中层管理者角色定位培训课件
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-中层管理者角色认知培训课件 (二)
-中层管理者角色认知培训课件 (二)- 中层管理者角色认知培训课件1. 什么是中层管理者？- 中层管理者是企业组织中处于高层管理者和基层员工之间的一群人，他们是企业中最重要的人才之一。
- 中层管理者的职责是管理下属员工，协调上下级之间的关系，负责实施企业战略并监督业务运营。
2. 中层管理者的角色认知- 领导者：中层管理者需要具备领导能力，能够激励下属员工，提高团队凝聚力。
- 管理者：中层管理者需要具备管理能力，能够制定计划，分配任务，协调资源，实现业务目标。
- 沟通者：中层管理者需要具备良好的沟通能力，能够与上下级员工进行有效的沟通和协调。
- 决策者：中层管理者需要具备决策能力，能够在复杂的情况下做出正确的决策，为企业的发展贡献力量。
3. 中层管理者的职责- 实施企业战略：中层管理者需要根据企业战略，制定具体的实施计划，并监督执行情况。
- 管理下属员工：中层管理者需要管理下属员工，包括招聘、培训、评估、激励等。
- 协调上下级之间的关系：中层管理者需要协调上下级之间的关系，保证组织的顺畅运转。
- 监督业务运营：中层管理者需要监督业务运营情况，及时发现问题并解决。
4. 中层管理者的能力提升- 学习管理知识：中层管理者需要不断学习管理知识，提升自己的管理能力。
- 培养领导力：中层管理者需要培养领导力，提高自己的影响力和感召力。
- 提高沟通能力：中层管理者需要提高沟通能力，建立良好的沟通渠道，促进信息交流。
- 培养决策能力：中层管理者需要培养决策能力，提高自己的思维能力和判断力。
5. 中层管理者的挑战和机遇- 挑战：中层管理者需要面对复杂的市场环境，快速变化的业务需求，以及不断变化的员工需求。
- 机遇：中层管理者可以通过不断学习和提升自己的能力，抓住机遇，实现自己和企业的共同发展。
6. 总结- 中层管理者是企业中最重要的人才之一，他们需要具备领导、管理、沟通和决策能力。
- 中层管理者的职责包括实施企业战略、管理下属员工、协调上下级之间的关系以及监督业务运营。
中层管理者的认知与定位培训课件(PPT82页)
❖ 1、不耍小聪明，不贪小便宜； ❖ 2、不浪费单位的资源，哪怕是一张纸； ❖ 3、人力资源是最大成本之一，珍惜工作的每一分钟时间；
要考核每小时或每月每人生产量。 ❖ 4、每付出成本，都要力争最大收益。
推行管理人员8小时满负荷工作制
2、我们的工资由什么决定？
❖ 劳动力商品也具有价值和使用价值。劳动力的价值由三个部 分组成（决定社平工资）：
什么叫问题？
问题就是工作的机会 。❖ 所谓“问题”，就是当前状态和客户满
意之间的差距 ❖ 没有问题才是最大的问题 ❖ 工作就是解决问题 ❖ 管理者就是要解决问题而不能
成为问题！
❖ 岗位即责任、责任即价值（创造个人所 得与剩余价值）
管理岗位在的理由：
❖ 如果没有冲突，矛盾，对抗，就不需要管理者 。
❖ 赚足够的钱是企业生存的前提！ ❖ 效益来源于增收节支：
卖更多的产品 卖更好的价格 支出更少的成本
❖ 员工与企业是伙伴关系，互利共赢，只有 企业存活，平台内的员工才能生存
控制成本
节约不是抠门，而是美德。不要把单位的钱不当 钱，单位“锅”里有，员工“碗”里才有；同样， “锅”里多，“碗”里也自然就多。而掌勺的，恰 恰就是你自己。
管理概念解释：
❖ QC7大手法：品管七大手法是常用的统计管理 方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括 控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、 层别法、散布图等所谓的QC七工具。
管理概念解释：马斯洛需求理论
❖ 人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为 五种，分别是： 让下属有成就感——上升空间
9、创新意识（针对业务、管理开展提案改善） 第三部分 团队建设
员工的潜能发挥取决于领导人的素质和技巧
4、经营与管理的关系
要考核每小时或每月每人生产量。 ❖ 4、每付出成本，都要力争最大收益。
推行管理人员8小时满负荷工作制
2、我们的工资由什么决定？
❖ 劳动力商品也具有价值和使用价值。劳动力的价值由三个部 分组成（决定社平工资）：
什么叫问题？
问题就是工作的机会 。❖ 所谓“问题”，就是当前状态和客户满
意之间的差距 ❖ 没有问题才是最大的问题 ❖ 工作就是解决问题 ❖ 管理者就是要解决问题而不能
成为问题！
❖ 岗位即责任、责任即价值（创造个人所 得与剩余价值）
管理岗位在的理由：
❖ 如果没有冲突，矛盾，对抗，就不需要管理者 。
❖ 赚足够的钱是企业生存的前提！ ❖ 效益来源于增收节支：
卖更多的产品 卖更好的价格 支出更少的成本
❖ 员工与企业是伙伴关系，互利共赢，只有 企业存活，平台内的员工才能生存
控制成本
节约不是抠门，而是美德。不要把单位的钱不当 钱，单位“锅”里有，员工“碗”里才有；同样， “锅”里多，“碗”里也自然就多。而掌勺的，恰 恰就是你自己。
管理概念解释：
❖ QC7大手法：品管七大手法是常用的统计管理 方法，又称为初级统计管理方法。它主要包括 控制图、因果图、直方图、排列图、检查表、 层别法、散布图等所谓的QC七工具。
