战略成本管理——海尔集团
基于现代价值链理论的成本控制 —以海尔集团为案例
Business and Globalization 商业全球化, 2017, 5(4), 76-87Published Online October 2017 in Hans. /journal/bglohttps:///10.12677/bglo.2017.54010Cost Control Method Basedon Modern Value Chain Theory—The Case of Haier GroupHe ChenBeijing Language and Culture University, BeijingReceived: Sep. 27th, 2017; accepted: Oct. 10th, 2017; published: Oct. 19th, 2017AbstractWith the rapid development of market economy and integration of global economy, enterprises face intensely fiercer competition and challenge than ever before. Modern Chinese enterprises should therefore pay attention to seeking an optimal combination of cost and benefit. To better understand the concept of cost, the paper focuses on the research of cost control based on value chain theory which has been of great use in helping national enterprises to better reduce and con-trol cost efficiently and effectively. The first part of the paper briefly introduces the concepts of value chain and cost control. Then the paper reveals and analyzes the problems of current cost control methods in most Chinese domestic enterprises. The main part of the body is to elaborate the critical points and aspects of cost control ways during the five processes in production in the value-chain-analysis-based cost control method, upon which a framework of cost control based on value chain theory is built. Finally, the paper reinforces the practical significance of value-chain- theory-based cost control method by the example of Haier Group, who has applied this method to effectively control its cost and made a great success.KeywordsValue Chain, Cost Control, Framework Establishment, Competitive Advantage基于现代价值链理论的成本控制—以海尔集团为案例陈赫北京语言大学，北京陈赫收稿日期：2017年9月27日；录用日期：2017年10月10日；发布日期：2017年10月19日摘 要在日趋完善的市场经济和经济全球化的大背景下，国内企业面临着前所未有的激烈竞争和巨大挑战，我国现代企业不仅要致力于如何高效率地满足客户个性化、多元化的需求，还应该谋求成本与效益的最优组合，而并非单纯孤立地降低成本、以单一的手段提高企业利润。
公司战略管理论文—海尔集团分析
《公司战略与风险管理》论文题目：公司战略管理论文—海尔集团分析姓名：潘勇霖专业：11级会计二班学号：110724071公司战略管理论文—海尔集团分析11级会计二班潘勇霖110724071一、海尔公司简介海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
以“先难后易”的战略，坚持打海尔品牌出口，海尔现已在海外发展了62个经销商，36000多个经销点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区，1999年，海尔品牌出口创汇1.38亿美元。
目前已在海外设厂5个，在建的有8个，向国际化大企业的目标迈进。
1999年4月，三位一体的美国海尔宣告成立，海尔在国际化的道路上又迈出了坚实的一步。
