剂角色、负责实施 变革活动的人
有计划的变革的目标:
致力于提高组织适应环境 变化的能力
致力于改变员工的行为
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变革的阻力
一个不断发展其适应与变 革能力的组织。
3. 把组织看成是一个关系系 统
4. 人们之间坦率地相互沟通
5. 为实现组织的共同愿景一 起工作
E X H I B I T 19–6
Source: Based on P. M. Senge, The Fifth Discipline (New York: Doubleday, 1990).
组织发展
组织发展(OD)
建立在人文与民主价值观基础上、所有有计划的变革干 预的总和，致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福 感。 OD 价值观:
1. 对人尊重
2. 信任和支持
3. 权力均等 4. 正视问题 5. 参与
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5. 在不同文化下，成功的新思想推动者所做的事情是否不同?
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太多的工作，太少的时间
随着公司不断裁员，留下来的员工发现对自己的工作 需要付出更多的时间和精力。对全美员工进行的抽样 调查发现，员工们：
感到工作负荷太重 54%
创建学习型组织
传统组织中固有的三个基本问题: • 基于专业化的分工，把一个组织分割成各自为 政而且常常相互冲突的领域 • 过分强调竞争 • 反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更 注重解决 问题而不是开发创新
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行动研究
行动研究
一种变革过程:首先系统地收集信息，然后在信息分 析的基础上选定变革行为。
步骤:
1. 2. 3. 4. 5. 诊断 分析 反馈 行动 评价
行动研究的好处: 着眼于问题，而不是解决问 题的方法 员工参与减弱了变革阻力
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当代管理者面对的变革问题
技术变革如何影响员工的工作生活? 管理者可以如何帮助组织更有创新力? 管理者如何建立持续学习和适应的组织?
管理变革受文化制约吗?
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变革的政治活动
变革的推动力更可能来自组织中的新来者 内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和 程度
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卢因的三步模型
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组织发展技术
价值探索
寻求确定一个组织的独特品质和独特力量，这些力量 可以成为改善工作绩效的基础。
价值探索(AI): • 发现:发现一些大家认为“组织的优势”的想法
• 梦想:思考未来的组织可能的蓝图
• 设计:找到一个共同的愿景规划 • 界定组织的命运:讨论组织实现它的梦想的方式
技术
经济冲击
竞争
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变革的动力
动力
社会潮流
例子
网上聊天室 婴儿潮一代退休 折扣店及大型零售店兴起
美伊战争 中国市场对外开放 “9· 11”事件之后的反恐战争
世界政治
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E X H I B I T 19–5
Source: Based on J. P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
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组织发展技术
群体间关系的开发
组织发展致力于改变群体间的态度、观念和刻板印象。