管理概念解释：马斯洛需求理论
❖ 人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为 五种，分别是： 让下属有成就感——上升空间
9、创新意识（针对业务、管理开展提案改善） 第三部分 团队建设
员工的潜能发挥取决于领导人的素质和技巧
4、经营与管理的关系
中层管理实战培训系列之角色认知与定位(ppt41张)
24
作为同事的角色定位
——同事是我的内部客户
11.03.2019
25
谁是您的客户？
11.03.2019
26
为什么不能把同事当客户？
• 每个部门都认为：自己职责的价值最大 工作中的许多麻烦、冲突，源于对“部门 价值”的错误理解。
11.03.2019
27
常见角色误区
• 其他部门为我提供服务是应该的
11.03.2019 33
领导者角色
• 领导——不只是职位概念，更是一种行为方
式。 • 设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也 可以管理，而人却需要领导。 • • 把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指 导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间 的冲突，帮助下属提升能力。
11.03.2019 34
• 只是“各司其职”而已
11.03.2019
28
内部客户原则的要点
• 其他经理与我之间是客户 关系，他是客户我是供应 商；
• 从以职责为中心，向
内部客户的需求为中
• 同事是我的衣食父母；
• 将同事当作外部客户；
心转变；
• “让内部客户满意”
11.03.2019
29
如何让内部客户满意
11.03.2019
11.03.2019 12
现今企业面临的挑战 • 变化增快
• 竞争激烈
• 需求更多
• 知识复杂
• 信息透明
11.03.2019 13
二、企业内不同管理层级 的职责分工
11.03.2019
14
小组讨论：
• 你认为企业的高层、中层和基层管理人 员的职责分别是什么？
11.03.2019
15
中层管理者的角色认知与定位培训课程(PPT-65页)精选全文
对象。
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
2024/8/13
7
谁是管理者？
凭借其职位和知识，对该组 织的整理绩效和经营能力产生影 响的人。
----彼得.德鲁克
2024/8/13
8
谁是管理者？
➢管理者只有通过他人使用自己的贡献，才 能产生绩效。
➢管理者的绩效的两重性：个人直接绩效， 管理行为绩效。
2024/8/13
9
二：管理者角色认知与心智 模式分析
团队建设 与平台搭建能力
中层管理者必须具备搭班子、带队伍、建平台的能力，建立起符 合企业文化特征、适应战略任务要求的高绩效基层管理团队并协 助基层管理团队打造高绩效基层班组，从而实现良好绩效。
基础管理技能 角色认知与心智
是日常工作中最常见、需要的能力，是保证管理工作顺 利进行的基础。中层管理者是企业战略的执行者，是基 层管理者的领导、教练，必须具备基础的事物管理能力 和人员管理能力。
可以参与任何影响团队的决定， 并在各种决定中扮演重要的角色
团队工作的结果是要大于全部个 体成绩的总和的
2024/8/13
38
团队的四个发展阶段
第一阶段：组建适应期
建立架构；确定目标；分配角色；成员感 觉期望很高，有一点紧张，有一点兴奋。
第二阶段：不满期
成员发现事实与期望有一点差距，并因实 际工作中遭受挫折而困惑、怀疑。应注意多沟 通、多了解并鼓舞士气，消除情绪低落的障碍。
2024/8/13
40
高效团队的成功因素
➢ 一致的愿景和目标 ➢ 互补的角色和技能 ➢ 有效的领导和授权 ➢ 科学的制度和行为规范 ➢ 建立归属感 ➢ 彼此信任 ➢ 良好的沟通和分享 ➢ 内外部支持
2024/8/13
41
观点三
中层干部角色定位与有效沟通培训讲义课件(PPT42张)
4、重视沟通技巧 （1）简单的动作达到与人沟通的目的 （2）先通情，后达理 5、领导要合乎人性 6、合理的不公平是有效的激励方式
自检
请您结合中国的习惯和文化，把下列表述中正确的选
项代号填在括号里（不定项） 1、中层干部需要的是（ ） A.能力 B.能干 C.无为 2、下面关于管理者的描述正确的是（ ） A. 管理者要多说多做 B. 有时候要睁一只眼闭一只眼 C. 用高学历的人 D. 对下属的事情可以不问，但要了解 3、把不能负责的事情推给上级，这种推脱（ ） A. 表明工作人员缺乏能力 B. 不是推卸责任，而是委托给适合负责该事情的人 4、您认为进行工作检查时应该（ ） A. 定期检查 B. 不定期检查 5、您认为应该吧工作进展都及时向上级汇报吗？（ ） A. 应该 B. 不应该 6、上级向您授权，对此说法，正确的选项有（ ） A. 获得授权是一种荣誉 B. 为了持续保有这种权力就不要太
请问：怎样才能合情合理的做到这一点 呢？
一、领导比管理更重要
分析： 1、管理者的顾虑 2、领导者要先得人心 3、例行事务与例外事宜
一、领导比管理更重要
• 1、领导不是管理的一部分 （1） 领导和管理是有区别的，不能混
为一谈 （2）管理分为两个层面：一是管理哲