1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。
1998年3月25日，海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。
1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。
1999年，美国《财富》杂志以《中国海尔的威力》为题对海尔集团所取得的业绩进行大篇幅报道。
在'99《财富》论坛上海年会上海尔集团张瑞敏总裁将作为唯一一名中国家电企业家与会并发表演讲。
1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。
案例分析-海尔集团成本控制
（1）直接人工， 指直接参与研究与开发项目的科研人员和服 务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于 课题项目人员）的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关 补贴。 （2）仪器设备费， 指从事研究与开发活动所需设备和房屋等 固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费 （3） 材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学 试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。 （4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用 （5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。 （6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。 （7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合 企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法， 即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一 支高素质的员工队伍。
2.1“三E卡”
海尔的每一名员工都有一张“三E卡”， 每日奖罚数据都在 上面的“日清”栏内反映出来。所谓“三E”即英文的 “everyone、everyday、everything”。员工每天必须填写这张 卡，其收入跟这个卡片直接挂钩。根据“三E卡”考核，工人自 计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解。这张日清卡， 把整个的工作大目标分解落实到每个人身上，使得产品的质量能 够保证。
因此须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发成本的组成， 采取措施，以降低研发成本。
下面我们介绍一下海尔公司的新产品研发情况。
海尔集团的优势
1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。 2001至2005年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国 内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。 2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。 3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。 4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新5个创新。
战略管理作业：海尔集团
海尔公司简介：海尔集团是世界第四大白色家电制造商，成立于1969年，中国最具价值品牌，海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。
在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。
海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
2008 年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。
海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。
海尔的信息化革命，意味着“新顾客时代”的开始。
海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。
企业质量成本管理以海尔集团为例
Douglas R Smiith（2015）在《全面质量管理与质量成本》一文中认为，全面质量管理（TQM）是一种企业文化，允许其以最低的成本提供优质的产品和服务，以实现客户的满意度，同时，确保业务的不断改进与发展。