学，一是管理科学 （3）领导比较柔性，制度比较刚性 • 2、过渡管理，缺乏领导 （1）过分重视管理会带来制度危害 （2）个案研讨
辆都不能驶到茅门。有一次楚王紧急召见太 子，天刚下过雨，平地积水难行，太子把车 子驶到茅门。廷理挡驾，举起兵器刺伤马匹。 太子跑进朝堂，向父王哭诉，楚王让太子从 后门离去，只提高廷理的薪俸，亦未因此而 晋升廷理的官职。
-------《韩非子》
问题
1、廷理难道就不能变通一下吗？ 2、如果你是廷理，你会如何处置？ 3、楚王为什么只提高廷理的薪俸，而不
自检
请您结合中国的习惯和文化，把下列表述中正确的选
项代号填在括号里（不定项） 1、中层干部需要的是（ ） A.能力 B.能干 C.无为 2、下面关于管理者的描述正确的是（ ） A. 管理者要多说多做 B. 有时候要睁一只眼闭一只眼 C. 用高学历的人 D. 对下属的事情可以不问，但要了解 3、把不能负责的事情推给上级，这种推脱（ ） A. 表明工作人员缺乏能力 B. 不是推卸责任，而是委托给适合负责该事情的人 4、您认为进行工作检查时应该（ ） A. 定期检查 B. 不定期检查 5、您认为应该吧工作进展都及时向上级汇报吗？（ ） A. 应该 B. 不应该 6、上级向您授权，对此说法，正确的选项有（ ） A. 获得授权是一种荣誉 B. 为了持续保有这种权力就不要太
请问：怎样才能合情合理的做到这一点 呢？
一、领导比管理更重要
分析： 1、管理者的顾虑 2、领导者要先得人心 3、例行事务与例外事宜
一、领导比管理更重要
• 1、领导不是管理的一部分 （1） 领导和管理是有区别的，不能混
为一谈 （2）管理分为两个层面：一是管理哲
学，一是管理科学 （3）领导比较柔性，制度比较刚性 • 2、过渡管理，缺乏领导 （1）过分重视管理会带来制度危害 （2）个案研讨
辆都不能驶到茅门。有一次楚王紧急召见太 子，天刚下过雨，平地积水难行，太子把车 子驶到茅门。廷理挡驾，举起兵器刺伤马匹。 太子跑进朝堂，向父王哭诉，楚王让太子从 后门离去，只提高廷理的薪俸，亦未因此而 晋升廷理的官职。
-------《韩非子》
问题
1、廷理难道就不能变通一下吗？ 2、如果你是廷理，你会如何处置？ 3、楚王为什么只提高廷理的薪俸，而不
中高层管理干部领导力培训教材PPT40页课件
八、基中层干部的沟通艺术
2、部门冲突与合作 部门冲突
——观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异 ——利益冲突：各部门都会存在小团体利益 ——职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 ——目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 ——内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张 ——工作受影响，最终企业整体利益受损失
目录
一、领导的角色定位 二、领导工作的原则 三、领导工作的内容 四、领导工作的过程 五、领导与制度化建设 六、优秀领导者的素质 七、领导如何激励下属 八、中高层干部的沟通艺术
管理语录（一）
人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一流的 人才便没有一流的企业，这已是成功的企业家们 的共识；然而，有了一流的人才，还必须善于组 合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。
六、优秀领导者的综合素质
（5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力，人是情感动物， 以情动人的艺术。 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征
鲁迅曰：无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫
六、优秀领导者的综合素质
3、提高领导者综合素质的途径： （1）学习化生存： ——内容选择、吸收速度 （2）交友与“以人为镜” （3）勤于思考总结
八、基中层干部的沟通艺术
人际交往障碍 ——利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 ——不对称信息：信息传递的误差引起误解 ——情感冲突：体现为处理问题的态度和方法
对企业管理干部的特别提示：
中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理者 必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做:“打人 不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。
中层管理的角色定位和认知培训课件课件(36张)
20%
不走样的复制创新工作 并转化为可操作的程序
高层
10% 检查终端的符合性
20% 批准方案，提供资源
70% 新的思路、方向、路线 否定自己过去，并试验
定位分析（上中下三层的定位分析）
管理者的角色定位分析表
类别 承上
启下 平行
权责分析