企业质量管理是应用哲学，管理致力于全面全面质量管理精神保证组织不知生存，并达到卓越。
现代的商业环境难受迅速变化的世界的影响，组织所发生的变化应当追求卓越，有效的增量和成功的持续改进。
商业活动中出现问题应该被视为改善的机会与解决问题并通往卓越的途径。
吴竹南、孟真、刘芊羽、罗志霞、周银湘(2017)在《财务部门质量成本浅议》中指出，随着《关于开展质量提升行动的指导意见》的颁布，国家和企业都认识到提升质量管理对综合国力和企业持续发展竞争力的必要性。
同时，财政部为促进企业和单位加强管理会计工作，促进我国经济转型升级，制定了《管理会计基本指引》。
林志军、刘胜强（2017）在《最优质量成本管理在企业实际应用中存在》中指出，最优质量成本管理在企业实际应用中存在诸多误区，有必要重新对这一问题进行分析和诠释。
文章首先介绍质量成本的基本概念，然后分析最优质量成本管理在实际应用中存在的问题，最后针对这些问题提出聘请专家学者对企业员工进行培训、分析企业质量管理现状、制定改进目标，明确质量成本分类，完善成本管理制度等建议。
朱爱群（2017）在《试析企业质量成本的管理及优化策略》指出，企业应将其生产产品的成本控制在适当范围之内，这是决定企业经济收益的重要控制力。
随着虚拟经济和经济全球化的发展，目前企业面临的生存环境越来越恶劣，企业要想实现自身的发展，必须要加强对质量成本的管理。
宫昕璐（2017）在《现代质量成本管理方法对比研究》中指出，现代质量管理阶段，企业必须加强质量成本管理，随着科学管理方法和理念的成熟，ISO9000标准系列和六西格玛管理方法从全面质量管理方法的理论基础上建立并不断地创新发展。
这三种管理方法既相互联系又相互区别、互相补充，共同影响着质量成本管理，文章分析了三种方法之间的关系，为企业成本控制提供依据。
海尔集团信息化成本管理案例分析
海尔集团信息化成本管理案例分析海尔集团信息化成本管理案例分析一、案例背景海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。
为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。
然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。
二、成本管理问题1. 高投入信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。
海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。
2. 成本控制困难信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。
然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。
这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。
3. 培训成本高为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。
然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。
对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。
三、成本管理策略为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略：1. 成本预算和控制在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。
同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。
2. 选择合适的供应商在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。
与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。
3. 强化项目管理信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。
基于社会价值链的青岛海尔战略成本
【作者简介】覃稣舒（1995-），女，湖北利川人，土家族，助教，从事财务会计研究。
1引言海尔作为“中国制造”的代表之一，通过实施“以订单为核心”的目标流程管理、供应链价值链整合和企业无边界的组织创新，使得其内部价值链相关的战略成本管理得到了完善和发展，前向一体化的企业边界得到有效渗透，促进了企业成本管理战略的革新，并加强了企业的可持续发展能力。
但是，青岛海尔战略成本管理存在价值链整合不够充分、内部的组织创新较为单一和环境意识与战略成本管理体系融合度较低等问题。
社会价值链分析以企业对社会责任的履行为基础，从社会的角度进行成本分析，优于传统价值链的关键在于将环境和资源因素融入企业的价值活动中，追求企业经济、社会和生态效益的共同实现，以促进企业和社会的可持续发展[1]。
将社会价值链理论用于青岛海尔战略成本管理，是实现青岛海尔经济价值和社会价值最大化的可选路径。