对组织目标负责 承担单位职责，执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理，对自我的成长、进步负责
定位误区（避免两种病症）
老经理综合症
“治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状， 要适当地给自己、下属以压力， 努力创新，否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不 愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯 性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制 不利，事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正 和严格要求不够，过于泛人情化。
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
沟通、协调、合作
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待
用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别；
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信。
定位误区（常见角色错位）
二
不走样的复制创新工作 并转化为可操作的程序
高层
10% 检查终端的符合性
20% 批准方案，提供资源
70% 新的思路、方向、路线 否定自己过去，并试验
定位分析（上中下三层的定位分析）
管理者的角色定位分析表
类别 承上
启下 平行
权责分析
对组织目标负责 承担单位职责，执行上司的指示
发现问题和提出建议 自我管理，对自我的成长、进步负责
定位误区（避免两种病症）
老经理综合症
“治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状， 要适当地给自己、下属以压力， 努力创新，否则只会让部门乃至 企业走向衰败。
症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不 愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯 性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制 不利，事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正 和严格要求不够，过于泛人情化。
对下属目标达成负责 对下属按要求履行岗位职责负责
对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
沟通、协调、合作
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待
用级别看待遇，不问所付出几何，但 求其待遇要符合级别；
官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什 么都是自己说了算，不懂得也不重视发 挥团队的智慧。
认为自己在本部门比上级更具有专业权 威和个人威信。
定位误区（常见角色错位）
二
《中层管理培训》课件
成功案例分享
案例名称：某公司中层管理实践案例
案例背景：介绍该公司的行业背景、规模、目标等
案例描述：详细介绍该案例的具体实践过程，包括中层管理者的角色、职责、任务等
案例分析：分析该案例的成功原因，包括管理理念、团队建设、沟通协调等方面
案例启示：总结该案例对其他中层管理者的启示和借鉴意义
失败案例剖析
案例背景介绍
改进措施与建议
失败原因分析
教训总结与反思
案例启示与经验总结
* 分析当前中层管理实践的不足，提出未来改进方向* 展望未来发展趋势，为中层管理实践提供参考
* 介绍案例涉及的企业、行业背景及面临的问题*描述中层管理实践的挑战与困境
* 详细阐述中层管理实践的解决方案及实施过程* 包括组织结构调整、流程优化、团队建设等方面的措施
《中层管理培训》PPT课件
PPT,a click to unlimited possibilities
YOUR LOGO
汇报时间：20X-XX-XX
汇报人：PPT
目录
01
添加目录标题
02
培训背景与目标
03
中层管理角色定位
04
中层管理技能提升
05
中层管理实践案例分析
06
中层管理未来发展趋势与挑战
单击添加章节标题
未来发展中层管理需要具备的能力和素质
创新能力：能够发现和实施新的想法和解决方案，推动公司的持续发展
学习能力：能够不断学习和提升自己的技能，适应快速变化的环境
团队合作能力：能够与团队成员协作，共同完成任务，实现共同目标
战略思维能力：能够理解和实施公司的战略目标，具备制定和执行计划的能力
领导能力：能够激励和引导团队，建立良好的工作关系，提高团队绩效
案例名称：某公司中层管理实践案例
案例背景：介绍该公司的行业背景、规模、目标等
案例描述：详细介绍该案例的具体实践过程，包括中层管理者的角色、职责、任务等
案例分析：分析该案例的成功原因，包括管理理念、团队建设、沟通协调等方面
案例启示：总结该案例对其他中层管理者的启示和借鉴意义
失败案例剖析
案例背景介绍
改进措施与建议
失败原因分析
教训总结与反思
案例启示与经验总结
* 分析当前中层管理实践的不足，提出未来改进方向* 展望未来发展趋势，为中层管理实践提供参考
* 介绍案例涉及的企业、行业背景及面临的问题*描述中层管理实践的挑战与困境
* 详细阐述中层管理实践的解决方案及实施过程* 包括组织结构调整、流程优化、团队建设等方面的措施
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培训背景与目标
03
中层管理角色定位
04
中层管理技能提升
05
中层管理实践案例分析
06
中层管理未来发展趋势与挑战
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未来发展中层管理需要具备的能力和素质
创新能力：能够发现和实施新的想法和解决方案，推动公司的持续发展
学习能力：能够不断学习和提升自己的技能，适应快速变化的环境
团队合作能力：能够与团队成员协作，共同完成任务，实现共同目标
战略思维能力：能够理解和实施公司的战略目标，具备制定和执行计划的能力
领导能力：能够激励和引导团队，建立良好的工作关系，提高团队绩效
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
主要内容
1、具备的基本管理者所需素质与能力 2、管理者在企业的作用与角色 3、管理方法：猴子管理法
培训效果，取决于你注意什么和想要听什么。
没有经过训练的员工是企业最大的成本！ 没有经过训练的大脑是人生最大消耗
学习的五个境界：
知道—悟到—做到—传道—得道 得道：成为习惯 传道：与人分享
做到：付诸实践 悟到：领悟内涵 知道：大致了解
✓ 管理就是资源的控制、 分配、使用、升值。
✓ 任何一种管理必须符合 企业的自有资源状况、 特定的历史发展阶段特 点和战略发展需要。
✓ 永远没有最好的管理， 只有适用的管理。
✓ 管理第一是安全，第二 是秩序，第三是活力。
✓ 管理 的最高宗旨就是促 使组织的所有成员的潜 在能量得到最大阶段的 发挥，并向一个共同的 目标努力。
2.内部供应链
(1)内部供应链的内容 企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三 个方面： ①信息流 ②服务流 ③物流
(2)内部供应链的特征
①内部客户是按内部供应链次序形成的。像外 部供应链一样，上游是下游的供应商，下游 是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户 的关系是固定的。
②三种形式的供应链交织在一起，特别是服 务供应链和信息供应链容易交织在一起，容 易引起人们对内部客户关系的误解。
中层管理者的角色定位
管理层次与角色
经营 决策者 计划组织者
具体实施者
正副总经理、 总经理助理
部门经理、副经 理、业务经理
基层员工
第一节 作为下属的经理
1.代表公司，对所负责的部门实施管理 2. 具有服从意识和抬轿意识 3.具有全局观（从公司角度考虑问题） 4.做正确的事情 5.实现个体价值
作为下属的经理常见误区
✓ 在管理时要假设任何情 况都可能发生，任何人 都有可能违规。
✓ 员工的潜能发挥和工作 业绩取决于领导人的素 质和技巧。
管理者基本的思维原则
➢ 外部出了问题，从内部找起； ➢ 员工出了问题，从领导找起； ➢ 工作出了问题，从自身找起； ➢ 经营出了问题，从管理找起； ➢ 今天出了问题，从昨天找起。
些明显 违反原则和规范的话，如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，
有人就在下面当着某经理的面议论说“公司还不发工资，我们手里的事先停下 来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。”
第二节 作为同事的经理人
1.同事是我的内部客户
客户满意 客户满意主要指下面三个方面：
内部客户满意
1.部门间的相处 企业里，部门之间交往，主要有两种方式： （1）各部门按照职责要求去完成工作， 也就是各司其职。这是传统的做法。 （2）在履行自己职责的同时，获知其它 部门的满意度。这是本课程提倡的内部客 户的观念。
误区一：内部人控制 误区二：充当同情者的角色
【自检】假如你遇到下面事例中的情况，会如何去想、去做？ 分组讨论，选举代表发言。
【事例1】 几个员工议论考勤。但他们几个人可能都不是经常违犯者，也
不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了 。
【事例2】 有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“闲话”，或者说一
“习”比学更重要
学＋
习 ＝ 学习
知识
（意识层)
不断练习
能力
内化 （潜意识)
持续学习 = 精于不断改进
管理者应具备的能力素质
难以胜任管理岗位的品格
对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 野心勃勃，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义.