2青岛海尔实施社会价值链战略成本管理的必要性与可行性2.1实施社会价值链战略成本管理的必要性青岛海尔作为我国乃至全球白色家电领域的领导者，其在国家政策落实、管理方式创新等方面具有带头作用。
为了实现企业的可持续发展并推动社会的可持续发展，青岛海尔目前最迫切的任务就是将节能减排的环保思想深入企业的经营理念中，从社会公众的视角出发不断加强对国家政策和消费者理念的适应程度，从根本上推动企业综合效益的实现，增强企业的可持续发展能力。
此外，海尔承担着满足客户需求，挖掘职工潜能，与供应商合作互惠、诚挚回报股东、与投资者交流等多方面的社会责任。
因此海尔需要将股东、经销商和供应商等利益相关者全都纳入企业的社会责任模型中。
为了激发每个部分为企业创造竞争力的潜能和动力，集合全体智慧，聚集提升企业整体发展的动力，海尔必须实施以社会价值链分析为基础的战略成本管理。
2.2实施社会价值链战略成本管理的可行性环境管理会计和社会价值链分析在本质上具有生态环境上的共性，二者可以进行整合以共同促进企业环境和社会效益的实现。
海尔集团战略管理浅析
网络高等教育本科生毕业论文（设计）题目：海尔集团战略管理浅析内容摘要我国企业随着经济体制改革的不断深化，已经历了从生产管理到经营管理再到战略管理几个阶段。
企业经营思想日益明确，企业管理由单纯执行型向决策型转变，把制定和实施正确的经营战略作为企业兴衰成败的前提条件。
本文以海尔作为研究对象，通过对海尔内部与外部环境分析，再结合行业环境及SWOT （Strengths Weakness Opportunity Threats）分析来对海尔集团发展战略进行客观分析，揭示了海尔集团当前身处的环境机制和发展条件，明确了集团面临的市场机会、威胁、优势和劣势。
基于以上分析，制定了海尔集团公司的发展战略，最后提出了战略的实施策略及建议，以确保战略目标的实现。
关键词：战略管理；企业环境；战略目标；战略实施目录内容摘要 (I)引言 (1)1 企业战略管理概述 (2)1.1 企业战略的含义 (2)1.2 企业战略管理的含义 (2)1.3 企业战略管理的特点 (2)1.4 企业战略管理的过程 (3)1.5 企业战略管理的作用和意义 (3)2 海尔集团战略分析 (5)2.1 海尔集团简介 (5)2.2 海尔集团内外部环境分析 (5)2.2.1 海尔集团内部环境分析 (5)2.2.2 海尔集团外部环境分析 (6)2.3 海尔集团SWOT分析 (8)3 海尔集团的战略选择与实施 (12)3.1 海尔集团的战略选择 (12)3.2 海尔集团的战略实施 (14)结论 (17)参考文献 (18)附录 ............................................. 错误!未定义书签。
引言战略的思想可以追溯到我国古代的军事用语，最早运用于古代兵法当中，对其定义为对战争全局的筹划和指挥。
这定义说的就是战争的指挥者为战争所采用的准备和实施战略的方针、政策和办法。
到了现在，战略的运用不再局限于军事领域，而是扩充到了其他的领域，指的是“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划[1]”。
海尔集团战略成本管理的案例分析
海尔集团战略成本管理的案例分析随着我国制造业的不断发展,中国已经跻身于世界级的制造业大国,但中国制造业各方面的综合水平相较于发达国家还是有一定的差距,如果需要成为世界制造业强国,还有很长的路要走。
随着个性化需求的发展以及中国低成本优势的逐步丧失,如果想在日益激烈的市场竞争中获得竞争优势,传统的成本管理方式已经很难满足企业生存和发展的需求,因此,就必须使用一种全新的成本管理方式来应对,战略成本管理正是基于改变传统管理模式中的种种弊端而产生。
战略成本管理就是借助于战略性管理这一思维模式,把一般性的成本管理上升至企业的战略层级。
此外,公司战略成本管理的运用同样要考虑到企业的业务流程。
综上所述,基于业务流程重组的战略成本管理的实施对企业至关重要。
在中国制造业中,以家电行业为例,中国家电企业在一定程度上已经影响着全球家电企业的发展。
海尔作为全球第一白色家电品牌,其实施的基于业务流程重组的战略成本管理的成功为中国企业改变廉价商品生产者这一形象指引了一条崭新的出路,同时给中国制造到中国创造指明了新的发展方向。
本文以战略成本管理和业务流程重组为理论构架,首先从战略成本管理以及业务流程重组的理论概述出发,详细地剖析了二者的主要内容,其次具体阐述了战略成本管理与业务流程重组之间的相互影响,并分析了相关的理论基础。
通过对基于业务流程重组的战略成本管理这一理论的研究,本人认为企业成本管理必须从社会的实际发展出发,迎合市场的发展趋势,明确业务流程重组在实施战略成本管理中的重要性,才能最大限度地优化企业成本,增强企业成本管理能力并提升企业竞争优势。
本文以海尔集团为案例,通过对企业中战略成本管理及业务流程重组的实施情况进行分析,探讨了其基本概况及其所处行业的情况,并对企业实施业务流程重组的背景进行了介绍,具体分析海尔集团在不断的改革和发展中如何依靠业务流程重组实现战略成本管理。
首先,本文详细阐述了企业基于业务流程重组的战略成本实施策略的具体做法,分析企业将业务流程重组渗透到战略成本管理的过程中去的具体步骤。
海尔—企业战略管理成功案例
小结