（5）个人魅力：
魅力是人的素质能力在社会群体中释放出来的特有 的吸引力和凝聚力。管理者施展个人魅力，让你的员工 追随你。
管理人员的十大铁律
维护公司利益 维护上级形象 遵守公司纪律 服从工作安排 按时完成任务
保守企业机密 不贪不义之财 杜绝不良恶习 禁传流言蜚语 永远公私分明
关于管理的基本认识
良好管理者的品格
尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则：品行端正，不谋私利； 决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力； 精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休； 事业成就：强烈的追求成功的欲望； 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通：善于表达，有效劝服； 培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作； 组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。
各层次人员必要技能分析表
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
人事能力
判断能力
备 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要
（4）心理素质
1.敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质
2.竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的稳定 态度以及与之相适应的习惯行为方式
管理者的综合素质
（1）品德素质： 思想境界高、有事业追求、良好的道德修养
（2）知识素质： 具有技术或工商管理方面的职能知识，及不 限于职能方面的各方面知识，即所谓的博学。
管理者的综合素质
（3）能力素质
技术能力：业务方面的知识和掌握的熟练程度。 人事能力：指与员工共事的能力，它是组织、协调、
配合以及创造出一种能使员工安心工作并能自由发 表意见的环境能力。 规划决策能力：指遇到问题能从大处着眼，认清形 势，统筹规划，果断作出正确决策的能力。 认识问题、分析问题与解决问题的能力：这些对于 每个层次的管理人员都同样重要；但随着管理层次 的上升，技术能力所占的比重会下降，而规划决策 能力所占比重会上升。
竞争心态（敢于面对竞争，是有自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性） 3.坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量体
现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气
管理者的综合素质
学习能力：学习能力是获得和运用知识的能力，现代的资 源管理理论认为，学习能力是21世纪人才的重要标志之一。 创新能力：突破常规思维的束缚，摆脱惯有思维的定势， 为我们的事业开辟新领域，打开新局面。
1、具备的基本管理者所需素质与能力 2、管理者在企业的作用与角色 3、管理方法：猴子管理法
培训效果，取决于你注意什么和想要听什么。
没有经过训练的员工是企业最大的成本！ 没有经过训练的大脑是人生最大消耗
学习的五个境界：
知道—悟到—做到—传道—得道 得道：成为习惯 传道：与人分享
做到：付诸实践 悟到：领悟内涵 知道：大致了解
✓ 管理就是资源的控制、 分配、使用、升值。
✓ 任何一种管理必须符合 企业的自有资源状况、 特定的历史发展阶段特 点和战略发展需要。
✓ 永远没有最好的管理， 只有适用的管理。
✓ 管理第一是安全，第二 是秩序，第三是活力。
✓ 管理 的最高宗旨就是促 使组织的所有成员的潜 在能量得到最大阶段的 发挥，并向一个共同的 目标努力。
2.内部供应链
(1)内部供应链的内容 企业内部的组织结构实际上是一个内部供应链，包含三 个方面： ①信息流 ②服务流 ③物流
(2)内部供应链的特征
①内部客户是按内部供应链次序形成的。像外 部供应链一样，上游是下游的供应商，下游 是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户 的关系是固定的。
②三种形式的供应链交织在一起，特别是服 务供应链和信息供应链容易交织在一起，容 易引起人们对内部客户关系的误解。
中层管理者的角色定位
管理层次与角色
经营 决策者 计划组织者
具体实施者
正副总经理、 总经理助理
部门经理、副经 理、业务经理
基层员工
第一节 作为下属的经理
1.代表公司，对所负责的部门实施管理 2. 具有服从意识和抬轿意识 3.具有全局观（从公司角度考虑问题） 4.做正确的事情 5.实现个体价值
作为下属的经理常见误区
✓ 在管理时要假设任何情 况都可能发生，任何人 都有可能违规。
✓ 员工的潜能发挥和工作 业绩取决于领导人的素 质和技巧。
管理者基本的思维原则