海尔集团一直以来的清晰的发展战略， 可见海尔的国际化发展是预先就制定好了 的，当企业发展到一定程度，具备了国际 化条件之后，才实施国际化战略，而国内 目前的很多企业的国际化，在很多程度上 十以抓机遇为核心的自发国际化，对国际 化的选择不是很周全。海尔的发展战略指 导了企业的发展，给企业带了巨大的市场 机遇和更广大的发展空间，实施了由”海 尔的国际化“到”国家化的海尔“的飞跃。
【二】海尔---中国企业多元化战略 成功典型
海尔的多元化战略阶段大致分为5个： 1 单一产品------电冰箱 2 制冷家电------电冰箱、电冰柜、空调 3 白色家电------制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等 4 全部家电------白色家电、黑色家电 5 进军知识产业 众所周知，海尔集团最早的产品只是单一的电冰箱系列，在稳固了自 己在冰箱产业的地位后，海尔集团根据自身优势，将自己的产品范围 延伸到了指控冷家电，这样一个阶段我们可是视为横向的扩张。在将 自己的产品范围延伸到制冷家电之后，海尔极端并没用止步不前，而 是将自己的产品范围进一步的延伸到了白色家电和全部家电，这实际 上是一种纵向的扩张。最后，海尔集团在稳固了自己在家电行业的地 位之后，进行了一种脱离产业集群式的扩张----进军只是产业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
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战略成本管理：从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management, SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。
20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。
（一）海尔集团基本情况海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营销业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。
海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界品牌。
（二）海尔集团日常成本管理状况本文从四个角度探讨海尔集团成本管理状况。
1.海尔集团成本管理组织机构（1）海尔集团组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。
（2）海尔组织结构分析海尔集团理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组。
第一、“海尔”的组织结构是随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变的。
从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的事业部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之路。
第二、以“海尔”为代表的企业组织结构的“横向革命”，标志着企业组织结构中传统的纵向“官僚机制”开始崩溃。
这是因为以知识、技术为基础的信息技术的迅猛发展与广泛应用，直接导致了企业内部信息交流成本的极大降低。
第三、海尔集团坚持全面实施国际化战略，已经建立起了具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与网络服务网络。
“海尔”现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂13个，营销网点58800个，服务网点11976个。
这种大规模的国际战略必将促使海尔集团组织结构的变革。
2.海尔集团成本构成成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。
分析海尔集团的成本构成，应该从两个方面着手：一是显性成本因素，是指列支在企业会计账面上的成本支出，因经营活动而引发的成本、费用开支。
二是隐性成本因素，是指企业会计账面上未作为成本支出，但是能够对成本产生重要影响的因素。
通过查阅该公司年度会计报表可以发现，其显性成本主要包括主营业务成本、经营费用、营业费用、管理费用和财务费用这几类。
而主营业务成本又包括了工资、福利费、制造费、制造成本、折旧费等内容。
通过对海尔集团近几年主营业务成本构成情况表的数据分析，可以得出：该公司成本管理的主要内容绝大部分都围绕着财务会计报表反映出的显性成本。
而且，由于采购和维护设备的成本随着固定资产交付使用直接计入了固定资产价值。
因此，该公司成本管理的重点内容长期以来就局限于运行维护成本、制造费用、营业费用、管理费用等，而未涉及其他的显性成本以及全部的隐性成本。
3.海尔集团日常成本管理海尔集团的日常成本管理主要针对采购成本、物资消耗成本和各种费用进行控制、考核及奖惩。
（1）采购成本控制公司对采购成本的控制由三部分组成：对材料采购的控制、材料入库与储存的控制和采购部分的考核。
对材料采购的控制：生产所需的原材料、辅料、配件等物资材料实行集中采购，目的在于实现批量采购，降低采购成本。
材料入库、储存的控制：采购的原材料、辅料到达公司后，采购人员应及时填制入库单，验收人员根据材料的不同生产厂商、产品规格等进行抽查检验，库管人员采取各种方法，认真验收。
入库单一式三份，详细注明材料名称，规格型号、数量、用途、入库日期、经办人。
一份交采购部门留存，一份交财务部门入账，一份作为库管人员登记。
对采购部门的考核：公司每年根据上年采购情况，结合实际情况，给采购部门下达采购成本控制指标，并据此作为考核依据。
（2）物料消耗控制公司的物资包括原材料、辅料、备品备件、低值易耗品等生产要素。
材料消耗是公司制造成本的主要构成部分，因此要降低产品成本，就必须加强材料消耗控制。
公司的控制规定如下：财务部负责物资材料的价值管理，生产计划部负责物资材料的实物管理。
对物资材料消耗采用定额管理。
材料消耗定额是衡量材料消耗的尺度，也是控制材料消耗的工具。
公司材料消耗定额由技术部门制定，其他部门协同参加。
随着生产技术的改进和管理水平的提高，定期修订定额。
生产部门根据生产计划单，填制领料单，经生产部经理签字审批后，到库房领料。
领料单一式三联，详细注明材料名称、规格型号、数量、用途、领用日期、经办人。
一联由生产部门留存，一联交财务入账，一联留库存登记台账。
（3）各种费用控制工资费用控制：工资费用是公司成本费用的一个重要组成部分，是公司在生产经营中使用劳动力而支付的所有直接和间接的费用，包括支付给员工的报酬总额、社会保障费用、职工福利费、住房补贴、劳动保护费、教育经费、工会经费等。
工资费用的控制主要是制定劳动定额。
管理费用、销售费用和财务费用的控制：首先公司根据前几年发生的费用，预测今年可能发生的费用，制定费用定额，然后把定额分解给各个部门，形成部门费用限额手册，严格执行。
（4）考核及奖惩公司每年末组织考核，对为降低成本做出成绩的部门和个人给予奖励，对造成损失浪费的部门给予惩罚。
成本节约奖作为一个独立奖项而存在，其经费从节约的成本中支付。
公司各部门、车间、班组的负责人对本部门的成本控制目标的完成负领导责任。
公司根据成本节约的大小和任务完成的好坏，对各负责人给予金额不等的奖励，没能完成不予奖励。
对连续两年完不成公司目标的部门，对该部门负责人的工资下调一级。
4.海尔集团战略成本管理问题剖析海尔集团战略成本管理的基础工作做得较好，为成本管理提供了数据、信息和资料，为企业领导决策提供了重要依据，为企业有效地组织生产经营活动提供了重要手段。
海尔集团通过利用成本管理基础工作提供的信息，进行归纳、整理和分析，找出企业生产经营的不足，改善企业经营管理，提高了企业的经济效益。
海尔集团的成本现状反映出如下问题：首先，由于海尔集团采用以成本形态法计算家电成本，只涵盖生产制造过程的成本，使得成本分析领域相对狭隘，不能将家电成本看成一个系统过程进行规划，不利于家电成本控制。
但如果站在战略的高度，从生命周期的角度看，企业成本构成应包括研发成本、采购成本、制造成本、销售成本。
因此要将研发、销售等环节摊销的管理费用、销售费用考虑到成本构成中。
从研发环节看，海尔集团由于资助研发能力弱，每年要摊销大量的管理费用。
从销售环节看，其涵盖销售网络建设、广告、发送及售后的维修、服务、承诺、更换等零部件等成本。
由于中国家电制造业发展较晚，国内不少家电仍处在建立和拓展销售网络阶段之中，这需要厂家在销售环节中投入大量资金。
并且中国家电制造厂家众多，市场竞争激烈，各厂商为提高市场占有率需投入较多的广告费用。
另外，海尔集团采取自营物流方式使得销售环节的物流成本比国际水平高出许多。
在欧美家电制造企业物流成本占销售额比例8%左右，日本家电厂商控制得更低，只占5%，而中国家电制造企业的物流成本普遍占销售额的15%，家电运输空返率约39%。
各方面的影响使得海尔集团的管理费用、销售费用比国际水平明显偏高。
就连与中国竞技水平差不多的印度，同处发展中国家，两者差距也相当明显。
其次，研发成本较大。
目前海尔集团研发成本主要包括调查、信息费用、可行性研究、图纸设计、产品试制等费用。
随着知识经济的发展，无形资产在企业发展中的作用日益凸显，加大研究开发的投入变得更加重要。
家电的自主研发能力是标志一个国家家电工业综合竞争力的组要标志。
具有较强的自主研发能力，则能不断推出拥有自主知识产权的新产品，在市场竞争中掌握主动权。
中国家电制造业由于起步较晚，在自主家电研发能力方面与国外家电巨头相比仍然有较大的差距。
下图是中国与日本家电制造业自主研发能力对照表。
最后，采购物流体系中的弊端。
主要表现在如下方面：海尔集团以家电生产厂利益为中心，牺牲了零部件供应商的利益，不能提高供应链整体竞争力。
为了满足整家电生产厂的需要，每个零配件生产供应商都要在整家电生产厂周围设配送仓库，配送仓库再根据家电生产厂的指令进行配送。
在配送到生产线之前，所有零配件均由供应商负责，增加了供应商的压力，而家电生产厂由于要面对许多仓库，其配送管理难度很大，配送效率和及时性也大打折扣。
由于海尔集团零部件生产厂分布地域广阔，供应双方信息交流困难，生产计划的调整和变化不能及时沟通，使家电生产厂的供应物流管理难度加大；而且由于采购供应物流系统信息不畅，对市场的反应速度迟滞，造成生产与市场需求的脱节。
中国家电制造业由于高达70%以上零部件自制，使得规模经济效应没有得到充分发挥。