➢ 外部出了问题，从内部找起； ➢ 员工出了问题，从领导找起； ➢ 工作出了问题，从自身找起； ➢ 经营出了问题，从管理找起； ➢ 今天出了问题，从昨天找起。
些明显 违反原则和规范的话，如因为公司过了发薪日几天了，还没有发工资，
有人就在下面当着某经理的面议论说“公司还不发工资，我们手里的事先停下 来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。”
第二节 作为同事的经理人
1.同事是我的内部客户
客户满意 客户满意主要指下面三个方面：
内部客户满意
1.部门间的相处 企业里，部门之间交往，主要有两种方式： （1）各部门按照职责要求去完成工作， 也就是各司其职。这是传统的做法。 （2）在履行自己职责的同时，获知其它 部门的满意度。这是本课程提倡的内部客 户的观念。
误区一：内部人控制 误区二：充当同情者的角色
【自检】假如你遇到下面事例中的情况，会如何去想、去做？ 分组讨论，选举代表发言。
【事例1】 几个员工议论考勤。但他们几个人可能都不是经常违犯者，也
不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了 。
【事例2】 有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“闲话”，或者说一
“习”比学更重要
学＋
习 ＝ 学习
知识
（意识层)
不断练习
能力
内化 （潜意识)
持续学习 = 精于不断改进
管理者应具备的能力素质
难以胜任管理岗位的品格
对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈当下属； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问; 目光短浅，缺乏战略头脑； 冷漠、孤僻，骄傲自大； 野心勃勃，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 背信弃义.
（5）个人魅力：
魅力是人的素质能力在社会群体中释放出来的特有 的吸引力和凝聚力。管理者施展个人魅力，让你的员工 追随你。
管理人员的十大铁律
维护公司利益 维护上级形象 遵守公司纪律 服从工作安排 按时完成任务
保守企业机密 不贪不义之财 杜绝不良恶习 禁传流言蜚语 永远公私分明
关于管理的基本认识
良好管理者的品格
尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则：品行端正，不谋私利； 决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力； 精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休； 事业成就：强烈的追求成功的欲望； 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通：善于表达，有效劝服； 培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作； 组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。
各层次人员必要技能分析表
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
人事能力
判断能力
备 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要
（4）心理素质
1.敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质
2.竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的稳定 态度以及与之相适应的习惯行为方式
管理者的综合素质
（1）品德素质： 思想境界高、有事业追求、良好的道德修养
（2）知识素质： 具有技术或工商管理方面的职能知识，及不 限于职能方面的各方面知识，即所谓的博学。
管理者的综合素质
（3）能力素质
技术能力：业务方面的知识和掌握的熟练程度。 人事能力：指与员工共事的能力，它是组织、协调、
配合以及创造出一种能使员工安心工作并能自由发 表意见的环境能力。 规划决策能力：指遇到问题能从大处着眼，认清形 势，统筹规划，果断作出正确决策的能力。 认识问题、分析问题与解决问题的能力：这些对于 每个层次的管理人员都同样重要；但随着管理层次 的上升，技术能力所占的比重会下降，而规划决策 能力所占比重会上升。
竞争心态（敢于面对竞争，是有自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容性） 3.坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量体
现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气
管理者的综合素质
学习能力：学习能力是获得和运用知识的能力，现代的资 源管理理论认为，学习能力是21世纪人才的重要标志之一。 创新能力：突破常规思维的束缚，摆脱惯有思维的定势， 为我们的事业开辟新领域，打开新局面。